权力的分配培训教材PPT(共 38张)
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【正式版】管理学职权配置PPT
第三节、集权与分权
1、集权：决策权在组织系统中较高层次上的集中 §优点：指挥统一 §缺点：不利于合理决策；不利于管理人员的培养；不利于调动 下属积极性；助长官僚；缺乏灵活性 2、分权：决策权在组织系统中较低层次上的分散 §优点：灵活（对变化作出迅速的反应）、有效（第一线人员了 解问题所在）、士气高（更强的责任心）、创新 §缺点：可能造成各自为政、各行其是的现象，增加部门之间协 调的复杂性
害怕竞争，构成对自己地位的威胁
保持命令的统一性原则，要求： 分析一些组织中的管理者不愿授权的原因可能有哪些？
分析一些组织中的管理者不愿授权的原因可能有哪些？ 2、参谋职权(Staff authority)：组织成员或部门所拥有的提出建议的权力，没有指挥权，不能向下级发布命令。
全局性的问题能集中统一，由高层直接决策； 分析一些组织中的管理者不愿授权的原因可能有哪些？
管理学职权配置
管理总论
第一章 管理与管理学
第二章 管理环境
第三章：管理思想
第四章：管理原理 基本方法
管理学结构
计划制定
第五章 决策制定
第六章 计划制定
计划实施
第七章 组织
第九章 领导
第十一章 沟通
第八章 职权配置
第十章 激励
第十二章 控制
管理过程
管理发展
第十三章 管理前沿专题
第一节：职权的类型及其关系
第外二部节 环境 授权政府对各类组织的控制程度 有分利析于 一调些动组下织属中工的作管的理积者极不性愿和授主权动的性原，因增可强能其有责哪任些心？
所拥有的 权力。 有2、利参于谋调职动权下(S属ta工ff 作au的tho积ri极ty)性：和组主织动成性员，或增部强门其所责拥任有心的提出建议的权力，没有指挥权，不能向下级发布命令。
权力的配置
一、权力的类型
二、授权及授权的方法 三、集权与分权
四、权力的分配
1
一、权力类型 在考察组织形式时，我们可以看到，无论何种类型的 组织，都有其上下等级结构，组织成员在行为上都有 一致性，隐藏在这种等级和一致性后面的本质因素就 是权力。权力是组织的本质特征，组织之所以是组织 而不是松散的人的结合体，就是因为组织中的成员拥 有权力。 所谓权力是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或 指挥他人行动的权利。权力表现为组织成员之间的一 种组织关系，在组织结构中的上下层次关系中，包含 着相应的权力分配关系，在组织结构中的横向分工机 构中，也包含着同一权力层次的分割。任何组织结构 系统必然存在着相应的权力系统。
的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于 股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清， 管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因 为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。
13
家族企业都是家长个人决策。家长的经验可能不是财富，而是包
袱，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮掉。家 族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权 力却更加集中，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，这使企 业决策风险增大，很难做到企业的决策科学化、理智化。决策权 与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，就容易出现 决策失误。 老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继 承人，是企业生死存亡的大问题。企业的股权100％地归属于一 个家族的纯家族企业，最大问题就是血缘高于能力的人才选用标 准，“阿斗”辈出。据研究，家族企业接班人存在三个变数：有 没有子女？子女愿不愿从事父业的管理？子女有没有能力管理？ 这三个变数的组合会有多种结果，理想结果是很少的。选接班人 很难，子女未必都适合搞企业，而子女间难免为争夺接班人位子 而互相倾轧，内讧及政变是家族管理模式下经常发生的灾难，其 间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以解结。
二、授权及授权的方法 三、集权与分权
四、权力的分配
1
一、权力类型 在考察组织形式时，我们可以看到，无论何种类型的 组织，都有其上下等级结构，组织成员在行为上都有 一致性，隐藏在这种等级和一致性后面的本质因素就 是权力。权力是组织的本质特征，组织之所以是组织 而不是松散的人的结合体，就是因为组织中的成员拥 有权力。 所谓权力是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或 指挥他人行动的权利。权力表现为组织成员之间的一 种组织关系，在组织结构中的上下层次关系中，包含 着相应的权力分配关系，在组织结构中的横向分工机 构中，也包含着同一权力层次的分割。任何组织结构 系统必然存在着相应的权力系统。
