企业文化的内涵及建设
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人类文化是企业文化的无尽源泉; 企业文化是人类文化发展的动力之一. 文化就是造出一个小环境。
使我们能在一个心情舒畅、有前途的环境中工作。
企业文化对社会文化的推动
优秀的企业文化会成为人类的基本牵引力或原动力。 传统中国文化是由地方文化，家族文化，宫廷文化和宗教 文化为主导的。 未来的新文化，新价值观可能会大量产生与企业。象深圳 文化一样，著名企业的文化总会推动与牵引中国文化的创 新。 但是我们也要注意，这并不是企业的使命和义务。
3 管理观：
– 身先士卒还是让人做事？ – 做超一流的管理者。 – 与人为善还是与人为恶？（疑而用） – 员工资格与干部资格 – 提拔什么人做管理者？ – 党用干部的标准：德，勤，绩，能。
华为公司：A 让下属做出成绩的人。 B 能举贤荐能的人。
4 职业观
对人
对事
对己
职业意识
雇佣意识
民企
角色意识
主人翁意识
2）员工
认真负责和管理有效的员工是公司的最大财 富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有 功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 傅山药业：
以员工为中心，公司与员工一起成长，共同发 展。员工是企业的生产力。
如果你是人才，傅山药业将为你提供广阔的发 展空间，如果你是难觅的精英，傅山药业随时 为你架设理想事业的桥梁。
5 文化与企业可持续成长
企业成长需要一种独特的企业文化。 没有文化，企业也可以实现成长，但没有文化的企业实 现不了可持续成长。 文化决定着成长的可持续问题。 从这个意义上说：
中国企业能否长大 与企业文化建设 有着密切关系。
公司进入成长期更需要文化管理
规模
源自文库胆识
见识
知识
创业期
成 长期
后期
初期 中期
冒进陷阱
第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理
人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局 限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。
目的 2
阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系
的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心 理契约。 文化建设是“理念政策化”过程
目的 3
指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度
1）知识工作者的身份特点：
更象同事，不象下属。 更象专家，不象工人。 更象志愿者，不象打工者。 更象有产者，不象无产者。
2）知识工作者的需求特点
# 更需要在工作中得到满足，而不仅是挣钱。 # 更需要挑战性和压力，而不是听命和舒适。 # 更需要了解组织的目标并为之奋斗，而不是盲目地
工作。 # 更需要不断地学习和培训，而不是依靠熟练和原有
竞争者争取顾客 产品令人不满意
9% 14%
公司职员表现出莫不关心的态度 68%
5 企业的人性假设
顾客满意度决定于员工的满意度。 任何一种管理理论和行为背后都有一种 人性假设。
Z理论 X理论
Y理论
惠普公司的人性假设
Y理论假设。 相信任何人都在工作中追求欢乐、完美和创造性，
只要赋予他（她）适宜的环境， 他（她）们就一定会 成功。 X理论假设：
3 对人的管理实质是 对人的知识和价值观的管理
以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。 * 缩短价值差距 * 整合价值冲突 * 求解价值两难
联想的“入模子”培训。
你的核心价值观是什么？
人类的六种核心价值观： 政治人 经济人 科学人 社会人 审美人 宗教人
4 文化是财富创造的价值体系
1） 创业时期 企业做什么，怎么做和做成 什么样决定于创业
就是生命。
深圳华侨城集团的文化观 “6个就是”
1 规划就是财富. 2 环境就是资本. 3 结构就是效益. 4 知识就是优势. 5 激活就是价值. 6 创新就是未来.
5 文化是灯塔
一个人在黑暗里走路，如果看到前面有 一个灯塔，再远他也会走下去，如果前 面什么也看不见，可能走几百米都觉得 害怕。 文化给员工希望，给工作以意义。 企业可持续发展的导向力和推动力 的灯 塔只能由优秀的企业文化所点燃。
企业文化不是文艺、文娱、文体等活动， 尽管企业文化有时渗透在这些活动之中。
企业文化是一种生产关系. 企业文化渗透在公司员工的生活之中:
工作 娱乐
学习 休息
3 企业文化不仅是为市场宣 传而设计的口号
企业文化是实的不是虚的。 • 文化赋予企业不同的风貌，个性。
文化赋予企业的产品和服务以不同特色。 “时间就是金钱”美国人悟出的真理。
康佳的“八要八不要”
价值观上: 追求什么，放弃什么.
