联想柳传志谈文化融合问题
不是颠覆,是改善(颠覆还是融合——互联网思维拷问传统产业①)——对话联想控股有限公司董事长柳传志
不是颠覆，是改善（颠覆还是融合——互联网思维拷问传统产业①）——对话联想控股有限公司董事长柳传志制图：蔡华伟相对于以大规模生产、大规模销售和大规模传播为特征的工业化思维而言，互联网思维正通过对市场、用户、产品以及产业价值链的重构，把人类带入一个以开放、平等为特征的信息化革命的全新时代。
互联网思维改变着时代，也拷问着传统产业——互联网思维带来的是冲击还是机遇？互联网思维将颠覆传统产业还是将加速传统产业的升级？将互联网思维融入传统产业，意味着更大的风险还是更好的发展？本版推出系列报道，与企业家对话，共同探讨互联网思维对传统产业的影响。
——编者■在中国，传统行业做得并不成熟，崭新的互联网模式的涌现，正好为转型发展提供了难得机会。
■互联网思维与传统产业的对接，会改变传统的商业模式。
从结果看，大致会产生这么几个效应：长尾效应、免费效应、迭代效应和社交效应。
■互联网思维开放、互动的特性，将改变制造业的整个产业链。
传统制造业自动化、柔性化、模块化程度有望大幅提升，进而让低成本的定制化生产成为可能。
与西方发达国家相比，中国在互联网应用的某些方面占着“便宜”记者：经过媒体近期密集曝光和讨论，“互联网思维”俨然已经成为我国经济界、产业界炙手可热的词汇。
不过，有意思的是，这个看上去闪耀着思想光芒的词汇，它的发源地并不是众多互联网应用的创始地美国，而是中国。
您怎么看待这一现象？为何互联网思维在中国受到如此热捧？柳传志：我看待互联网思维的角度可能与其他人不太一样。
作为联想控股的董事长，我一直思索的问题是，传统行业到底能跟互联网发生怎样的关系，换句话说，应该怎么去通过互联网应用把传统业务发展得更好。
站在这样的角度，我发现与西方发达国家相比，中国在互联网应用的某些方面占着“便宜”。
众所周知，经过几百年的发展，西方发达国家传统制造业、服务业都已比较成熟，要实现传统业务与移动互联网崭新业务模式的对接，肯定会不太自然，也存在一定困难。
创业成功人物——柳传志
1997年 整合成立联想集团有限公司； 2000年 联想集团销售收入达284亿元人民币，名列全 国高新技术百强第一名，全国计算机行业第一名，被 评为全国优秀企业，国家120家试点大型企业集团之一， 联想集团被《商业周刊》评选为“全球最佳科技企业” 第八名；
2001年 联想投资成立，由朱立南执掌； 2002年 融科智地和天津顺驰集团合资成立了 天津顺驰融科智地有限公司；
• 经历简介 • 1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市； • 1961～1967年，在西安军事电讯工程学院学习； • 1967-8至1968-11国防科委成都十院十所，实习研究员； • 1968-11至1970-4湖南西湖解放农场、广东珠海白藤农场劳动 • 1970-4至1983-10中科院计算技术研究所，助理研究员； • 1983-10至1984-11中科院人事局领导干部处，干部； • 1984年至2002年任联想集团总裁； • 2002年至今任联想控股公司总裁； • 2009年9月，任联想控股公司董事长
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• 这事的确让柳传志为难了，看着一生勤勤恳恳工作的老领导，柳传志心 里极为矛盾。他走到老领导面前，接过手里的一小摞资料，说：“你现 在在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里，给你站五分钟。”老领导满 脸尴尬。柳传志语气更加坚定了：“现在你必须罚站，不这样，今后的 会议就没法开了，所有的人都忙，那就都有理由迟到。” 老领导理解柳传志的做法，还真的在会议室门口站了足足一分 钟。 还有一次，联想集团召开高层领导人会议。柳传志早早准备好材料， 进了到会议室的电梯。不巧，电梯突然卡在两层楼之间不再上升了。柳 传志被困在电梯里，要上上不去，要下又下不来。 “我只有等他们（维修人员）赶来把故障排除，在里面耗着，干着 急。”电梯很快就修好了，柳传志迅速冲上楼，可是他赶到会场时，会 议已开始好一会儿了。看到大家都坐在会议室等着自己，柳传志十分愧 疚。他一句话都没有解释，自觉接受惩罚，在会议室站了一分钟。
现代企业文化的五大特征分析
现代企业文化的五大特征分析1992年，约翰·科特教授和同事詹姆斯·核斯克特教授出版了专著《企业文化与经营业绩》，在该书中，科特总结了他们1987—1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，证明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，他们认为：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。
