企业管理中的几种人性假设
管理中的人性假设
学校管理第二次小组作业2012-03-27管理的人性假设人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。
随着管理实践的发展，人们对管理中人性的认识也不断深化，先后经历了“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设和“复杂人”假设等阶段。
（1）西方1）工具人假设：人只是一种工具，任由管理者使唤，不能体现自我价值。
管理原则：任由管理者使唤，在暴力、强迫之下劳动着的2）经济人（实力人）假设：人是“有理性的、追求自身利益最大化的人”，在管理中强调用物质上和经济上的利益来刺激工人的努力工作；管理原则：①管理工作的重点在于提高劳动生产率，完成生产任务，而不考虑人的感情，管理就是为了完成任务而进行计划、组织、监督与控制（任务管理）；②管理人员的职能是知道生产，管理只是少数人的事情，工人的任务就是听从指挥、努力生产；③强调在奖励制度上实行金钱奖励和惩罚相结合（胡萝卜+大棒）3）社会人假设：组织中人与人之间的关系是决定员工的工作努力程度的主要因素。
因此，管理者应当建立和谐的人际关系来促进工作效率和效益的提高。
原则：管理人员不应该只注意完成生产的任务，而应该把管理的重点放在关心人、满足人的需要上；管理人员的职能不能只是指挥、计划、监督，更应该关注员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和集体感，成为人际关系的协调者；在实行奖励的时候要提倡集体奖励，不主张个人奖励；提倡参与管理，让员工参与管理过程。
4）自我实现人（自动人）假设：人的需要是多层次的，人们有着最大限度的利用和开发自己的才能的需要，希望能够有机会获得自身发展与成熟，“自我实现”是工作的最大动力。
原则：管理的重点就是创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人民呢能够成为挖掘自身的潜力，发挥自己的才能，从而达到自我实现；管理人员的职能是做一个采访者，去了解员工在工作过程中所遇到的困难和障碍；在奖励的方式上，提倡满足人的自尊和自我实现需要的内在奖励（精神奖励）；在管理制度上，提出了以人为本的新型管理制度。
企业经济管理4个人性假设
并不是所有的经济问题都可以适用“经济人假设”。
3. “经济人假设”适用的对象有限
在“经济人假设”提出时，很少有人考虑经济产品的公益性与私利 性问题，但随着人们认识的进步，几乎大多数经济产品都存在公益性与 私利性问题，
现代经济学研究发现，无论是有形产品，还是服务产品，随着它们 本身的公益性和私利性的差异，“经济人假设”适用的程度也有很大的 不同。可以说“公益性”程度越高的产品，如教育、桥梁、国防等，其 “经济人假设”适用的程度就越低，因为人们在消费和购买这些产品时， 常常无法根据“利益最大化原则”做出选择。
泰勒的科学管理系统将工人的潜能发挥到无以复加的程度，
有人形容，在实行泰勒制的工厂里，找不出一个多余的工人，每 个工人都像机器一样一刻不停地工作。
“经济人”假设理论的局限性
1. 任何关于人的假设都有局限； 2. “经济人”适用的研究领域有限； 3. “经济人假设”适用的对象有限； 4. “经济人”适用的时限有限； 5. “经济人”适用的人群有限。
2.社会人假设—人际关系理论
❖人们工作的主要动机是社会性需要； ❖非正式组织的社会作用比正式组织的经济诱因具有更大的影响力 ❖领导应更注重于满足员工的社会性需求
3.自我实现人假设—Y理论
员工视工作如休息、娱乐一般自然；
如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导或自我控制，以
完成任务；
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；
“社会人假设”比“经济人假设”更具有科学性
1）它认识到人不是独立的个体，而是在复杂的社会中生活， 因此必然少不了受到社会各方面和周围环境的影响。
2）通过霍桑实验梅奥等人认识到在一个正式组织中往往会存 在一个非正式的组织，甚至会有非正式的领导人。由于这些 非正式的组织是人们通过人际关系和感情的沟通无意识地形 成的，因此这些组织能更自然地协调组织内部的关系或矛盾。
02第二章_人力资源开发与管理的基本原理
第二章人力资源开发与管理的基本原理1、人性假设有哪几种？其差别何在？答：人性假设有“经济人假设”，“社会人假设”，“自我实现人假设”，“复杂人假设”四种。