倾向：奖励见义勇为，还是惩罚见死不救？
9 文化是纽带
企业或企业集团的形成有 7 条纽带: 资本纽带; 地域纽带; 人事纽带; 文化纽带。 市场纽带; （共同价值观） 技术纽带; 信息纽带;
10 文化是土壤， 人才是种子
中国不缺种子，中国只缺使种子发芽的土壤。 文化是一个平台，是一种环境和氛围 ，使有潜 力的人能将其潜力发挥出来，使真正的人才脱颖 而出。 有公司提出口号：一个公司到了不依赖人才，不 依赖技术，不依赖资金的状况，才能真正进入自 由王国。 悖论：三不依赖的企业，到底依赖的是什么？ 制度论者：机制；文化论者：文化。
– 例 2 夫妻回避 华为有一项政策是夫妻双方不能同在华为公司工 作，也是习惯不是制度规定。
法律强制人达到最低标准，文化引导人 达到最高标准。
– 一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福 利。但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。
4 文化是某种口号或提法
深圳口号“两个就是” ： 1 时间就是金钱。 2 效率
管理学院，商学院的文化。 表现在他们的行为中是：挥舞美钞的
毕业式；印着美圆的船浆。
卖文化的企业。 将企业作成人们的生活方式，
作成文化，是企业家永远追求的 境界。
麦当劳卖的不是汉堡包，而 是文化。
企业能卖的东西有什么？
产品，技术，品牌，管理，形象， 文化。
4 企业文化不是社会文化
社会文化: 中国文化 , 世界文化. 社会文化与企业文化的关系:
化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具 有可移植性。 文化建设是“行为规范化”过程
企业文化建设是将
隐含文化成文化, 无形知识有形化, 经验知识科学化 的过程.
8 核心价值观的基本内容
1）企业追求（愿景，使命，VITION）
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先 企业. 傅山药业的目标追求： 十年内发展成一个以OTC药品销售为主导，相关多元化产 品并存的营销企业。并最终发展成为中国乃至世界最成功 的OTC药品营销企业。
6 文化是一种假设
我们不知道公司的未来一定是怎样，但 我们可以提出奋斗的目标。
这就需要一系列假设系统。对我们的未 来，对我们的干部，对我们的价值，对 我们的利益等作出假设。
“不让雷锋吃亏”就是假设； “知识资本化”就是假设。 “你相信奇迹会发生，奇迹就一定会发生”
7 文化是一种心理契约
社会正在由“身份”向“契约”过渡。 契约有两种：法律的和道德的。
3）技术（知识）
广泛吸收世界相关技术领域的最新研究成果，虚心
向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放 合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品 自立于世界企业列强之林。
4）精神
爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的 源泉。
（二）企业文化不是什么？
1 企业文化不同于文化产品
比如文化企业、旅游企业，书籍、影视、景点、文 化艺术表演等是企业经营的文化产品，不是企业文 化。以何种价值观和理念去经营才是企业的文化. 先卖人品，后卖产品。文化重于产品。
最打动顾客的不是你的产品，而是公司员工凝聚 在产品和服务中的企业文化.