的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于 股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清， 管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因 为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。
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家族企业都是家长个人决策。家长的经验可能不是财富，而是包
袱，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮掉。家 族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权 力却更加集中，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，这使企 业决策风险增大，很难做到企业的决策科学化、理智化。决策权 与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，就容易出现 决策失误。 老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继 承人，是企业生死存亡的大问题。企业的股权100％地归属于一 个家族的纯家族企业，最大问题就是血缘高于能力的人才选用标 准，“阿斗”辈出。据研究，家族企业接班人存在三个变数：有 没有子女？子女愿不愿从事父业的管理？子女有没有能力管理？ 这三个变数的组合会有多种结果，理想结果是很少的。选接班人 很难，子女未必都适合搞企业，而子女间难免为争夺接班人位子 而互相倾轧，内讧及政变是家族管理模式下经常发生的灾难，其 间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以解结。
《权力的分配》PPT课件
Hale Waihona Puke 三种性质的权力直参
线谋
指建 挥议
参谋权力是组织成员所拥有的 向他人咨询或建议的权力。
三者 应该 是怎 样的 关系？
直线指挥 参谋建议（P225）
• 直线权力和参谋权力不应该按照部门或所从事的工作来划分，而应该按照权力关 系来理解。
• 财务部
– 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的 情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建 议的权力。
任务的分派 权力的授予 责任的明确
（工作责任与 最终责任）
监控权的确认
“授权不授 责” 授权的基本过程
三、授权的基本原则（自学，P230）
1、明确所授事项、目 标要求、权责范围， 使下属得以清楚地开 展工作。
2、职、责、权、利相当。 所授权力应是完成任务 之所需，责任与权力对 等，利益与责任相应。
授权基本原则
3、保持命令的统一 性，不交叉授权和 越级授权。
5、加强监督控制，但要 注意不要事事干预、或要 求保证下属不犯错误。
4、正确选择被授权者 。因事择人、视能授权 。
第三节 集权与分权（P231~234）
• 分权是上下级组织之间的权力分配。分权是授权的 一种形式。
• 分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系 的基本手段。
• 管理者应认识到授权的重要性，并了解授权的过程 和掌握授权的基本原则，以充分地发展下属的作用。
– 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权 力。
美国前国务卿基辛格先生 曾说过“一个有效的领导者， 最主要的能力就是做好他必须 做的工作，其余的必须借助有 效的授权来完成。”
第二节 授权及其方法（P228~231）
人的精力是有限的。 管理者不可能亲自决定 或监控组织中的所有活 动，因此必须要将一部 分权力授予下级。
线谋
指建 挥议
参谋权力是组织成员所拥有的 向他人咨询或建议的权力。
三者 应该 是怎 样的 关系？
直线指挥 参谋建议（P225）
• 直线权力和参谋权力不应该按照部门或所从事的工作来划分，而应该按照权力关 系来理解。
• 财务部
– 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的 情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建 议的权力。
任务的分派 权力的授予 责任的明确
（工作责任与 最终责任）
监控权的确认
“授权不授 责” 授权的基本过程
三、授权的基本原则（自学，P230）
1、明确所授事项、目 标要求、权责范围， 使下属得以清楚地开 展工作。
2、职、责、权、利相当。 所授权力应是完成任务 之所需，责任与权力对 等，利益与责任相应。
授权基本原则
3、保持命令的统一 性，不交叉授权和 越级授权。
5、加强监督控制，但要 注意不要事事干预、或要 求保证下属不犯错误。
4、正确选择被授权者 。因事择人、视能授权 。
第三节 集权与分权（P231~234）
• 分权是上下级组织之间的权力分配。分权是授权的 一种形式。
• 分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系 的基本手段。
• 管理者应认识到授权的重要性，并了解授权的过程 和掌握授权的基本原则，以充分地发展下属的作用。
