百丽案例简析
百丽案例分析2024
引言概述：本文将对百丽公司的案例进行分析，以探讨其在市场竞争中的策略、运营模式和业绩表现。
百丽是一家知名的鞋类零售企业，其成功得益于其独特的品牌定位和市场拓展策略。
本文将从市场定位、产品策略、渠道管理、品牌建设和营销推广等五个大点进行详细阐述。
一、市场定位1.分析百丽公司的目标市场，并解析其市场定位策略。
2.探讨百丽如何通过市场细分和目标市场选择来实现市场定位。
3.分析百丽公司在市场定位中面临的挑战，并给出解决方案。
二、产品策略1.分析百丽的产品组合，包括产品类型、品牌范围和定价策略。
2.探讨百丽如何通过产品创新和研发来满足消费者的需求和不断变化的市场趋势。
3.分析百丽如何通过产品差异化来赢得竞争优势，并给出相应的案例。
三、渠道管理1.分析百丽的渠道布局和管理模式。
2.探讨百丽如何通过多渠道销售和线上线下结合来实现销售增长。
3.分析百丽在渠道管理中面临的挑战，并给出解决方案。
四、品牌建设1.分析百丽的品牌定位和品牌形象。
2.探讨百丽如何通过品牌建设来增强品牌竞争力和市场认知度。
3.分析百丽在品牌建设中所采取的策略和措施，并给出案例分析。
五、营销推广1.分析百丽的营销策略和促销活动。
2.探讨百丽如何通过广告、促销和公关活动来增加品牌曝光和销售额。
3.分析百丽在营销推广中的成功经验和不足之处，并给出改进建议。
总结：通过对百丽案例的分析，我们可以看到百丽公司在市场竞争中采取了一系列成功的策略和运营模式。
其市场定位精准、产品策略灵活、渠道管理多元化、品牌建设强大以及营销推广务实有效。
百丽在面临市场变化和竞争压力时也面临着一些挑战，包括市场细分不够深入、渠道管理过于分散等。
因此，百丽需要进一步加强创新能力，不断提升市场敏感性和适应性，以保持竞争优势并实现持续发展。
案例：女鞋企业百丽玩转多品牌战略
案例：女鞋企业百丽玩转多品牌战略前言：自1991年于深圳设厂至上市前的2006年，短短15年时间，百丽于2006年实现了年销售30多亿元，年盈利高达9.77亿元，比2005年增长逾4倍，比2004年盈利劲升13倍，2007年5月23日，百丽国际在香港成功上市，当日收盘市值达789亿港元，一度成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。
2010年，百丽在全球上市鞋类公司中市值排名第二位(第一是耐克公司,市值为358.6亿美元;第三是阿迪达斯,市值是111.5亿美元)。
庞大到吓人的数字背后，百丽究竟是如何做到的?秘诀是——始终坚持“做多品牌”与“渠道为王”并重的战略核心。
1、多品牌捆绑运作多品牌切入多个细分市场作为中国大陆最大的女装鞋零售商，百丽如同一个手握重兵的女装鞋军团，所采取的是多品牌策略，而且是独立品牌策略。
百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。
百丽鞋类自有及代理品牌包括百丽、天美意、他她、思加图、真美诗、美丽宝、妙丽、森达、百思图、JipiJapa、GEOX、BATA等近二十个，各个品牌分别进行精细化的人群定位和品牌营销。
比如，天美意和他她都定位于20岁左右的年轻女性，价位在300～500元，天美意的风格休闲舒适，他她更时尚正式;而主打品牌百丽定位在25～35岁的青年女性，风格更加成熟多变，价位在500～800元;思加图则是中高档女鞋的代表，价格在800～1000元，强调设计感和优良的制造工艺及材质。
这成为百丽提高企业市场份额的根本方式。
多品牌策略一方面使得百丽产品可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户层面。
百丽在细分市场方面的优势也使其可以通过多品牌策略获得各个细分市场的不同消费者，从而使公司获得稳定的收益。
而且，由于采用不同的子品牌，还可直接凭借品牌名称、商标，以及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。
捆绑运作，获得强势地位正因为手握十几个强势品牌资源，使得百丽在与强势终端大百货店的合作中同样处于强势地位，也使百丽更容易争取到许多优惠条件。
老牌企业转型成功案例
老牌企业转型成功案例
老牌企业转型成功的案例有很多，以下是其中几个：
1. 李宁：李宁是中国体育用品行业的老牌企业之一，曾经在市场上占据很大的份额。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，李宁面临着巨大的压力。