“经济人假设”核心观点：人是经济人，由经济诱因引发工作动机，被组织操纵、激励和控制下从事工作，行事是理性的，情感是非理性的；“社会人假设”中人是社会人，工作动机是社会需要，社会人期望领导者承认并满足他们的社会需要；“自我实现人假设”的核心是人是“自我实现人”，根据人的需要从低级到高级分为多种层次，最终满足自我实现的需要，人是自我激励和自我控制，自发的工作，适应环境，能调整自己的目标，与组织共同发展；“复杂人假设”中人的工作动机不仅受生理、心理、社会等因素影响，还会受时间等因素影响，工作动机复杂多变，动机模式是与组织相互作用的结果，工作动机与所在的团体和组织有关，对不同的管理方式也会有不同的反应。
2、需要层次论有哪些重要内容？怎样应用？答：需要层次理论把人的需要划分为5个层次：生存需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。
生存和安全需要是属于低层次的、物质方面的需要；社交、尊重和自我实现的需要属于较高层次、精神方面的需要。
人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，高层次的需要强度不是很大。
需要产生动机，动机导致行为，。
在几种需要中由需要强度最大的起主导作用，这种需要也叫主导需要。
由主导需要产生的优势动机是人们的行为产生的直接原因。
由此我们可以根据调查，掌握员工的需要层次和需要结构，做好人力资源开发的管理工作的基础和前提。
3、为什么说人是自然属性、社会属性和思维属性的同一？答：人的自然属性中说明人的本质是客观的，因而是可以认识的，人的自然属性表现在人的生存需要；人的社会属性的含义是人必须在社会中生存，除了生存需要，人还存在着社会需要，人的需要存在着客观的社会尺度，人的全面发展取决于社会的高度发展；人的思维属性则是人与动物的本质区别是能够思维，有思想。
人性假设理论
人性假设理论归纳起来有以下4种，即经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。
经济人假设：又称X理论，是麦格雷戈总结了以往管理人员对人的看法后提出来的。
此种管理方式是胡萝卜加大棒的办法，一方面靠金钱刺激，一方面靠严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。
泰勒制就是这类管理的典型代表，这种经济人观点目前在西方资本主义国家已经过时。
它适应于，生产力低的企业，强调物质刺激。
社会人假设：所谓社会人是指在进行工作时将物质利益看成次要因素，人们最重视的是和周围人的友好相处，满足社会和归属的需要。
它是根据霍桑试验提出来的。
自我实现人假设：又称Y理论，由麦格雷戈提出；注重创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的的管理者已不是指挥者、调节者和监督者，而是起辅助者的作用，从旁给以支援和帮助；对员工主要给予工作本身的内在激励，在管理制度上给予员工更多的自主权。
复杂人假设：是70年代提出来的。
它的提出是经过几十年的研究证明，前面所说的理论都有其合理的一面，但并不适用于一切人。
因为人是复杂的，不仅因人而异，而且同一个人在不同的年龄和情境中会有不同的表现。
对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施。
无论是哪种假设，无外乎去解释一个问题——人性的本质是什么？而目的只有一个，那就是实施正确的领导，正确的认识和对待下级。
对于人性假设理论来说，道格拉斯·麦格雷戈可谓卓有建树，因为以上的四种理论有两个出自他的手，即经济人假设和自我实现人假设，也就是著名的X——Y理论。
麦格雷戈是当代美国著名的行为科学家，他注重发挥公务人员的才干和热情，重视人的行为、尊重人格，随着行政学从政治学中分离出来以及人事行政作为公共行政的分支学科的出现，随着西方行政管理理论突飞猛进的发展以及西方文官制度的建立和改革，西方公共人事管理的理论、学说也在不断发展并形成体系，麦格雷戈的X——Y理论便是其中比较有代表性的公共人事管理学说之一。
如果说，所谓的人性假设理论是基于对人性的分析和研究的话，那么这样的研究其实是多方面、多角度的，不管是麦格雷戈之前马斯洛的层次需要理论还是稍后的（也是同一时期的）赫兹伯格的双因素理论，其实都是对人性的分析，麦格雷戈公共人事管理学说的理论基础就是马斯洛的需要层次说；他们都是整体的或者部分的，细化的或者统筹的进行了自己的研究，而人性假设理论无外乎就是对这些研究的系统化、专业化的概括。