– 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权 力。
美国前国务卿基辛格先生 曾说过“一个有效的领导者， 最主要的能力就是做好他必须 做的工作，其余的必须借助有 效的授权来完成。”
第二节 授权及其方法（P228~231）
人的精力是有限的。 管理者不可能亲自决定 或监控组织中的所有活 动，因此必须要将一部 分权力授予下级。
10章权力的分配
其他高级职
二、影响集权与分权的主要因素—图示
影响 集权 分权 的 主要 因素
主观方面 领导的个性性格、爱 好、能力等都会职权 的分散程度。
客观方面
组织的规模； 职责或决策的重要性； 下级管理人员的素质； 控制技术的发展程度； 外部环境的影响； 组织文化； ……
一般来说，影响集权与分权的客观因素比主观因素 起着更为决定性的影响作用。
28
第四节 权力分配的艺术
一、授权中常见的问题
常见问题： – 职权不清； – 有责无权； – 将权力系统与信息系统相混淆； – 漫不经心地使用参谋机构； – 误用职能权力； – 多头指挥； – 不能均衡的授权；等等
29
二、授权的艺术
问题： 但为什么在实际工 作中，仍然有不少管理 者没能授权或不愿授权？ 以及也有下属不愿意接 受授权？怎么解决？
5
2. 参谋权力
–是组织成员所拥有的提供咨询或建议的权力，属 于参谋性质。 –组织中的任何一位成员都拥有参谋权力。随着组 织日益扩大，管理者难以有足够的时间、精力和知 识来有效地完成职责，因此，他们在组织中设立专 门的参谋人员来协助自己，以减轻自己的负担。 –通常把组织中主要行使参谋权力的成员称为参谋 人员。
2
一、权力的来源 • 权力来源于哪里？
– 传统的观点：权力是被授予的；——本书观点 – 观点二：权力来自于下属的接受；——权力的根本 在于下属的接受。
• 组织为什么要授予成员以一定的权力呢？P262
– 拥有一定的职权是一个组织成员做好所分派任务的 必要条件之一； – 建立相应的权力和责任体系是分工协作关系得以落 实的保证；
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三、集权与分权的平衡
– 如何在集权和分权之间恰当地权衡得失，取得良好 的平衡，做到“放得开又管得住”、组织“活而不 失控”或“活而不乱”，是处理好集权与分权关系 的核心。
管理学——--权力的分配
• 职、权、责、利相当：授权必须有职权，有权有责，有责有利 • 保持命令的统一性（命令统一原则，即统一指挥原则）
• 建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长—副院长—系主任—系副主任—教研 室主任
• 全局性的问题集中统一 • 不交叉授权 • 不越级授权越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者
走进管理
• 刘备放下书，感叹说：“这段对话，以前也曾读过，只是没怎么 上心。如今读来，感受竟然特别深刻。原来汉高祖能赢得天下， 全在‘将将’二字！”
• 陈登说：“‘将将’二字，就是知人善任的意思。知人是善任的 前提，善任是知人的目的。您作为我们的头儿，不仅要有知人之 明，还得有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的艺术。”
授权呢？因为一个人无论多么英雄，就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。 项羽厉害吧，浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败在刘邦 这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两种不同的角色，作为一个卓 越的管理者，他必须让整个团队厉害起来。” • 刘备恍然大悟，点头说：“想来这就是汉高祖为什么每战必败，却能愈挫愈 强的奥妙了。”
授权是在人之间的授予）
• 分权是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程 • 分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中； • 分权则是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。 • 在组织管理中，集权和分权都是相对的，并不存在绝对集权或绝对分权的
学生讨论课：堂讨论
• 锦州辽西化妆品商行授权营业员在商品价格上， 可以有一定的自主，取得一定的良好效果。你认 为会有何弊端吗？如果有，是否仍然放权？你作 为总经理将怎么办？
• 建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长—副院长—系主任—系副主任—教研 室主任
• 全局性的问题集中统一 • 不交叉授权 • 不越级授权越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者
走进管理
• 刘备放下书，感叹说：“这段对话，以前也曾读过，只是没怎么 上心。如今读来，感受竟然特别深刻。原来汉高祖能赢得天下， 全在‘将将’二字！”
• 陈登说：“‘将将’二字，就是知人善任的意思。知人是善任的 前提，善任是知人的目的。您作为我们的头儿，不仅要有知人之 明，还得有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的艺术。”