为了应对这种压力，李宁开始进行品牌重塑和转型。
他们重新定位了自己的品牌和产品，更加注重时尚和年轻化，同时也加强了线上销售和营销。
经过几年的努力，李宁成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
2. 百丽：百丽是中国鞋业市场的老牌企业之一，曾经在市场上拥有很高的知名度和美誉度。
然而，随着消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧，百丽也面临着巨大的压力。
为了应对这种压力，百丽开始进行数字化转型和升级。
他们加强了线上销售和营销，同时也推出了更加时尚和个性化的产品。
经过几年的努力，百丽成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
3. 沃尔玛：沃尔玛是美国零售市场的老牌企业之一，曾经在市场上拥有很大的份额。
然而，随着电商的兴起和消费者购物习惯的变化，沃尔玛也面临着巨大的挑战。
为了应对这种挑战，沃尔玛开始进行数字化转型和升级。
他们加强了线上销售和物流配送体系的建设，同时也推出了更加个性化和服务化的产品和服务。
经过几年的努力，沃尔玛成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
以上案例表明，老牌企业转型需要不断创新和适应市场变化，同时要注重品牌重塑和数字化转型。
只有紧跟时代潮流，才能在市场竞争中立于不败之地。
成功商业模式案例分析
成功商业模式案例分析篇1：中国鞋业之王百丽鞋业是中国鞋业之王。
在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle百丽、Teenmix天美意、Tata他她、Staccato思加图。
公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。
百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休闲牛仔名牌Levis。
百丽鞋就是美人鞋。
不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。
百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。
百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。
很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。
2.百丽怎样实现突破为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。
中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。
在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。
很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。
”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。
百丽名字取自法语Belle美人，上市行动代号为“ Cinderella”灰姑娘，它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。
3.百丽商业模式的核心百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。
Æ牢牢地控制终端百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。
有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。
百丽案例分析