M管理模式
M管理模式管理的理念正在发生根本性的变革，管理从科学管理和人际关系管理，向人性化管理转化。
而人性化管理的一种新理论，就是根本区别于X、Y、Z三种管理理论的M理论。
这是一种人性化管理的理论，有机的管理模式。
Ｍ理论关于人性的假设可以简洁地表达为：1、本性假设：人具有遗传而来的本性，如惰性、趋利避害等等本性；本性难移，但可以顺其自然，引导利用。
2、习惯假设：人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯；习惯左右着人的许多行为。
3、习俗假设：人不仅依靠本性求生存，而且依靠人类群体共通的习俗、文化求生存；文化也左右着人的另一部分行为。
4、创新假设：人和人的群体都是自组织系统，都能创新演化，具有创造力，能够适时改变自己的习惯和习俗以适应外界环境。
Ｍ理论关于世界的假设可以简洁地表达为：世界是一个整体，我们可以通过对它的部分以及部分之间的关联性的分析和整合了解它的功能，并在观察部分之间的相互作用、互相控制和如何协同之中力求把握整体突现的功能。
因此，企业管理者不再把企业当为一部由许多零部件组合而成的赚钱的机器。
而是把它视为自然、社会、市场中的一个有机部分，而这个部分也具有自己的整体性，它内部的许多要素的整合所突现的整体特性使它能够成为自然、社会、市场的一个相对稳定的部分——企业因此能够生存和发展。
二、管理方式从Ｘ哲学出发，相应地采用科学管理方式。
从Ｙ哲学出发，相应地采用人际关系管理方式。
从Ｍ哲学出发，相应地采用人性化管理方式。
也就是顺应人性从四个方面入手进行管理：1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。
2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。
3、营造企业文化，利用文化规范行为。
4、注重人的创造力，利用创新推动发展。
三、管理模式Ｍ理论的管理哲学和管理方式，最终体现在具体的管理模式之中，形成Ｍ型管理模式。
Ｍ型管理为我们建立了一种与目前华人成功企业的软管理相对应的理论模式和可操作的管理工具：Ｍ型软管理，它由构架、动力、过程和权势四个子系统构成，相对应地有组织类型论、领导动力学、管理过程论和经营权势论四个理论加以支撑，构成整体性的管理理论和管理方式，并提供四大管理难题的解决方案：选择领导构架、构建系统动力、管理的合理化和营造经营权势。
四种人性假设
一、四种人性的假设所谓“人性假设”是指管理者对被管理者工作目的的基本估计;美国管理心理学家雪恩在其名着组织心理学一书中阐述了四种人性假设,即经济人、社会人、自我实现人及复杂人;一“经济人”假设“经济人”假设是以泰勒为代表的传统管理者们的一种人性观;“经济人”假设从享乐主义的观点出发,认为人的一切行为的目的在于最大限度地追求物质利益、满足一己之私利,工作是为了获得最大的经济报酬;“经济人”假设的人性观1．一般人的本性是不喜欢工作的,只要可能,它就会逃避工作;2．由于人类不喜欢工作的本性,对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥,以惩罚相威胁,以便使他们为实现组织目标而付出适当的努力;3．一般人宁愿受指挥,希望逃避责任,较少有野心,对安全的需要高于一切;相应的管理方式在“经济人”假设基础上的科学管理理论为“x”理论,其相应的管理方式：1．科学管理是从工场作业的研究和分析发展出来的;他所关心的是生产特殊技术,管理要以效率和生产为中心;2．为了提高效率,必须为工作挑选头等工人,并对工作制定恰当的定额、合理的日工作量；必须对工人进行训练,使之掌握最好的工作方法;3 ．为了鼓励工人努力工作,完成工作定额,采用“差别计件工资制”,以物质刺激作为激发调动工作积极性的主要措施;4．为了提高效率,把管理与实际操作分开;在工厂实行职能工长制,实行职能管理;强调管理的重要职能在于是指挥、监督、控制;5．提出管理中的“例外原则”,即高级管理人员把一般的日常事务授权下级管理人员.自己保留对例外事项的决策和督促权; 评价首先,该理论站在极端主义的立场上,把人看成是天生懒惰的,因而带有根本性质的错误;其次,泰勒采用一系列措施大大改进了过去的混乱管理,明显地提高了工效;但是,他把人们分成少数的管理者与多数的被管理者,并把这种人为的分类说成是天生的人性,其根本的出发点就是极端错误的;再次,泰勒所殷切期待的工人与资本家携手合作的“心理革命”也终于没有出现,因为人不是机器的附属物,更不是机器或愚蠢的动物;二“社会人”假设“社会人”假设是由哈佛大学教授梅约提出;该假设认为,良好的人际关系对于调动人的生产积极性是决定因素,人们工作的目的在于满足自己的心理需要;“社会人”假设的人性观1．