授权呢？因为一个人无论多么英雄，就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。 项羽厉害吧，浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败在刘邦 这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两种不同的角色，作为一个卓 越的管理者，他必须让整个团队厉害起来。” • 刘备恍然大悟，点头说：“想来这就是汉高祖为什么每战必败，却能愈挫愈 强的奥妙了。”
授权是在人之间的授予）
• 分权是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程 • 分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中； • 分权则是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。 • 在组织管理中，集权和分权都是相对的，并不存在绝对集权或绝对分权的
学生讨论课：堂讨论
• 锦州辽西化妆品商行授权营业员在商品价格上， 可以有一定的自主，取得一定的良好效果。你认 为会有何弊端吗？如果有，是否仍然放权？你作 为总经理将怎么办？
第七讲 公民权利的分配(PPT展示)
（2）原因：生产资料私有制的出现
权利分配的历史演进
三、封建社会
（1）特点：
① 私有财产决定权利的归属
② 权利可以世袭 ③ 政治特权与官僚等级制密切相关 ④ 农民阶级享有部分权利，包含一定的政治权利
（2）原因：封建土地所有制
权利分配的历史演进
四、资本主义社会
（1）特点：
① 政治权利形式上体现为政治上民主、自由和平等 ② 政治权利以其形式上的平等掩盖着资本主义社会的社会不平 等 ③ 政治权利以法律上的平等掩盖着实际政治生活中的不平等 ④ 政治权利以其表面上的正当性掩盖着资本剥削的不正当性
（2）原因： ① 生产资料私有制是资本主义社会权力分配的决定因素 ② 为了维护资产阶级统治，工人阶级拥有一定的政治权利
权利分配的历史演进
五、社会主义社会
（1）特点： ① ② 所有社会成员都是平等的 政治权利分配具有广泛性、公平性和真实性
（2）原因：
社会主义公有制决定法设立了“苏联公民的基本权利、自由和义务”专章，在第39条写道:“苏联公民享有苏联宪法和苏联法律宣布业 保证的全部社会经济的、政治的及个人的权利和自由。社会主义保证扩大权利和自由”。
不同国家的公民权利分配的多样性
不同国家的公民权利分配多样性
（一）社会主义国家倾向以公民基本权利为主的宪法权利分配——以前苏联和中国为例 1. 前苏联公民权利的分配 （2）前苏联公民权利分配的特征：
不同国家的公民权利分配的多样性
结论
自由主义国家在公民宪法权利分配上存在缺失，即宪法没有或少有明文规定公民权利的分配；在公民法律权 利的分配上，以公民基本权利和政治权利分配为主，社会权利分配不足，这在一定程度上影响社会权利分配 平等。 社会主义国家在公民宪法权利分配上规定完善且权利分配体系完整，即宪法有明文规定公民权利的分配；在 公民法律权利的分配上，以公民社会权利和政治权利分配为主。
《权力分立的概念》课件
02 权力分立的思想在实践中不断得到应用和推广， 成为现代民主政治的重要标志之一。
权力分立的重要性
权力分立有助于防止权力 滥用和保护公民权利，防 止政府对公民自由的侵犯 。
权力分立有助于提高政府 效率和公正性，促进社会 稳定和发展。
权力分立有助于实现国家 治理的现代化，推动政治 制度的改革和完善。
Hale Waihona Puke 权力分立有助于促进国际 社会的和平与发展，推动 全球治理体系的完善。
02
权力分立的类型
立法权、行政权和司法权的分立
01 立法权
制定和修改法律的权力，通常由议会或立法机构 行使。
02 行政权
执行和管理政府的日常事务，通常由政府或行政 部门行使。
03 司法权
解释和实施法律的权力，通常由法院行使。
横向分立和纵向分立
中国的权力分立现状
01
02
03
立法权
全国人民代表大会及其常 委会负责制定和修改宪法 、法律，监督政府工作。
行政权
国务院和地方各级政府负 责执行法律，管理社会事 务。
司法权
最高人民法院和最高人民 检察院负责审理案件，维 护司法公正。
其他国家的权力分立实践
英国的议会内阁制
德国的议会联邦制
议会选举产生政府，政府首脑由议会 多数党领袖担任，负责执行法律和政 策。
横向分立
不同政府部门之间的权力分立，即立法、行政和司法部 门之间的分立。
纵向分立
中央和地方政府之间的权力分立，即不同层级政府之间 的分立。
积极分立和消极分立
01
积极分立
政府各部门之间相互监督和制衡，以防止权力滥 用。
02
消极分立
政府各部门之间互不干涉，各自负责特定事务， 以保持权力平衡。
权力分立的重要性
权力分立有助于防止权力 滥用和保护公民权利，防 止政府对公民自由的侵犯 。
权力分立有助于提高政府 效率和公正性，促进社会 稳定和发展。
权力分立有助于实现国家 治理的现代化，推动政治 制度的改革和完善。
Hale Waihona Puke 权力分立有助于促进国际 社会的和平与发展，推动 全球治理体系的完善。
02
权力分立的类型
立法权、行政权和司法权的分立
01 立法权
制定和修改法律的权力，通常由议会或立法机构 行使。
02 行政权
执行和管理政府的日常事务，通常由政府或行政 部门行使。
03 司法权
解释和实施法律的权力，通常由法院行使。
横向分立和纵向分立
中国的权力分立现状
01
02
03
立法权
全国人民代表大会及其常 委会负责制定和修改宪法 、法律，监督政府工作。