百丽共经营8 个品牌，其中6 个是自有品牌，包括Belle(百丽)、 Staccato(思加图)、Teemix(天美意)、Tata(他她)，Fato(伐拓)以及 JipiJapa，另外有Joy&Peace（真美诗）及Bata 两个授权品牌。 产品价位从300元至2000元不等。而在同一目标群中，公司针对包 括上班、休闲、正式和运动场合提供了相应的鞋类产品，产品的针 对性较强。但从产品品牌定位图可以看到，公司产品虽然覆盖面较 广，但在较为休闲和时尚的鞋类产品中，缺乏高端产品（图1）。 而百丽国际表示未来准备自主开发、收购或者代理高端的休闲或者 时尚品牌，来平衡产品组合，以达到收益的最大化。
未来之路隐忧尚存 百丽国际未来的发展面临两大不确 定因素，首先就是市场开拓风险。百丽 上市集资主要用于开拓二三线城市，由 于百丽主攻中高档路线，二三线城市的 消费能力较一线城市为低，百丽面临一 定的业务风险；其二，百丽国际代理的 特许品牌在2006年占其营业额的28.6%， 百丽国际无法保证到期后仍然可以获得 续约，若未能续约，将对公司业务带来 重大不利影响。
纵向一体化的优势 1. 实行纵向一体化的业务模式，为百丽国际实行以市 场为导向的供应链管理提供了基础，便于公司对供应链 的各个主要环节进行及时、直接和有效的控制，以缩短 产品上市时间，并可以根据分销和零售环节的信息反馈 调整库存数量、种类等，进而减少非畅销产品的生产。 而其中一个最主要的优势是生产线能够根据市场需求迅 速补货，从而提高存货周转率，减低对资金的占用，提 升公司的流动性。 对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管 理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触， 从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对 市场作出及时、准确的决策。
多品牌策略一方面使得公司产品可以面向不同年龄、 性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户 层面。公司在细分市场方面的优势（十个销售区域） 也使其可以通过多品牌策略获得各个细分市场的不同 消费者，从而使得公司获得稳定的收益。而且，由于 采用不同的子品牌还可直接凭借品牌名称、商标，以 及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的 经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。但另一方 面，百丽不强调宣传公司整体品牌，对于市场推广而 言，广告费用的支出会较多，也不能够起到协同作用。
百丽--财务管理案例分析
百丽
达芙妮
2008 2009
速动比 1.67 率
资产负 3.0 债率% 利息保 12.9 障倍数 5
2.86
6.0
2010 2011 201 2008 2009 2010 2 2.69 1.94 2.15 0.75 1.94 2.45 3.3 7.4 7.6 9.14 13.4 5
2011 2012
百丽 2008 2009 2010 2011 2012 2008 2009
达芙妮 2010 2011 2012
存货周转 4.22 率
总资产周 1.05 转率
5.05
1.06
4.88
1.14
4.44 4.67 3.90
1.13 1.15 1.79
6.56
1.58
6.11
1.31
4.17
1.32
4.44
1.45
每股经营 -0.34 -0.08 现金流量
0.06
0.08 -0.07 -0.02 0.85
0.29
-0.14 -0.18
对于营运能力，并购之后的数据显示并购并 未对百丽营运能力产生太大影响，尤其是 百丽总资产周转率基本保持总体增长。但 不得不说的是，存货周转率和总资产周转 率在一定程度上并没有竞争对手达芙妮的 突出，而从其每股经营现金流来看，百丽 及其对手达芙妮资金状况都有一定的问题 存在。
2012
收入（百万 元） 利润（百万 元） 利润率％ 负债资产比 32859.0 5402.9 16.4 7.6
2011
28944.7 5264.8 18.2 7.4 30.7
2010
23705.8 3962.5 16.7 3.3 29.9
2009
百丽STP营销战略案例分析
百丽STP营销战略案例分析STP营销战略案例分析――以百丽集团鞋业为例目录什么是STP营销战略百丽集团鞋业为例具体阐述STP营销战略什么是STP战略, STP战略即市场细分Segmentation 一目标市场选择 Targeting 一市场定位 Positioning 战略，是市场营销活动中较为重要的战略内容之一，现代企业营销战略的核心。