2 企业文化不同于文化活动
炒股的文化——赚钱第一到安全第一。 磨练第一到领悟第一。
8 文化即“道”
企业是功利组织。 文化决定企业“如何” 达到功利目的。
*“黄、赌、毒”要不要做？ *做不到行业第一第二的要不要做？ *不赚钱的要不要做？ “企业爱财， 取之有道” 从“成功”到“成道”，长寿企业一 般是“有道”的企业。
三 企业文化的建设
顾客是猎物！ 竞争对手是敌人！ 员工是嫌疑犯。
6 知识型企业的管理
高新技术、知识型企业的员工，一般 80%以上从事的是知识工作，是知识 工作者。 知识工作者的管理难以用强制、命令 的方式使其发挥潜在的创造力。 知识型企业要靠文化、观念和气氛来 管理。“得人心者得天下”，“士为 知己者死”。
对知识工作者的管理
一 企业人的基本观念
企业观 竞争观 管理观 职业观
1 企业观：
企业是个家！ 企业是艘船！ 企业是赚钱的场所！ 企业是事业的舞台！ 企业是学习的课堂！
企业是个功利组织！
2 竞争观：
兄弟变对手。 恶性竞争。（广告战！价格战！） 人为干扰竞争。 理性竞争——制定游戏规则 双赢机制——战略联盟
一 企业人的基本观念 二 企业文化的内涵 三 企业文化的建设 四 做有文化的经理人
两个经典的企业文化文件
《华为公司基本法》 《华侨城宪章》
不仅要讲文化是什么？文化的重要性？
文化如何作用于管理， 文化如何影响于效益。
1 管理信条的演变
工业经济时代的管理信条：
计划
组织 控制
知识经济时代的管理信条
每个企业够有自己的核心价值观。核心价值观是企业 的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理 契约。 核心价值观也标志着
一种选人用人机制：
?
才德 才 ×?
高低 才
低
高
德
8 文化是一种理性管理手段
企业的本质是功利组织,文化决定企业如 何达到功利目的.是一种理性选择.
战略上: 做什么，不做什么. 理念上: 提倡什么，反对什么.
保守陷阱
转型期
时间
6 任何企业都是有文化的
没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。 消极文化，积极文化； 统一文化，离散文化； 隐含文化，成文文化；
7 文化作用的局限
文化不是万能的。 文化不决定企业生存，文化只决定可持续。 企业文化也不是一句话能说清楚的，文化，一件事情， 一个现象中都包含着企业文化。 企业文化是不断变化的，不是僵化的，文化的发展又推 动公司的发展。
愿景
价值观 心智模式
2 建设独特的企业文化是 知识经济时代企业管理的主题
国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过程的价值体系。 美国人善于创造新概念、善于发明，是由于其崇尚科学、 鼓励创新发明的文化。 德国人基础建设做得好，工艺精细，是由于其工作精益求 精的文化传统。 日本人最会改善改良，是因为其钻研磨合的团队文化。
现代企业的目标是可持续成长。 成长的驱动力有多个方面:
产品、技术、资金、人才、机会等。 康佳概念 : 企业的文化力。
（8字文化的流行） 文化的三力：
凝聚力； 扩张力； 约束力。
3 文化是习惯不是制度（法律）
文化就是我们习以为常的东西。
– 例 1 终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的 制度。签约时没有企业把这一条写进去；
国企
二 企业文化的内涵
一 企业人的基本观念 二 企业文化的内涵 三 企业文化的建设 四 做有文化的经理人
（一）企业文化是什么？
1 文化管理是企业管理的重要组成部分
文化建设与文化管理是世界级企业成功的 重要条件。
传统管理比较重视职能管理：
– 人事管理、生产管理、市场管理，技术管理 等等。
2 文化是企业成长的基本驱动力
的经验。 # 更需要看到结果和有成就感，而不是埋头过程和仅
获得参与感。 # 更希望知道明天是怎么样，
而不是今天怎么做。
7 企业文化建设的基本目的
目的 1
将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转
化为成文的企业宗旨和政策，使之能够明确地系统地传 递到职业管理层，由职业管理层规范化地运作。 文化建设是的“权力智慧化”过程
者的价值观。 2） 成长时期
企业的产品与服务的质量取决于员工带到工作 场所的价值观。 3）文化之所以重要，是因为它影响员工的思维模 式（心智模式），影响他们的行为，从而影响产 品和服务的质量。（ISDN，大慈恩寺）
顾客停止购买原有公司产品的原因 主要在企业文化
死亡 1%
搬走
3%
建立了其他关 5%
文化问题
企业文化的管理
现代企业 最高层次的竞争
是文化的竞争！！
问题的提起
1 为什么中国的企业还没长大？ 2 为什么59 岁现象在中国成为普遍？ 3 为什么企业一分权分利就分家分心？ 4 为什么优秀公司重视企业文化建设？
企业文化不好讲
