人才继任计划体系规划(HR)

用合适的工具来判 断核心价值的符合 程度
基于能力模型的 基础上，定义职 位对任职者的能 力要求
业绩结果汇总 能力评估结果
绩效管理 体系提供
信息
核心价值评估结果
继任计划的工作步骤五 1 2 3 4 5 6 7 8
-制定现任者的发展计划
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根据现任者的评估结果，对人员进行分类，并制定相应的发展计划。
导师必须经过严格的审核，看其是否具有导师资格。导师将扮演着很重要的角色 ，他应该直截了当地告诉“徒弟”他的问题是什么，并建议他应该怎么样解决。
导师每月与继任者正式会面一次，了解：
✓ 继任者发展计划的进度，解决进度上的问题 ✓ 继任者参加了发展活动后的感受 ✓ 解答继任者在发展活动中的困惑，疑问等，给与行为和方法的指引 ✓ 在继任者参加的每个发展活动过程中和结束时与该活动的组织者（或者职能部门负责人）进行
的管理课程
继任计划流程蓝图
明确继任计划的 关键职位及其要求
明确和评估继任候选人
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为候选人制定发展 计划和确定继任者
人力资源部
人力资源部理解公司业务发展、组 织架构变化，重新确定需要继任计 划的岗位
为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价值的基础信息
继任计划体系与人力资源管理体系的连接 3
继任计划体系与人力资源管理体系中的多个模块相连接,其有效运作取决 于这些模块的正常运转。
绩效管理体系
提供绩效考核结果，为继任 者评估提供事实依据（业绩/能 力/核心价值） 建立导师制度，帮助继任候 选人成长
-明确继任候选人
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通过绘制关键职位的继任计划图，可以使组织内的高层对关键职位的板 凳深度了然于胸，并能事先作好相应的准备。
关键职位的继任计划图
示例
总经理 刘(46岁) A/2 王(40岁) B/2
生产经理
研发部经理 王(40岁) B/2 张(41岁) A/2
研发副经理
财务经理 高(48岁) B/3 徐(48岁) B/2
✓ 评估结果需要与被评估人进行面对面的正式沟通，对评估结果作必要的调整
✓教导评估人避免产生诸如“Halo Effect”等会导致误差的现象
继任计划的工作步骤八
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-制定继任候选人的果，导师将 “因人制宜”地制定发展计划，帮助 他们进一步提升，缩短与继任职位要求的差距。
继任计划的目的
引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才，创建内部优秀 人才库，培养更多“将来的”企业高级主管
提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力，确保领导层的连续性，并缩短填补 职位空缺的周期
为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系
保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效
需求
企业中期 发展计划
“在合适的时间和合适的地点 配置合适的人员”
继任计划
供应
经理群
组织结构
职业规划
非经理群
策略性的 人力规划
“拉动 ”(Pull)
继任计划的工作步骤
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继任计划大致可以分成八大步骤，而高层的支持、重视和参与应致始致 终地贯穿整个过程。
1 组织策 略确认/ 确定组 织核心 能力
2
确认关 键职位 清单
财务主管
注：
A-现在就可以提拔 B-还需要一定培养 C-现职位不很适合
1-绩效表现突出 2-绩效表现优秀 3-绩效表现一般 4-绩效表现较差
人力资源经理 姚(45岁) C/2 陈(40岁) B/1
人力资源主管
销售经理 吴(35岁) A/1
继任计划的工作步骤六 1 2 3 4 5 6 7 8
-明确继任候选人
对中坚力量者，应给予有针 对性的培训，帮助其进一步 提升其业绩和能力水平；
对表现尚可者，应保留原位 ，适当考虑其下一步发展机 会，并帮助其提高能力或业 绩水平。
对绩效不佳者和失败者，应 给予警告，甚至淘汰，在重 点提供业绩和能力辅导的同 时，必须加快对该岗位的继 任计划。
继任计划的工作步骤六 1 2 3 4 5 6 7 8
所有职位
...
长名单
...
短名单
继任计划的工作步骤三 1 2 3 4 5 6 7 8
-定义关键职位的能力要求
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基于能力模型，可对每个关键岗位确定其能力要求。
不同层级职位的不同能力要求
战略 领 导者
总监
管理能力 战略管理能力 组织变革能力
………..