市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场划分为一系列细分市场的过程。
目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是对企业最有利的市场组成部分。
市场定位就是在营销过程中把其产品或服务确定在目标市场中的一定位置上，即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。
STP的步骤 S T P 细分市场根据消费者对产品或营销组合行为的不同需要，将市场划分为不同的顾客群体 (1)确定恰当的市场细分因素 (2)使市场细分目标市场选择进入一个或多个细分市场 (3)评估每个细分市场的吸引力 (4)选择目标市场市场定位 (5)为每个细分市场确定可能的定位概念 (6)选择，发展所选择的定位概念公司背景中国鞋业第一品牌.中国鞋业最大规模自营连锁销售网络.中国品牌年度大奖NO.1百丽集团是中国鞋业龙头企业之一，是中国最大的鞋类产品零售商及体育产品零售商，是美国NIKE(耐克)公司、欧洲ADIDAS(阿迪达斯)公司、全球鞋业最大连锁网络之一BATA(拔佳)公司以及“世界第一条牛仔裤”美国李维公司在中国最大的合作伙伴。
公司拥有中国鞋业最大的自营连锁销售网络，覆盖中国大陆包括所有省会城市在内的150多个主要城市，零售网点超过3000余个。
公司年产鞋类产品1000万对，产品辐射中国(含香港)、美国、欧洲、日本、东南亚、中东、非洲等国家或地区。
公司核心品牌BELLE(百丽)为中国鞋类最知名的品牌之一，荣获“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国真皮鞋王”、“中国真皮标志名牌”等多项殊荣，并被世界品牌实验室评选为“中国品牌2005年度大奖”，排名中国鞋业第一品牌。
百丽案例分析
渠道和品牌的捆绑模 式实现了品牌的飞跃
渠道对百丽的支撑作用分析
第二阶段 （1995-2001年） 第一阶段 （1991-1994年） 品牌创立阶段 百丽改代理为分销，改分 销职能为发展网点，通过 加强对渠道的控制，避免 渠道反噬品牌利润或渠道 自行降价降低品牌形象。 2001年，百丽成为中国女 鞋产销量、销售额最大的 品牌 第三阶段 （2002年以后）
百丽案例分析
百丽——鞋类及运动服饰领先零售商 案例分析 班级：MBA2014 组别：第一组
案例讨论问题：
1、结合本案例，谈谈渠道与品牌的关系。渠道对百丽的支撑作用主 要表现在哪些方面？
2、发展男性品牌（森达等）对百丽的女性定位（“凡是女人路过的地 方，都要有百丽”）有何影响？
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3、若对BeLLE集团品牌进行整合，结合分销谈谈你的看法？
2015-5-7
1、结合本案例，谈谈渠道与品牌的关系。渠道对 百丽的支撑作用主要表现在哪些方面？
增加销售，提升 品牌知名度
渠道与品 牌的关系
推力
延伸途径
通过渠道建立品牌 与消费者之沟通、 利于从消费者的角度 树立品牌， 实现品牌销售。 渠道降价损伤品牌形象； 渠道自建品牌成为品牌 最大竞争对手； 品牌成为渠道商攫取 利润的工具
发 展 男 鞋 品 牌
1.客户差异导致内部管 理的难度增加 2.品牌定位不清晰：男 鞋？女鞋？ 百丽在宣传及店面布局 中淡化同森达关系。 3.连带影响：若男鞋经 营不善，损害百丽整 体形象
3.细分男鞋市场，提升 了市场覆盖率和占有率
4.品牌增多使百丽在零 售终端更有话语权。
3、若对BeLLE集团品牌进行整合，结合分销谈谈 你的看法？
单一品牌市场占有率第一名，中国最具竞争力品牌
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女鞋百丽赞助第二届中国皮革创意大赛 盛百椒：百丽女鞋零售前景仍未乐观
快速灵活 的供应链 精细化 管理
女鞋“老大”百丽频频“触网” 线上线下协调难度很大 百丽集团疑牵手加速“触网” 爱上百丽让你做魅力女人
百丽演绎冬日时尚魅力 2010冬季产品发布会
秭归县百丽鞋业的工人正在生产车间忙碌
百丽鞋业盛百椒：中国鞋企迫切“三要”
快速灵活 的供应链 精细化 管理
−
此后，百丽国际开始整合其原来的分销商体系，在战略投资者的推动下，百丽国际