文化的特质 难交易性 难模仿性 难传播性 易抵抗性
主要内容
一 企业人的基本观念 二 企业文化的内涵 三 企业文化的建设 四 做有文化的经理人
使我们能在一个心情舒畅、有前途的环境中工作。
企业文化对社会文化的推动
优秀的企业文化会成为人类的基本牵引力或原动力。 传统中国文化是由地方文化，家族文化，宫廷文化和宗教 文化为主导的。 未来的新文化，新价值观可能会大量产生与企业。象深圳 文化一样，著名企业的文化总会推动与牵引中国文化的创 新。 但是我们也要注意，这并不是企业的使命和义务。
3 管理观：
– 身先士卒还是让人做事？ – 做超一流的管理者。 – 与人为善还是与人为恶？（疑而用） – 员工资格与干部资格 – 提拔什么人做管理者？ – 党用干部的标准：德，勤，绩，能。
华为公司：A 让下属做出成绩的人。 B 能举贤荐能的人。
4 职业观
对人
对事
对己
职业意识
雇佣意识
民企
角色意识
主人翁意识
2）员工
认真负责和管理有效的员工是公司的最大财 富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有 功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 傅山药业：
以员工为中心，公司与员工一起成长，共同发 展。员工是企业的生产力。
如果你是人才，傅山药业将为你提供广阔的发 展空间，如果你是难觅的精英，傅山药业随时 为你架设理想事业的桥梁。
5 文化与企业可持续成长
企业成长需要一种独特的企业文化。 没有文化，企业也可以实现成长，但没有文化的企业实 现不了可持续成长。 文化决定着成长的可持续问题。 从这个意义上说：
中国企业能否长大 与企业文化建设 有着密切关系。
公司进入成长期更需要文化管理
规模
源自文库胆识
见识
知识
创业期
成 长期
后期
初期 中期
冒进陷阱
第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理
人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局 限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。
目的 2
阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系
的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心 理契约。 文化建设是“理念政策化”过程
目的 3
指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度
1）知识工作者的身份特点：
更象同事，不象下属。 更象专家，不象工人。 更象志愿者，不象打工者。 更象有产者，不象无产者。
2）知识工作者的需求特点
# 更需要在工作中得到满足，而不仅是挣钱。 # 更需要挑战性和压力，而不是听命和舒适。 # 更需要了解组织的目标并为之奋斗，而不是盲目地
工作。 # 更需要不断地学习和培训，而不是依靠熟练和原有
竞争者争取顾客 产品令人不满意
9% 14%
公司职员表现出莫不关心的态度 68%
5 企业的人性假设
顾客满意度决定于员工的满意度。 任何一种管理理论和行为背后都有一种 人性假设。
Z理论 X理论
Y理论
惠普公司的人性假设
Y理论假设。 相信任何人都在工作中追求欢乐、完美和创造性，
只要赋予他（她）适宜的环境， 他（她）们就一定会 成功。 X理论假设：
3 对人的管理实质是 对人的知识和价值观的管理
以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。 * 缩短价值差距 * 整合价值冲突 * 求解价值两难
联想的“入模子”培训。
你的核心价值观是什么？
人类的六种核心价值观： 政治人 经济人 科学人 社会人 审美人 宗教人
4 文化是财富创造的价值体系
1） 创业时期 企业做什么，怎么做和做成 什么样决定于创业
就是生命。
深圳华侨城集团的文化观 “6个就是”
1 规划就是财富. 2 环境就是资本. 3 结构就是效益. 4 知识就是优势. 5 激活就是价值. 6 创新就是未来.
5 文化是灯塔
一个人在黑暗里走路，如果看到前面有 一个灯塔，再远他也会走下去，如果前 面什么也看不见，可能走几百米都觉得 害怕。 文化给员工希望，给工作以意义。 企业可持续发展的导向力和推动力 的灯 塔只能由优秀的企业文化所点燃。
企业文化不是文艺、文娱、文体等活动， 尽管企业文化有时渗透在这些活动之中。
企业文化是一种生产关系. 企业文化渗透在公司员工的生活之中:
工作 娱乐
学习 休息
3 企业文化不仅是为市场宣 传而设计的口号
企业文化是实的不是虚的。 • 文化赋予企业不同的风貌，个性。
文化赋予企业的产品和服务以不同特色。 “时间就是金钱”美国人悟出的真理。
康佳的“八要八不要”
价值观上: 追求什么，放弃什么.