并且预言，在近十年内，企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。
这个观点对经济的发展和企业的行为产生了深远的影响。
纵观世界成功企业的经营实践，人们往往可以看到，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，常胜不败，归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。
一、当前民营企业现状也许这些年大家对那些倒下去的民企还记忆尤新，比如巨人倒下、三株枯萎、飞龙落地、标王折翅、小霸王别姬……这些失败的民企现在还有人拿它当歌谣，广东省民营企业文化协会顾问、广东省人民政府文史馆名誉馆员陈健说，有关人士预测中国民营企业有60％在五年内破产，有85％将在10年内消失，就目前而言，我国民营企业平均寿命只有2.9年。
有人认为，民营企业迅速消亡的原因主要在于缺乏有效的组织构建，没有建立职业化的管理队伍；但陈健认为，民营企业内部没有形成与设备现代化、管理现代化相适应的企业文化理念和企业文化氛围也是一个非常重要的原因，企业员工在经营活动中没有与企业形成共有的价值观念和行为准则。
而作为企业，应该更加注重人文的东西，注重人对企业的重要性，而不仅仅是技术设备的先进性，企业文化就显得分外重要。
二、企业管理核心的演进从世界范围来看，20世纪企业管理的核心经历了三个重要阶段。
第一阶段是战后50－60年代，伴随着系统论、控制论、信息论等新兴学科的相应产生，以组织管理为特征的管理科学理论应运而生，那时企业管理的核心是人、财物的管理。
行为科学和管理科学理论的应用成效显著，国内劳动生产率大大提高，新的技术发明涌现，企业规模越来越大，美国成为其实的头号经济强国。
联想并购案
联想收购ibm pc业务联想简介联想控股有限公司的前身是成立于1984年的中国科学院计算所新技术发展公司，由中科院计算所11名科研人员凭借20万元资金创立。
2008年，联想控股综合营业额1152亿元，总资产644亿元，历年累计上缴国家各种税收126亿元，公司员工总数近3万人。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第24，2007年度中国企业500强排名中名列第22。
2010年，全国民企500强排名第3位。
1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元背景·柳传志传奇联想公司创立于1984年，柳传志是创始人之一。
1988年以来，他担任联想集团主席至今，并一直负责联想集团的整体策略制定与管理。
1999年，柳传志被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商界风云人物”之一。
2000年，他被美国《商业周刊》杂志评为“亚洲之星”之一。
此后，他还在2001年获美国《时代》杂志评为“全球二十五位最具影响力的商界领袖”之一。
IBM简介IBM，即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，其业务遍及 170多个国家和地区。
2008年，IBM 公司的全球营业收入达到 1036亿美元，在美国共计注册 4186项专利，成为美国历史上首家在单一年度专利注册数量超过 4000项的公司。
主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售约9500名员工。
但是自2001年已经累计亏损三年半。
2001年亏损状况为3.97亿美元,2002年为1.71亿美元,2003年为2.58亿美元。
而2004年上半年已亏损1.39亿美元全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三。
40岁的杨元庆在谈到DELL的时候，尽管依然充满着敬佩，但言语中已然不自觉地露出自己的霸气和野心。
“DELL是一间非常成功的公司，已经把效率做到了极致，再不可能有另一家美国公司能做到DELL的程度，但是，会有一家中国的公司可以做到。
柳传志：联想的国际化之路
柳传志：联想的国际化之路柳传志，联想控股有限公司董事长近日，联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志先生应美国加州大学伯克利分校，以及硅谷20家协会联合邀请，在伯克利大学和硅谷进行了题为“联想集团成功并购IBM PC业务——中国企业国际化之路”的演讲。