表示不需要再与百丽投资合作且无意收购百丽投资或者任何其他公司的零售业务。
− 百丽投资获悉其分销权被中止后，在 2005 年 3 月出售了大部分股权。其中一家 BVI 公司拥有 90% 股权，另外 10% 由一名原股东持有。 − 在 2005 年 8 月，百丽国际中止了百丽投资的独家分销安排，自此，百丽国际步入 自建网络的飞速增长时代。
•
视频传播
百变时尚课堂，时尚配搭，利用百丽搭配出百变形象，植入产品信息
渠道把控
快速灵活 的供应链 精细化 管理
品牌经营
• 品牌提升
– 百丽借助多品牌经营与商场建立战略合作关系。
商场分店开到哪里就无条件跟进到哪里
渠道把控
–
通过资本市场提升品牌价值。
接受奢侈品集团LVMH和鼎晖旗下的Cephei基金投资，其目的不在于融
资，而在于将获取知名投资机构的信息传递给资本市场，整体提升百丽品
快速灵活 的供应链 精细化 管理
牌的价值。
品牌经营
快速灵活的供应链 精细化管理
自 20 世纪 90 年代中后期进入品牌经营时代以来，鞋业的营销渠 道模式大致经历了这样四个过程： 品牌经营 无序批发→划区代理商经营→专卖店经营→企业一体化网络营 • 百丽之前的代理商模式发展历程
− 上世纪 70 年代初，现任百丽国际主席兼执行董事邓耀在香港设立鞋店
和小型工厂。 70 年代末，他开始向内地工厂发出订单，并将所产皮鞋
快速灵活 的供应链 精细化 管理
运回香港销售。 1979 年，百丽品牌面世。 − 1981 年，邓耀在深圳创立丽华鞋业有限公司，从事鞋类贸易。此后，
为缩短生产流程，邓耀决定在深圳自设厂房。 1991 年 10 月，中外合
品牌经营
百丽总部负责策略性业务发展、全国性营销及品牌管理、财务管理、高级人员
的 招聘和培训等工作，这样总部可以用更多精力进行支持和服务，并且寻找 未来的战略方向。
渠道把控
–
第三，对于股权的管理。
快速灵活 的供应链
百丽的股权看似很松散，百丽总部、各销售区域及生产部门的所有高级管理人 员均为公司股东。但是，管理层持股很受资本市场喜欢，这使得管理者的利益 和投资者利益一致，极大调动了管理者的积极性，避免了很多企业管理中出现 的误区和盲区。
快速灵活 的供应链 精细化 管理
•
活动
线上利用官方微博开展票选“百丽达人”等活动，聚拢粉丝。 线下开展创意皮革设计大赛，突显专业、公益形象。 渠道把控
快速灵活 的供应链 精细化 管理
•
PR稿件传播
百丽从产品设计、产品时尚配搭到企业自身建设等多角度展开传播
知名女鞋品牌百丽鞋业运营渠道多管齐下
渠道把控
快速灵活 的供应链 精细化 管理
尽量不留空白，争做区域强势品牌。
•
渠道扩张 渠道为王
–其一，大城市多开店，小城市开大店。 竞争激烈地区开设直营店；竞争不强的二、三级城市选择代理商或自营。 –第二，以自营为主，加盟为铺。
–第三，选择商场开专柜。
传统的销售是开在每个女人走过的地方，
品牌经营
网上的销售是把产品展示在每个人点击过的地方
精细化 管理
–
第三，扩大产品生产规模。
D、信息系统整合供应链
品牌经营
渠道把控 快速灵活的供应链
• 品牌经营
精细化管理表现模式
– 第一：科学的组织架构。
组织结构是总部、全国10个销售区域、零售店这3层架构。
渠道把控
总部
给下面分公司建议组织架构、人员配置比例、定价权等
快速灵活 的供应链
全国 十个销售区域 零售店
品牌经营
–
第一，百丽采用小生产流水线混合生产。
百丽的工厂，一个订单，尽管鞋子的款式不同，仍放到一个生产线上 混合生产，大大加快了整个速度。销售公司拿到订单如果要求百丽生
渠道把控
产5000件，但百丽只生产其中的50％，其余的一律补货生产。 – 第二，采用三天的滚动式计划。
由于百丽主管生产的都是原生产劳动力。因此车间采取三天内就要把 产品生产出来，第四天就可进行补货生产，大大加快了生产速度。
精细化 管理
控制，真正实现商业模式的连锁，与此同时总部也会加强对专卖网络 的资本控制，把加盟连锁方式变革为直营连锁，增加直营终端比例， 达到品牌、管理、资本三重控制，进而完成“借鸡下蛋”的华丽转身 ，实现制造的产品品牌与商业品牌的双重标记，成为综合品牌。
快速灵活 的供应链 精细化 管理
品牌经营 渠道把控
精细化管理
“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”
• 品牌经营 百丽专卖店经营模式：