人不是单纯的“经济人”,而是“社会人”;人不仅有物质需要,人还有许多心理的需求; 2．工作条件、物质待遇不是影响工作积极性的唯一因素;3．管理者应寻找工作的社会关系意义,成为人际关系的协调者;4．人要受到正式群体中管理的激励和控制影响,更要受到他所处的自发群体——非正式群体的社会力量的影响;5．人只有在上级满足了他的社会需要,和答应了他的其他要求时,才会对管理有反应相应的管理方式在“社会人”假设的基础上,梅约提出了人群关系理论,其管理方式概括为：1．管理者不应只注意工作任务的完成,更应注重关心人和满足人的社会需要;2．管理者不应只注意计划、组织和控制等,更应重视职工间的人际关系,培养和形成职工的归属感和整体感;3．在奖惩方面,提倡实行集体的奖惩制度,而不主张实行个人奖励制度;4．管理者应当成为新型的人际关系的协调者;5．管理者不仅要重视对正式群体的管理,更要重视对非正式群体的引导;评价从“经济人”的假设到“社会人”的假设无疑前进了一步;“社会人”的假设认为人际关系对于激发动机、调动职工的积极性是比物质奖励更为重要的因素,这对于我们的工厂企业制定和实行奖励制度具有参考意义;“社会人”的假设企图改善企业内部的人际关系,其根本的出发点并不在于要真正满足人的心理需要;三“自我实现人”的假设所谓自我实现,是指人都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能,只有当人的潜力充分发挥和表现出来,人们才会感到最大的满足;“自我实现人”假设的人性观麦格雷戈提出：1．一般人天生就喜欢工作,无论从事体力和脑力工作,都如同游戏和休息一样自然;2．人对自己所参与的目标能实行自我指挥和自我控制,不需要外来的控制和惩罚来威胁和促使人们去实现组织目标;3．对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的,这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足;4．逃避责任、缺乏雄心和强调安全,并非人的天性,是由环境因素造成的;5．在现代工业生活的条件下,一般人的智慧潜能只是部分地得到发挥; 相应的管理方式麦格雷戈将“自我实现人”假设基础上的管理理论总结为“Y”理论,其管理方式包括：1．管理重点方面;要为充分地挖掘个人的潜力,发挥自己的才能,从而达到自我实现,创造一种适宜的工作环境、工作条件;2．管理人员职能方面;管理者的主要职能是一个采访者,他们的主要任务在于如何为发挥人的才智创造适宜的条件,减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍;3．奖励方式方面;奖励可分为两大类,一类是外在奖励；另一类是内在奖励;只有内在奖励才能满足人的自尊和自我实现的需要,从而极大地调动起职工的积极性;4．管理制度方面;管理制度的重点在于如何保证职工能充分地表露自己的才能,达到自己所希望的成就;评价“自我实现人”的假设认为人的自我实现是一个自然发展过程,人之所以不能充分自我实现,是由于环境的束缚和限制;实际上,人的自我实现由于是不可能“自我发展”的,人们要发挥自己的才能和创造性,必须克服种种障碍,冲破种种阻力;启发意义：如何在不违反集体利益的原则下为职工和技术人员创造较适当的客观条件,以利于充分发挥他们的才能；把奖励划分为外在奖励和内在奖励,与我们所说的物质奖励与精神奖励有某些类似；认为企业领导人要相信职工的独立性、创造性这对我们同样有启发意义;四“复杂人”假设人是存在个体差异的,不同的人各方面不一样；一个人本身在不同的年龄、时间、地点会有不同的表现;人的需要和潜力,随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变,以及人与人之间关系的变化而各不相同;“复杂人”假设的含义1．人的需要是多种多样的;2．人在同一时间内会有各种需要和动机;3．由于工作和生活条件的不断变化,人会不断产生新的需要和动机：4．一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作,会产生不同的需要;5．