三大成功经验帮助联想自身升级转型，成功并购IBM PC业务1990年之前，中国的电脑行业实际上是一个闭关自守的行业。
当时的领军人物是长城，由国家投资。
而之所以说是闭关自守，主要是因为进口机器需要批文，并且要征收高额的关税，由于当时中国的电脑又贵又不好用，严重了影响了各行各业对信息化的要求，所以，国家在1991年、1992年前后开始大幅度降低关税，最后在1992年取消了批文，于是很多外国PC企业大举进入了中国，使得中国的电脑厂商几乎溃不成军。
当时的联想还是一个很小的企业。
面临这样的局势，联想进行了研究和分析，讨论在无论资金、技术、人力管理等各方面，都跟国外企业无法比较的情况下，联想到底还能不能坚持自己的品牌。
在柳传志的领导下，联想首先对自己进行了彻底改进，从组织架构到业务模式进行了整体的调整。
这果然让联想的业务得到了长足的发展，到2001年，联想不仅成为了中国市场的第一，更是除日本以外亚洲市场中的绝对第一位。
降低成本：联想对公司的成本问题进行了认真地分析和研究，发现元器件成本占了整体成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相对较低。
加之由于电脑的各个部件均在发展之中，如CPU的价格变换就非常迅速和突然。
因此，如果库存时间长，将对成本造成巨大的影响。
于是，联想明确了主攻方向——如何压缩库存。
此外，选择怎样的订购方式，如何预测市场，每一个细节，联想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。
按需研发：联想一度没有那么多资金能够大量招募研究人员，在开发方面有更大的投资，这就要求联想要更多地集中于市场的要求，把成熟的技术用在产品上来提高毛利。
比如，在1998、1999年Intel 开始普及时，个人买电脑后，除了发烧友以外，一般的老百姓上网很困难。
联想并购案例分析
第四节（案例）并购后企业文化融合的实证分析—联想与IBM PC企业并购完成只是并购目的实现的开始，最终能否实现并购战略，很大程度上取决与文化融合是否成功。
一个融合成功的企业文化对于并购战略的顺利实施，能够起到举重若轻的作用，将并购前的两家企业在价值观等深层次问题紧密的融为一体，展现并购后的真正实力；如果文化融合难以成功，对于并购最终能否成功也将构成一个极大的挑战。
2005年5月1日，在中国企业并购史上是一个值得纪念的日子：联想并购IBM的PC 事业宣布成功，完成“蛇吞象”的并购壮举。
即使到了今天，关于并购以后文化融合问题仍在争论与关注之中。
为什么业界人士会这么关注并购以后的文化融合问题？反映出文化融合仍然对于并购的影响是深远的，其中很大原因是并购以后文化融合难题使得企业损失巨大，如TCL并购法国汤姆逊彩电以及阿而卡特所经历的。
时间已过去2年，让我们再回过头来审视一下联想并购IBM的PC事业部以后的文化融合问题。
一、对象介绍①IBM的PC事业部是IBM开创了个人电脑市场，并成为行业领头羊。
但随着戴尔和惠普的崛起，IBM电脑PC销售额不断下滑，连年亏损，在1998年PC部门的亏损额就已达到了9.92亿美元。
对于IBM的管理层而言，竞争激烈、技术含量相对较低的PC业务早已成了食之无味的“鸡肋”，他们所着眼的是计算机服务、软件、服务器与存储以及计算 机芯片等技术含量更高、盈利能力更强的高端市场。
IBM的PC事业部的历史背景。
1981年，IBM正式发布历史上第一台PC。
1984年，IBM推出首款便携式电脑——重30磅的IBM Portable PC。
1986年，IBM推出最小的全功能个人电脑-重量小于13磅的PC Convertible。
1987年，IBM推出 Personal System/2（PS/2）个人电脑系列。
1992年，IBM 推出ThinkPad，这是业界首款笔记本电脑，拥有10.4英寸的TFT显示屏和红点（TrackPoint）定点设备。
柳传志解读企业文化
柳传志解读企业文化作为一个传奇人物，柳传志的复出带给人们无限的遐想。
在第二届创业家年会上，面对与会的众多嘉宾、媒体，联想控股董事长兼总裁柳传志意气风发，发表了一场精*的主题演讲。
发展空间、物质回报的激励、愉快的软环境、企业声望；核心价值观和企业利益、企业文化成为了他复出后最关注的关键词。
企业留住人才需要四个条件怎么样能够发现人、用好人、留住人，这是企业家都面临一个共同的问题，往上有可能有突破扶摇直上，如果做得不好，就可能停滞不前，甚至会退下去。
一个真正有能力的人来到一家企业，他为什么愿意在这家企业发展？柳传志认为，首先，这个企业会有很大的发展空间，人才在这个企业工作的时候觉得有奔头，整个公司有奔头。
第二，他要拿到自己认为物有所值的物质回报的激励。
第三，在这个企业工作的时候，能够心情非常愉快，上下级团结一致，没有办公室*，这个软环境是非常重要的。