一方面，重点加强自营店的建设，将其比例提升到 20% 以上，盈利范围争取 达到公司销售总额的 80% 以上；另一方面，提升专卖营销网络的建设质量。 以点带面，以自营店为基点，向四周辐射，逐步形成区域垄断格局，带动代 理商共同提高业绩，做到“开设一个成功一个；巩固一个，带动一片”。另 外讲究战术的选择，“小城市开大店，大城市多开店”，将市场网络编织得
资深圳百丽鞋业有限公司（下称深圳百丽）成立，公司除为香港市场订 制鞋类产品，开始发展内地批发销售业务。
−
1992 年，邓耀为百丽品牌争取到远超同类企业的 30% 的内销权。 五年以后，邓 耀干脆停止了百丽产品在港销售，专注于内地市场。
品牌经营
−
1997 年，百丽国际和 16 家个体分销商签订独家分销安排，其自身品牌的产品以 批发的形式售于后者。在 2002 年以前，这些分销商共开设了 600 余家零售店。 2002 年 7 月，分销商联合成立了深圳市百丽投资有限公司（下称百丽投资），通 过这一安排，百丽最终绕开了政策限制，大大拓展了在内地的销售渠道。
• 品牌经营
业务模式
采取纵向一体化的业务模式， Nhomakorabea包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售
A.独立研发和运营
渠道把控
第一， 缩短产品的前导时间
第二， 以市场为导向
第三， 以销定产 B.整合仓储和物流
精细化 管理
第一， 在百丽所有品牌的配送是整合在一起的。
第二， 百丽取消成品仓库。
C、 把控生产
– 百丽在产品设计及数量上均胜出，旗下拥有200多个设计师，分布在法 国、意大利等著名工作室。同时进行外部采购，通过外购设计。 – 每个品牌每季度根据流行趋势、过去的销售情况、市场状况和竞争对手 的情平均推出300--400款新鞋样式。每个品牌配有独立的设计师队伍 ，保持各品牌风格的独立性。 – 当各品牌的设计图纸出来后，带到订货会上，接到订单后，由各品牌的
百丽既是一种混合品牌，又是专卖连锁网络商业品牌
品牌经营 • 网络销售形式的转变
− 刚开始使用专卖网络拓展市场时，百丽以加盟连锁为主，只输出产品
与品牌，实际上是一种产品连锁，这种方式比较简单，但是公司对于 连锁网络的控制只是品牌控制，控制力较弱。
−
当连锁网络发展到一定规模以后，在品牌控制的基础上需要强化管理
渠道把控
–
–
以“舒适、简约、职业、成熟”为主流， 亦不乏新潮、时尚、前卫。
以大众化的价格、中档的产品及优质的诚信服务
确立了自己鲜明的品牌形象， 短短几年内迅速为
快速灵活 的供应链 精细化 管理
广大消费者所拥戴。
•
品牌传播 广告公关的全面配合
– 首先，是百丽的广告。一般企业宣传广告是挂在商场里，而百丽的宣
品牌架构
– – 自有品牌：Belle、tata 、teemix、staccato、fato等 代理：Nike、adidas、puma、李宁、锐步、
joy&peace、BCBG、Elle、bata等
– – 并购：妙丽（Millie’s）、森达等 加盟：Lv
•
品牌设计
做时尚的掌握者，绝不做时尚的抄袭者
每个区域都有一个总经理兼总公司副总裁，拥有决定权， 不仅可以进行合理的资源调配，向总部拿到更多的资源， 还可以协调分公司的事务，每个公司独立经营
精细化 管理
百丽所有品牌从总部发出后都集中在分公司进行分发和销售，使 得仓库管理、行政服务等是共享的，而品牌又能分开经营。
–
第二，百丽管理的成功之处还在于总部的集权。
• 快速灵活 的供应链 精细化 管理
网络销售途径分类
企业将现有产品切入互联网销售途径大致有三条：一是自行组建团队，研
发电子商务平台，自行管理平台和产品；二是采用全托管的方式，由第三
方代为管理；第三条途径则是采用第三方的解决方案，傻瓜式安装，快速 建店，自行管理。百丽目前采用了后两个销售途径： – – 一个是淘秀网，采用ShopEx商派搭建自有网上商城 另外是分销，淘宝、卓越、京东，名鞋库等等
• 百丽网络渠道搭建五个阶段：
– – 第一个阶段是调研、探讨、规划期。 第二个阶段是筹备、测试期。
快速灵活 的供应链 精细化 管理
–
– –
第三个阶段是初步发展期。
第四个阶段是快速发展期。 第五个阶段是电商化、品牌化、平台化的问题。
• 品牌经营
网络渠道搭建进程
从08年1月正式的调研和思考电商。 2009年第一版淘秀网上线，到09年11月份出现突破性的增长。 2010年8月份第二版淘秀网上线，同时完全全网营销系统开发。