由于人的需要不同,能力各异,对于不同的管理方式会有不同的反应;相应的管理理论——应变理论根据上述“复杂人”的假设,主张根据具体情况去采取适当的管理措施,这种管理理论就叫做“应变理论”;应变理论强调指出,应当充分考虑到个体与组织、正式组织与非正式团体、物质条件与社会因素和心理因素、企业目标与个人目标等各项因素及其相互关系,才能较妥善地处理管理上的各种问题;根据具体情况采取相应的措施,不因循守旧、不搞条条框框,不受某种预订设想的束缚;要求管理人员要善于观察职工之间的个体差异,根据具体情况采取灵活多样的管理方法; 评价“复杂人”的假设和应变理论含有某些辩证法的思想,它主张根据不同的具体情况,针对不同的人采取灵活机动的管理措施,在具体的管理工作中具有较大的意义,应予适当的肯定;但是,它只强调了人与人之间存在差异的一面,缺乏具体研究,在某种程度上忽视了人性上共同性一面的存在,所以也有着明显的偏颇;。
人性假设在企业管理中的运用
“自我实现人”假设在管理核心员工中的运用李文虔宝洁公司员工手册中写到：“宝洁公司是依赖她的员工及其核心价值而存活着。
”宝洁公司的宣言、年报、演说中无不赞扬员工的创新、努力、贡献以及勇气，所以她主张最大财富是员工。
市场经济是市场竞争的机制，市场竞争实质上就是人才的竞争，尤其是企业核心员工的竞争。
充分调动核心员工的积极性已成为企业管理中主要关注的问题。
一、“自我实现人”假设“自我实现人”假设是美国心理学家麦格雷戈在1957年提出的。
“自我实现人”观点认为，人除了有社会需求外，还有一种想充分表现自己的能力，发挥自己潜力的欲望。
这种理论称之为Y理论，其假设是：1、人的需要从低级向高级发展，低级需要满足后，便追求更高级的需要，自我实现是人的最高级需要；2、人们因工作而变得成熟，有独立、自主的倾向；3、人有自动自发的能力，又能自制。
外界的控制可能构成威胁，而不利于行为；4、个人的目标与组织的目标没有根本的冲突，有机会的话，他会自动地把个人目标与组织目标统一起来。
Y理论管理的特点是：尽量把工作安排得富有意义，对工作具有挑战性，使员工工作之后能引以自豪，满足自尊。
二、核心员工企业如何吸引保留和激励那些最优秀的和忠实的人才，始终是企业取得成功的动力源泉。
国有企业在建立现代企业制度的过程中，要充分发挥核心员工的能动力，核心员工依据其为企业创造价值的来源，可分为四类：专业技术核心员工、广泛外部关系核心员工、人格魅力核心员工和创新精神核心员工。
人人都有向上心，希望获得进取的机会；人人都有自尊心，希望得到各方面的赏识。
核心员工是企业最重要的资源，企业要想拥有核心员工，首先需要确定谁是核心员工并发挥潜力，其次是如何留住核心员工。
核心员工的评价方法采用六维度评价法，即员工的教育、专业资格、工作知识、职业潜力、个性和工作能力。
培训力发展力水平层次的增加评价模型维度的重要性取决于它的水平层次，维度层次越高，权重系数越大。
三、核心员工的“自我实现”一）、核心员工的特点企业在发展过程中，如何充分发挥核心员工的潜力，留住核心员工贡献自我的价值，成为真正的“自我实现人”，实现企业的经营宗旨。
管理中的人性假设
管理中的人性假设人性假设就是对人的本性所持的基本看法，例如《三字经》的首句“人之初，性本善”就是一种人性假设。
众所周知，人力资源管理是对人的管理，因此对人的基本看法直接决定着管理的具体方式与管理方法，人性假设就构成了人力资源管理的一个理论基础。
对于人力资源管理中的人性假设理论，很多学者都作过深入的研究，其中最具有代表性的就是麦格雷戈提出的“X理论—Y理论”以及美国行为科学家埃德加•H•沙因（Edgar H.Schei）提出的“四种人性假设理论”。
一X理论—Y理论麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的，不同的管理人员之所以会采用不同的方式来组织，控制和激励人们，原因就在于他们对人的性质的假设是不同的。
他经过长期研究后，在《企业中的人性方面》一文，提出了著名的“X理论—Y理论”，并在以后的著作中对这一理论作了进一步的发展和完善。
麦格雷戈将传统的人们对人性假设称为X理论，这一观点与我国古代的性恶论十分类似，认为“人之初，性本恶”。
他的X理论认为大多数人生来都是懒惰的；缺乏进取心和责任心；以个人为中心；缺乏理智，不能克制自己；具有欺软怕硬，畏惧强者，习惯于保守，反对变革，安于现状。
在这种理论的指导下，必然会形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，对消极怠工的行为采取严厉的惩罚，以权力或控制体来保护组织本身和引导员工。
基于X理论，麦格雷戈提出了与之完全相反的Y理论，而这一理论与我国古代的性善论十分类似，认为“人之初，性本善”。