行政权
国务院和地方各级政府负 责执行法律，管理社会事 务。
司法权
最高人民法院和最高人民 检察院负责审理案件，维 护司法公正。
其他国家的权力分立实践
英国的议会内阁制
德国的议会联邦制
议会选举产生政府，政府首脑由议会 多数党领袖担任，负责执行法律和政 策。
横向分立
不同政府部门之间的权力分立，即立法、行政和司法部 门之间的分立。
纵向分立
中央和地方政府之间的权力分立，即不同层级政府之间 的分立。
积极分立和消极分立
01
积极分立
政府各部门之间相互监督和制衡，以防止权力滥 用。
02
消极分立
政府各部门之间互不干涉，各自负责特定事务， 以保持权力平衡。
管理学——--权力的分配
? 请就本例中的授权问题谈谈你的看法， 你认为刘民与他的两个助手应如何改进 他们之间的关系？
第十章 权力的分配
? 四、权利分配艺术
? 1. 权利分配中常见的错误
– 职权范围界定不清，任务下达不明确
? 案例中：凡是涉及到报销和定货的事都要事先 与经理商量一下，并叮嘱他们在未了解情况之 前，不要对下属人员指手画脚。
? 几乎与此同时，刘民的两位助手也在谈论着自己的工作 。
? 王大同说：“上周，我找刘民，要他签发一张报帐单。 他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因 找不到他曾自己签发过一张报帐单，结果被财务部退了 回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个 月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没 有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没 看呢！”
? 直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力
5. 直线权力与参谋权力的 关系
厂长
厂长助理 生产副厂长
质管科 核算员
车间主任
班组长 工人
生产科 计划员
5. 权力的关系
? 1 ）关系：
– 参谋建议，直线指挥
? 直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成 员或参谋人员的意见
? 参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员来行 使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承担最后的 责任
– 有责无权
? 案例中：授权只停留在口头上：王大同处理帐 单，被告知他的签字没有被授权许可；孙文国 找不到人帮忙完成任务，原因是他们说除非得 到刘民的同意。
四、权利分配艺术
? 1. 权利分配中常见的错误
– 漫不经心地使用参谋机构
? 案例中：A、他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。 B、 王大同上个月曾专门写了一个关于授权他签字的报告，但刘民 一直没有批下来，恐怕还锁在抽屉里没看过呢。
组织设计和权力配置概述(PPT 37张)
财 务 部
行 政 事 务 部
中 粮 美 特 岗 位 结 构 图
总 经 理
副 总 经 理 副 总 工 程 师
总 工 程 师
营 销 总 监
品 质 总 监
采 购 部 经 理
生 产 总 经 理 助 理
财 务 总 监
行 政 总 监
市 场 部 经 理 罐 类 销 售 部 经 理
技 术 服 务 部 经 理
品 管 部 经 理 质 检 部 经 理
⒌逐步发展和经济原则
• 组织结构要根据变化了的情况及时调整
• 精简机构，减少不必要的管理层次，并
有利于资源的有效利用。
五、组织设计影响因素(P292)
经营战略 外部 环境
组织规模 企业发展 阶段
技术变化
六、组织结构类型
1
2 3 4 直线-职能制 事业部制 矩阵制
网络组织
（一）直线—职能制
1．含义
第八章 组织设计与权力配置
• 组织目标和计划一经确定，接下来的工 作就是如何有效组织实施。 • 如何组织，需要经过设计。
一、组织设计含义
组织：根据计划制定的目标，进行组织结构 的设计与人员的选配； 组织结构：是描述组织的框架体系，是对完 L1 成组织目标的人员、工作、技术和信息所作 的制度性安排； L2 L2 组织设计：对管理人员的管理劳动进行横向 和纵向的分工，并对组织机构与结构进行设 计与变革。
工作内容和性质
影响因素
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
工作条件
15
5、集权与分权 • 组织中决策权集中于一点的程度 • 近年来，分权式决策趋势突出，与组织致 力于灵活和敏捷的管理思想一致。
管理学权力PPT课件
直线职权
.
指挥链
原则：要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递，上级不越级发号施令（但可以越级检查）；下级也不越级汇报请示（但可以越级告状）这样才能够保证指挥统一。 原理： 1、统一指挥 2、阶梯原理 这一原理强调从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是有区别的。组织中所有人都应该清楚地知道自己该向谁汇报，以及自上而下的、逐次的管理层次。 统一指挥涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则涉及职责的范围。因此，指挥链是决定权力、职责和联系的正式渠道 。