倾向：奖励见义勇为，还是惩罚见死不救？
9 文化是纽带
企业或企业集团的形成有 7 条纽带: 资本纽带; 地域纽带; 人事纽带; 文化纽带。 市场纽带; （共同价值观） 技术纽带; 信息纽带;
10 文化是土壤， 人才是种子
中国不缺种子，中国只缺使种子发芽的土壤。 文化是一个平台，是一种环境和氛围 ，使有潜 力的人能将其潜力发挥出来，使真正的人才脱颖 而出。 有公司提出口号：一个公司到了不依赖人才，不 依赖技术，不依赖资金的状况，才能真正进入自 由王国。 悖论：三不依赖的企业，到底依赖的是什么？ 制度论者：机制；文化论者：文化。
– 例 2 夫妻回避 华为有一项政策是夫妻双方不能同在华为公司工 作，也是习惯不是制度规定。
法律强制人达到最低标准，文化引导人 达到最高标准。
– 一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福 利。但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。
4 文化是某种口号或提法
深圳口号“两个就是” ： 1 时间就是金钱。 2 效率
管理学院，商学院的文化。 表现在他们的行为中是：挥舞美钞的
毕业式；印着美圆的船浆。
卖文化的企业。 将企业作成人们的生活方式，
作成文化，是企业家永远追求的 境界。
麦当劳卖的不是汉堡包，而 是文化。
企业能卖的东西有什么？
产品，技术，品牌，管理，形象， 文化。
4 企业文化不是社会文化
社会文化: 中国文化 , 世界文化. 社会文化与企业文化的关系:
化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具 有可移植性。 文化建设是“行为规范化”过程
企业文化建设是将
隐含文化成文化, 无形知识有形化, 经验知识科学化 的过程.
8 核心价值观的基本内容
1）企业追求（愿景，使命，VITION）
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先 企业. 傅山药业的目标追求： 十年内发展成一个以OTC药品销售为主导，相关多元化产 品并存的营销企业。并最终发展成为中国乃至世界最成功 的OTC药品营销企业。
6 文化是一种假设
我们不知道公司的未来一定是怎样，但 我们可以提出奋斗的目标。
这就需要一系列假设系统。对我们的未 来，对我们的干部，对我们的价值，对 我们的利益等作出假设。
“不让雷锋吃亏”就是假设； “知识资本化”就是假设。 “你相信奇迹会发生，奇迹就一定会发生”
7 文化是一种心理契约
社会正在由“身份”向“契约”过渡。 契约有两种：法律的和道德的。
3）技术（知识）
广泛吸收世界相关技术领域的最新研究成果，虚心
向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放 合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品 自立于世界企业列强之林。
4）精神
爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的 源泉。
（二）企业文化不是什么？
1 企业文化不同于文化产品
比如文化企业、旅游企业，书籍、影视、景点、文 化艺术表演等是企业经营的文化产品，不是企业文 化。以何种价值观和理念去经营才是企业的文化. 先卖人品，后卖产品。文化重于产品。
最打动顾客的不是你的产品，而是公司员工凝聚 在产品和服务中的企业文化.