经理
核心 价值
专业人员 辅助人员
专业能力 专业领域内的 各项知识、技能等
继任候选人的个人档案
示例
继任候选人的业绩／能力发展轨迹
能力 等级
超出
要求
2
4
5
达到 要求
1
3
未达到 要求
不能被 接受
需要 改进
达到 良好 要求
注： N 代表第N年绩效记录
非常 突出
业绩 等级
XXX培训记录 XXX奖惩记录 XXX职位变动记录 XXX个人情况概要
姓名： 年龄： 现任职位： 在位时间： 学历： 在天音的经历： 以往经历： 主要强项： 主要弱项：
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-明确继任候选人
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另外还需为继任候选人指派导师，在他们的发展过程给予及时的指导和 反馈，辅助继任者的成长。
导师制
公司会根据每个继任候选人的具体情况为其指派导师，与其交流思想、帮他开拓 、提供个人发展建议等。导师一般避免是继任候选人的上级，让他们的岗位职能 尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍沟通。
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在关键职位的继任计划图的基础上，选拔有潜质的人才作为关键职位的 继任候选人。
明确继任候选人的步骤
明确继任候选人的注意事项
根据员工绩效评估结果，结合各直 线经理推荐的高潜质员工，确定进 入公司人才库员工的名单；
从公司人才库中挑选出可能成为继 任者的备选名单。在挑选过程中， 人力资源部应与直线部门管理层进 行讨论，以便清楚的了解员工的能 力、行为和业绩，明确其发展潜力
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-评估现任者
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关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效 管理体系的高效运作的结果以及能力模型。
差距分析方法
差距分析的信息来源／方法
现任者的 能力表现
差距分析
职位对任职者 的能力要求
回顾该员工历年的 业绩表现
运用适当的能力评 估工具对现任者的 能力进行测评
✓ 管理能力
✓ 专业能力
✓ 核心价值
关键职位的 继任者的发 展计划
✓ 发展计划类 型
✓ 发展计划希 望达到的目 标
高层的支持、重视和参与
继任计划的工作步骤一 1 2 3 4 5 6 7 8
-明确组织的关键能力
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继任计划的第一步即从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力 资源策略出发，明确组织需具备的的关键能力。
XXX股份有限公司 继任计划体系规划
继任计划概述
2
继任计划(succession planning)，也称“接班人计划”，指通过有计划地 培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。
什么是继任计划？
继任计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员，以获得当前和 未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来 的业务需要。
并观察。
领导能力的养成，并在
每季委员会中关注，给
低
予能发展领导力的横向
任务。向A推进。
低
绩效
高
发展计划可采取的方式
✓ 在职训练 ✓ 行动学习项目 ✓ 跨职能轮岗/转职 ✓ 项目训练 ✓ 公司组织的课堂培训 ✓ 代理某高级职位 ✓ 导师指导 ✓ 360°度反馈 ✓ 参加MBA课程 / 外部培训机构举办
高
能 力中
绩效不 佳者
给予警告 ，提供有 针对性的 发展支持
。
中坚力量
计划下一步的提拔， 并提出特殊的发展
指导。
最佳者
规划多重快速发展 步骤，确保有足够
的薪酬。
表现尚可
考虑发展
中坚力量
进入下一个 发展机会。
失败者
淘汰出局
低
表现尚可
保留原位
低
中
高
业绩现状
对最佳者，应考虑加速其发 展步骤，并加快对该岗位的 继任计划；
关键职位确定的参考原则
关键职位的筛选过程
I. 这些职位与组织的关键能力紧密相
连，且对组织的未来发展起着至关 重要的作用；
II. 这些职位较为适合从内部培养和选
拔，而非外部招聘
III. 这些职位在组织内部属于中高层级
IV. 根据公司业务发展、组织架构和目
前的继任者变化情况确定需要新建 继任计划或者补充继任者的岗位
在挑选继任者备选对象时除了员工 的能力、业绩之外还应该关注员工 的行为是否符合公司文化的要求， 注重公司文化的传承性；
继任计划里包含了高度敏感的信息 ，需要妥善地加以保密以确保员工 的隐私和士气不受影响。
继任计划的工作步骤六 1 2 3 4 5 6 7 8
-明确继任候选人
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继任候选人明确后，必须为他们建立相应的个人档案，跟踪和监控其业 绩和能力的发展轨迹。
在能力评估上为追求更多的客观性，可以通过一系列方式努力减少误差：
✓ 在评估之前先不要对被评估人产生总体的分数，而是逐项按照评估表上的内容来思考和 填写
✓ 评分并不是最重要，但“事例说明/评议”却非常重要，需要实事求是记录被评估人的 所做所为
✓ 对候选人的评估分两次进行，先是指定的发展导师初评，后交由评估委员会集中讨论