第四，是他所在的这家企业能够有更好的声望。
柳传志表示，对于今天的联想，如何留住人才依然是企业面临的重大问题。
“对于我们现在这些企业来说，别的先不提，激励和让大家在这里工作，能够团结一致、心情愉快，我想是留住人非常重的一方面。
激励这个问题光有物质激励肯定是不够的，我想能够有第三条，让大家能够团结一致很好地工作，这是能够弥补中小企业激励方面的困难暂时的不足。
真要能够把这个做好，企业文化是极其重要的。
”柳传志称道：“企业文化实际真是一个企业的灵魂。
”做企业就像攀珠穆朗玛峰柳传志表示，企业文化主要包括两部分内容，一个是企业核心价值观，一个是企业利益。
联想的核心价值观是什么？柳传志认为，企业利益为第一位，另外还有求知进取、以人为本，等等。
他认为，每个企业的价值观都是不一样的，做服务业、做制造业，包括做投资的都会有各自不同的价值观。
“每一个企业不管一样不一样，就像攀珠穆朗玛峰一样，最重要是上到山顶。
核心价值观的意思是要上到山顶，但是你可以不同，不同的意思是你可以从南坡上，也可以从北坡上，但是不能这个企业一半人从南坡上，一半人从北坡上，所以一定要有一个核心价值观。
试论联想公司的跨文化管理
试论联想公司的跨文化管理随着世界经济一体化进程的加快,在大量外资企业进入中国市场的同时,中国一些有实力的企业也开始尝试着跨出国门开拓新的市场，跨国公司有如雨后春笋般出现。
据统计,中国在境外有投资企业6200家,投资达74亿美元,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。
在此背景下,走出国门的中国企业能否重视不同文化的差异，进而是否能够适应不同文化,对于企业经营活动的成功与否起至关重要的作用。
事实上，走出国门的中国企业在经营中不同程度上都受到文化差异的困扰，跨国公司内部多元文化交流的矛盾和冲突不断产生。
因此，通过认真分析研究公司跨文化冲突产生的原因及影响因素,找出有效对策，对于促进中国跨国企业健康发展具有理论和现实意义。
一、企业跨文化管理与跨国企业的发展(一)跨文化管理的概念跨文化,又叫交叉文化,是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。
企业跨文化管理,是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在企业管理的各个职能方面加入对应文化整合措施,有效地解决这种矛盾和冲突,从而高效地实现企业管理。
由以上定义可知,企业跨文化管理是一种管理活动,是在交叉文化条件下,实行企业管理的各项职能。
企业跨文化管理的对象,乃是具有不同文化背景的群体,这些群体有可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等;企业跨文化管理的目的,就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时,从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。
（二）跨文化管理对公司跨国经营成败的影响不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行改革开放以来，伴随着国外投资的涌入和我国企业不断走出国门，我国的中外合资企业得到了快速发展。
中外合资企业是不同国家的资本、技术、劳务、管理的结合，具有经营活动复杂、组织机构遍布世界各地等跨文化企业的特点。
我国在引进国外资金、技术以及管理制度的同时，在中外合资企业的跨文化管理方面也进行了不断地探索。
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联想柳传志谈文化融合问题
导读：本文是关于联想柳传志谈文化融合问题，希望能帮助到您！
企业文化在联想和IBM，虽然是东西方的公司，但是有根本相同的东西。
比如说求实、进取跟以人为本，他们提出像对客户的诚信，像创新，实际上这个内容是差不多的，和以人为本差不多的。
因此做到文化相同，大家把相同东西是什么，我们对清楚，哪些东西认为在联想符合做，在IBM不符合做，那么我们暂时不做，把它放在外面。
所以能够把相同东西寻找出来，然后用我们共同的有利的方法把它贯彻下去，这些东西都是联想以前做过的，如何贯彻这个文化。
关键的问题最高层如果能够互相认可，对这个文化能够认可他就能够往下一个一个做，如果高层不行，产生分裂，这个问题就比较大。
所以我们自己认为联想跟IBM的文化，听着很多地方差得很远，比如说也许联想纪律性很强，IBM更追求自由或者怎么样。
这个地方作为子文化的部分大家可以商量，开会迟到要不要罚站这些问题可以考虑。
但是相同的东西，根源的东西完全是可以提炼出来的。