2 企业文化不同于文化活动
炒股的文化——赚钱第一到安全第一。 磨练第一到领悟第一。
8 文化即“道”
企业是功利组织。 文化决定企业“如何” 达到功利目的。
*“黄、赌、毒”要不要做？ *做不到行业第一第二的要不要做？ *不赚钱的要不要做？ “企业爱财， 取之有道” 从“成功”到“成道”，长寿企业一 般是“有道”的企业。
三 企业文化的建设
顾客是猎物！ 竞争对手是敌人！ 员工是嫌疑犯。
6 知识型企业的管理
高新技术、知识型企业的员工，一般 80%以上从事的是知识工作，是知识 工作者。 知识工作者的管理难以用强制、命令 的方式使其发挥潜在的创造力。 知识型企业要靠文化、观念和气氛来 管理。“得人心者得天下”，“士为 知己者死”。
对知识工作者的管理
一 企业人的基本观念
企业观 竞争观 管理观 职业观
1 企业观：
企业是个家！ 企业是艘船！ 企业是赚钱的场所！ 企业是事业的舞台！ 企业是学习的课堂！
企业是个功利组织！
2 竞争观：
兄弟变对手。 恶性竞争。（广告战！价格战！） 人为干扰竞争。 理性竞争——制定游戏规则 双赢机制——战略联盟
一 企业人的基本观念 二 企业文化的内涵 三 企业文化的建设 四 做有文化的经理人
两个经典的企业文化文件
《华为公司基本法》 《华侨城宪章》
不仅要讲文化是什么？文化的重要性？
文化如何作用于管理， 文化如何影响于效益。
1 管理信条的演变
工业经济时代的管理信条：
计划
组织 控制
知识经济时代的管理信条
每个企业够有自己的核心价值观。核心价值观是企业 的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理 契约。 核心价值观也标志着
一种选人用人机制：
?
才德 才 ×?
高低 才
低
高
德
8 文化是一种理性管理手段
企业的本质是功利组织,文化决定企业如 何达到功利目的.是一种理性选择.
战略上: 做什么，不做什么. 理念上: 提倡什么，反对什么.
保守陷阱
转型期
时间
6 任何企业都是有文化的
没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。 消极文化，积极文化； 统一文化，离散文化； 隐含文化，成文文化；
7 文化作用的局限
文化不是万能的。 文化不决定企业生存，文化只决定可持续。 企业文化也不是一句话能说清楚的，文化，一件事情， 一个现象中都包含着企业文化。 企业文化是不断变化的，不是僵化的，文化的发展又推 动公司的发展。
愿景
价值观 心智模式
2 建设独特的企业文化是 知识经济时代企业管理的主题
国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过程的价值体系。 美国人善于创造新概念、善于发明，是由于其崇尚科学、 鼓励创新发明的文化。 德国人基础建设做得好，工艺精细，是由于其工作精益求 精的文化传统。 日本人最会改善改良，是因为其钻研磨合的团队文化。
现代企业的目标是可持续成长。 成长的驱动力有多个方面:
产品、技术、资金、人才、机会等。 康佳概念 : 企业的文化力。
（8字文化的流行） 文化的三力：
凝聚力； 扩张力； 约束力。
3 文化是习惯不是制度（法律）
文化就是我们习以为常的东西。
– 例 1 终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的 制度。签约时没有企业把这一条写进去；
国企
二 企业文化的内涵
一 企业人的基本观念 二 企业文化的内涵 三 企业文化的建设 四 做有文化的经理人
（一）企业文化是什么？
1 文化管理是企业管理的重要组成部分
文化建设与文化管理是世界级企业成功的 重要条件。
传统管理比较重视职能管理：
– 人事管理、生产管理、市场管理，技术管理 等等。
2 文化是企业成长的基本驱动力
的经验。 # 更需要看到结果和有成就感，而不是埋头过程和仅
获得参与感。 # 更希望知道明天是怎么样，
而不是今天怎么做。
7 企业文化建设的基本目的
目的 1
将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转
化为成文的企业宗旨和政策，使之能够明确地系统地传 递到职业管理层，由职业管理层规范化地运作。 文化建设是的“权力智慧化”过程
者的价值观。 2） 成长时期
企业的产品与服务的质量取决于员工带到工作 场所的价值观。 3）文化之所以重要，是因为它影响员工的思维模 式（心智模式），影响他们的行为，从而影响产 品和服务的质量。（ISDN，大慈恩寺）
顾客停止购买原有公司产品的原因 主要在企业文化
死亡 1%
搬走
3%
建立了其他关 5%
文化问题
企业文化的管理
现代企业 最高层次的竞争
是文化的竞争！！
问题的提起
1 为什么中国的企业还没长大？ 2 为什么59 岁现象在中国成为普遍？ 3 为什么企业一分权分利就分家分心？ 4 为什么优秀公司重视企业文化建设？
企业文化不好讲
文化的特质 难交易性 难模仿性 难传播性 易抵抗性
主要内容
一 企业人的基本观念 二 企业文化的内涵 三 企业文化的建设 四 做有文化的经理人