他的Y理论认为大多数人是愿意工作的，愿意为社会，他人作贡献；愿意对工作，对他人负责人；具有自我指导，自我表现的愿望；具有独创性和合理性。
以这一理论为指导，管理的方式方法必然也会不同，管理者的重要任务不再是监督控制，而是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，使员工在完成组织目标的同时也达到自己的个人目标。
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“经济人”的假设
这种假设起源于享乐主义的哲学观点和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论，认为人的行为在于追求本身的最大利益，工作的动机是为获得劳动报酬。
也可概括成X理论。
基本要点：
1、多数人天生是懒惰的，都尽可能逃避工作；他们没有雄心壮志和负责精神，宁可期望别人来领导和指挥；他们对组织的要求与目标不关心，只关心个人，其个人目标与组织目标相矛盾；他们缺乏理性，不能自律，容易受他人影响；他们工作的目的在于满足基本的生理需要与安全需要。
2、只有少数人是勤奋、有抱负、富有献身精神，他们能自己激励自己、约束自己，这些人应当负起管理的责任。
著名的泰勒制就是“经济人”假设---X理论的具体体现。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒以“时间--动作”分析为出发点，只考虑提高劳动生产率，无视工人的情感，主张管理者与生产工人严格分开，反对工人参与管理。
我国至今仍有不少企业沿用这种落后的管理方式，特别是在加工贸易型的三资企业。
“社会人”的假设
这种假设起源于著名的霍桑实验。
霍桑实验的结论是：工人不是机械的被动的机器，而是活生生的人；不是孤立的个体，而是复杂的社会系统的成员。
因此把重视社会需要与自我尊重需要而轻视物质需要与经济利益的人称为“社会人”。
“自动人”的假设
“自动人”又称“自我实现人”。
Y理论。
基本理论：人生来就是勤奋的。
如果没有不良条件的限制，运用体力和脑力从事工作，如同游戏和休息一样自然。
外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。
人在达到自己所承诺的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
如果给以机会，职工会自愿地把他们的个人目标与组织目标结合成一体。
职工在适当条件下不但能够接受责任，而且会追求责任。
逃避责任、缺乏雄心和强调安全是经验的结果，而不是人的天性。
许多职工都具有解决组织问题的想象力、独创性和勤奋精神。
在现代工业生活的条件下，一般职工的智慧潜能只被用了很少一部分。
“复杂人”的假设
应变理论，也称超Y理论。
强调因人而异，因时、因地制宜。
基本要点：人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且随着人的发展和工作条件的改变而不断变化。
每个人的多种需要不是并列，而是相互联系、互相影响，结合为一个统一的整体，并形成一定的结构。
有的人经济上的需要居于中心位置，有的人社会性需要占主导地位，有的人最迫切的需要是施展自己的才华，于是各个人就形成了错综复杂的动机模式。
个人此时此地的需要是他原有需要与当今社会存在交互作用的结果。
人的工作性质不同、社会地位不同、能力不同、与周围人的关系不同，其需要与动机模式也不同。
不存在对任何时代、任何组织或任何人都普遍适用的管理模式。
综上所述，X理论强调管制，在机构上突出监工，在制度上强调重赏重罚，主张集权和控制。
Y理论强调协调，重视教育和学习，制度上突出参与，提倡给人创造机会。
超Y理论主张二者结合，通达权变，因地制宜，灵活应变。
随机读管理故事：《河边的苹果》
一位老和尚，他身边聚拢着一帮虔诚的弟子。
这一天，他嘱咐弟子每人去南山打一担柴回来。
弟子们匆匆行至离山不远的河边，人人目瞪口呆。
只见洪水从山上奔泻而下，无论如何也休想渡河打柴了。
无功而返，弟子们都有些垂头丧气。
唯独一个小和尚与师傅坦然相对。
师傅问其故，小和尚从怀中掏出一个苹果，递给师傅说，过不了河，打不了柴，见河边有棵苹果树，我就顺手把树上唯一的一个苹果摘来了。
后来，这位小和尚成了师傅的衣钵传人。
世上有走不完的路，也有过不了的河。
过不了的河掉头而回，也是一种智慧。
但真正的智慧还要在河边做一件事情：放飞思想的风筝，摘下一个苹果。
历览古今，抱定这样一种生活信念的人，最终都实现了人生的突围和超越。