职能职权
职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下达指示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。 职能职权是介于直线职权和参谋职权之间的一种职权。 注意： 与专业一致； 仅限于具体工作，不可越权； 加强协调防止责任不清。
职权的矛盾——原因
参谋职权侵犯了直线职权
第七章 权力的配置
第三篇 组织职能
权力的配置
权力
授权
职权
集权与分权
一、职权
职权：职位范围内的管理权限。管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利 职权与组织内的一定职务相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。 职责：管理者对该职位所要负的责任。授权不授责，只会给滥用权利创造机会。
2、权力关系的处理
直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥； 直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权； 集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。
三、授权
人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 授权是管理者成功的分身术。
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陛下禽也。”
走进管理
刘备放下书，感叹说：“这段对话，以前也曾 读过，只是没怎么上心。如今读来，感受竟然 特别深刻。原来汉高祖能赢得天下，全在‘将 将’二字！”
陈登说：“‘将将’二字，就是知人善任的意 思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。 您作为我们的头儿，不仅要有知人之明，还得 有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的 艺术。”
走进管理
陈登说：“刘邦赢在何处呢？我这里有一本《史 记》，里面有刘邦和韩信的一段精彩对话，颇为 令人深思。”
刘备接过书，翻到《淮阴侯列传》一节，上写：
上问曰：“如我能将几何？” 信曰：“陛下不过能将十万。” 上曰：“于君如何？” 信曰：“臣多多而益善耳。” 上笑曰：“多多益善，何为为我禽？” 信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为
4.权力的类型
直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现 为上下级之间的命令权力关系
参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或 建议的权力，属于参谋性质
职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授 权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
通常是由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策 与指挥权
直线有大权，职能有特权
直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权 力之外的大部分权力
职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外，还 拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内直线人员与参谋人员之间的矛盾
直线人员对参谋作用的敌视和忽视导致参谋 人员的不满
与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的重要 性。
一、权力及其类型
3.权力的来源
传统观点：权力是授予的 接受理论：权力来自于下属接受指挥的意愿
权力的根本在于下属是否接受，只有当下属接受 其指挥时，管理者的权威才会形成。
本教材采用传统观点
组织正式赋予管理者权力
一、权力及其类型
双方要明确两种权力之间的关系 直线人员要注意倾听参谋人员的意见 参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛
第十章 权力的分配
二、授权及授权方法 1.授权： 所谓授权就是指上级给予下级一定的权
力和责任，使下属在一定的监督之下， 拥有相当的自主权而行动。 （另：指为有效履行职责，实现工作目 标，而将组织的权力在各管理部门、管 理层次、管理职务中进行配置与分授。）
职、权、责、利相当：授权必须有职权，有权有责， 有责有利
保持命令的统一性（命令统一原则，即统一指挥原则） 建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长—副院
第十章 权力的分配
一、权力及其类型 1.权力的概念：
指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人 的行动的权利。
2.职位、职责与职权
职权（Authority)是管理职位所固有的发布命令和 使命令得到执行的一种权力。
职权只与一定职位有关，而与担任该职位的管理者 的个人特征无关，它与任职者没有直接的联系。
直线人员过于保守，怀疑参谋人员的能力，觉得 他们不了解实际情况，提出的建议不切实际；直 线人员轻视参谋人员的作用，参谋人员有怀才不 遇的感觉。
参谋人员过高估计了自己的作用
参谋人员只负责提建议，不用负责任；但有的参 谋人员却越权干涉直线人员职权范围内的事务
3）正确处理直线人员与参谋人员关系的 建议
第十章 权力的分配
权力及其类型 授权及授权方法 集权与分权 权力分配艺术
第十章 权力的分配
学习目的及要求
掌握职权与权力、授权与分权的区别与联系 明确直线权力与参谋权力、直线权力与职能
权力的区别 了解如何有效地授权
走进管理
导引（来源：《水煮三国》）
刘备问：“什么是授权？为什么要授权呢？” 陈登说：“所谓授权，就是通过别人来完成工作的一种
二、授权及授权方法
授权的类型：
⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在 同一管理层次的各管理部门和人员之间进行 合理配置。
⑵职权纵向分配。即依目标需要而将职权在 不同管理层次的部门或人员之间进行分配。 职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权 的关系问题。
二、授权及授权方法
2. 授权的好处
使高管从日常事务中解脱出来，专心处理重大 问题
提高下属的工作积极性，提高工作效率 培养下属，利于人才的成长 发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足
二、授权及授权方法
3. 授权的过程
分派任务：根据组织目标实现的客观需要 授予权力 明确责任：受权人的责任表现为，向授权者承诺完
直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力
5.直线权力与参谋权力的关系
厂长
厂长助理
生产副厂长
质管科 核算员
车间主任
班组长 工人
生产科 计划员
5. 权力的关系
1）关系：
参谋建议，直线指挥
直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成 员或参谋人员的意见
参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员来行 使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承担最后的 责任
成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完 成情况和权力使用情况接受授权者的奖惩。
思考：最终责任谁负？
确认监控权：授权不等于分权。授权不是将职权放 弃或让渡。授权者不会因为将职权授予别人而丧失 它，授出的职权可以收回并重新授出。
二、授权及授权方法
4.授权的基本原则
明确授权的目的：授权者必须向受权者明确所授事项 的任务目标及权责范围，使其能清楚地工作
管理方法。为什么要授权呢？因为一个人无论多么英雄， 就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。项羽厉害吧， 浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败 在刘邦这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两 种不同的角色，作为一个卓越的管理者，他必须让整个 团队厉害起来。” 刘备恍然大悟，点头说：“想来这就是汉高祖为什么每 战必败，却能愈挫愈强的奥妙了。”
走进管理
刘备放下书，感叹说：“这段对话，以前也曾 读过，只是没怎么上心。如今读来，感受竟然 特别深刻。原来汉高祖能赢得天下，全在‘将 将’二字！”
陈登说：“‘将将’二字，就是知人善任的意 思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。 您作为我们的头儿，不仅要有知人之明，还得 有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的 艺术。”
走进管理
陈登说：“刘邦赢在何处呢？我这里有一本《史 记》，里面有刘邦和韩信的一段精彩对话，颇为 令人深思。”
刘备接过书，翻到《淮阴侯列传》一节，上写：
上问曰：“如我能将几何？” 信曰：“陛下不过能将十万。” 上曰：“于君如何？” 信曰：“臣多多而益善耳。” 上笑曰：“多多益善，何为为我禽？” 信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为
4.权力的类型
直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现 为上下级之间的命令权力关系
参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或 建议的权力，属于参谋性质
职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授 权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
通常是由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策 与指挥权
直线有大权，职能有特权
直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权 力之外的大部分权力
职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外，还 拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内直线人员与参谋人员之间的矛盾
直线人员对参谋作用的敌视和忽视导致参谋 人员的不满
与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的重要 性。
一、权力及其类型
3.权力的来源
传统观点：权力是授予的 接受理论：权力来自于下属接受指挥的意愿
权力的根本在于下属是否接受，只有当下属接受 其指挥时，管理者的权威才会形成。
本教材采用传统观点
组织正式赋予管理者权力
一、权力及其类型
双方要明确两种权力之间的关系 直线人员要注意倾听参谋人员的意见 参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛
第十章 权力的分配
二、授权及授权方法 1.授权： 所谓授权就是指上级给予下级一定的权
力和责任，使下属在一定的监督之下， 拥有相当的自主权而行动。 （另：指为有效履行职责，实现工作目 标，而将组织的权力在各管理部门、管 理层次、管理职务中进行配置与分授。）
职、权、责、利相当：授权必须有职权，有权有责， 有责有利
保持命令的统一性（命令统一原则，即统一指挥原则） 建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长—副院
第十章 权力的分配
一、权力及其类型 1.权力的概念：
指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人 的行动的权利。
2.职位、职责与职权
职权（Authority)是管理职位所固有的发布命令和 使命令得到执行的一种权力。
职权只与一定职位有关，而与担任该职位的管理者 的个人特征无关，它与任职者没有直接的联系。
直线人员过于保守，怀疑参谋人员的能力，觉得 他们不了解实际情况，提出的建议不切实际；直 线人员轻视参谋人员的作用，参谋人员有怀才不 遇的感觉。
参谋人员过高估计了自己的作用
参谋人员只负责提建议，不用负责任；但有的参 谋人员却越权干涉直线人员职权范围内的事务
3）正确处理直线人员与参谋人员关系的 建议
第十章 权力的分配
权力及其类型 授权及授权方法 集权与分权 权力分配艺术
第十章 权力的分配
学习目的及要求
掌握职权与权力、授权与分权的区别与联系 明确直线权力与参谋权力、直线权力与职能
权力的区别 了解如何有效地授权
走进管理
导引（来源：《水煮三国》）
刘备问：“什么是授权？为什么要授权呢？” 陈登说：“所谓授权，就是通过别人来完成工作的一种
二、授权及授权方法
授权的类型：
⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在 同一管理层次的各管理部门和人员之间进行 合理配置。
⑵职权纵向分配。即依目标需要而将职权在 不同管理层次的部门或人员之间进行分配。 职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权 的关系问题。
二、授权及授权方法
2. 授权的好处
使高管从日常事务中解脱出来，专心处理重大 问题
提高下属的工作积极性，提高工作效率 培养下属，利于人才的成长 发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足
二、授权及授权方法
3. 授权的过程
分派任务：根据组织目标实现的客观需要 授予权力 明确责任：受权人的责任表现为，向授权者承诺完
直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力
5.直线权力与参谋权力的关系
厂长
厂长助理
生产副厂长
质管科 核算员
车间主任
班组长 工人
生产科 计划员
5. 权力的关系
1）关系：
参谋建议，直线指挥
直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成 员或参谋人员的意见
参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员来行 使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承担最后的 责任
成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完 成情况和权力使用情况接受授权者的奖惩。
思考：最终责任谁负？
确认监控权：授权不等于分权。授权不是将职权放 弃或让渡。授权者不会因为将职权授予别人而丧失 它，授出的职权可以收回并重新授出。
二、授权及授权方法
4.授权的基本原则
明确授权的目的：授权者必须向受权者明确所授事项 的任务目标及权责范围，使其能清楚地工作
管理方法。为什么要授权呢？因为一个人无论多么英雄， 就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。项羽厉害吧， 浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败 在刘邦这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两 种不同的角色，作为一个卓越的管理者，他必须让整个 团队厉害起来。” 刘备恍然大悟，点头说：“想来这就是汉高祖为什么每 战必败，却能愈挫愈强的奥妙了。”