8D方法培训教材
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质量管理8D报告培训(经典教材)含案例分析解析
理效率和准确性。
供应链质量管理
随着全球化和供应链的 不断发展，供应链质量 管理将成为未来质量管 理的重点之一，确保整 个供应链的质量稳定性
和可靠性。
质量文化
质量文化将更加深入人 心，成为企业核心竞争 力的重要组成部分。企 业将更加注重培养员工 的质量意识和技能，营 造全员参与、共同关注
质量的良好氛围。
明确目标和期望
在实施8D方法前，明确解决问 题的目标和期望，使团队成员 能够有针对性地开展工作。
跨部门协作与沟通
加强团队之间的跨部门协作与 沟通，确保信息传递的准确性 和及时性。
持续改进与反馈
在实施过程中不断进行总结和反 馈，持续改进8D方法的实施效果
，提高组织的质量管理水平。
8D方法与其他质量管理方法的比较
结果
通过8D方法的实施，食品生产线的污染问题得到了有效解决，提高 了产品的安全性和消费者的健康保障。
04
8D方法解析
8D方法的优势和局限性
系统性的解决问题流程
8D方法提供了一套系统性的流程， 从发现问题到解决问题，确保问题的 全面解决。
团队协作
鼓励团队成员共同参与，发挥集体智 慧，提高解决问题的效改进生产工艺，提高材料质量，优化设备参数等，确保问题得到根本解
决。
案例一：汽车制造业的质量问题
6. 实施永久对策
将改进后的工艺、材料和设备应用于 生产，并持续监控效果。
7. 防止问题的再次发生
加强员工培训，提高质量意识，定期 对工艺、设备和材料进行检查和维护。
8. 总结和预防措施
2. 成立专项团队
组织研发、生产、品质等部门人员，共同分析并解决此问题。
案例二：电子产品生产的质量问题
01
供应链质量管理
随着全球化和供应链的 不断发展，供应链质量 管理将成为未来质量管 理的重点之一，确保整 个供应链的质量稳定性
和可靠性。
质量文化
质量文化将更加深入人 心，成为企业核心竞争 力的重要组成部分。企 业将更加注重培养员工 的质量意识和技能，营 造全员参与、共同关注
质量的良好氛围。
明确目标和期望
在实施8D方法前，明确解决问 题的目标和期望，使团队成员 能够有针对性地开展工作。
跨部门协作与沟通
加强团队之间的跨部门协作与 沟通，确保信息传递的准确性 和及时性。
持续改进与反馈
在实施过程中不断进行总结和反 馈，持续改进8D方法的实施效果
，提高组织的质量管理水平。
8D方法与其他质量管理方法的比较
结果
通过8D方法的实施，食品生产线的污染问题得到了有效解决，提高 了产品的安全性和消费者的健康保障。
04
8D方法解析
8D方法的优势和局限性
系统性的解决问题流程
8D方法提供了一套系统性的流程， 从发现问题到解决问题，确保问题的 全面解决。
团队协作
鼓励团队成员共同参与，发挥集体智 慧，提高解决问题的效改进生产工艺，提高材料质量，优化设备参数等，确保问题得到根本解
决。
案例一：汽车制造业的质量问题
6. 实施永久对策
将改进后的工艺、材料和设备应用于 生产，并持续监控效果。
7. 防止问题的再次发生
加强员工培训，提高质量意识，定期 对工艺、设备和材料进行检查和维护。
8. 总结和预防措施
2. 成立专项团队
组织研发、生产、品质等部门人员，共同分析并解决此问题。
案例二：电子产品生产的质量问题
01
8D报告培训教材
2.
描述 问题
实施
和验证
3.
临时
（限制）行动
4.
寻找潜在原因
选择可能 原因
N 潜在原因 是根本 原因吗？
Y
寻找可能的 解决方法
验证
5. 改进行动
实施
6.
永久性
改进行动
7.
预防
问题重现
8.
祝贺你的 小组
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
8
我们是谁？
我们都是同事、领导者、教练和 导师。
我们互相依赖，我们是公司的脊 梁。
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
50
确定和分析可能的原因
评价所有现有的有关问题的信 息和数据。 在问题被发现的同时，评价正 在发生的事件。 是什么导致了质量水平的不同？
运用分析工具：
运用数据
为了有效地解决问题 有必要对已确定的所
&
有可能原因进行调查？
先前提到的工具 因果分析图 FMEA 和控制计划 图表 过程图
验证
5. 改进行动
实施
6.
永久性
改进行动
7.
预防
问题重现
8.
祝贺你的 小组
33
请 分 析:
纠 正…… 纠正措施…… 预防措施……
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
34
纠正 为消除已经发现的不合格所采取的的措施 可涉及:返修,返工或降级
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
35
纠正措施
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
31
3D
实施和验证
临时（限制）行动
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
2024年8D报告培训教材教程
8D报告培训教材教程1.引言8D报告是一种广泛应用于质量管理和问题解决的方法，其名称来源于8个解决问题的步骤（Disciplines）。
本教材旨在为您提供关于8D报告的全面培训，帮助您掌握8D报告的编写和应用技巧。
2.8D报告的背景和目的8D报告起源于汽车行业，并逐渐被其他行业所采用。
其主要目的是系统地解决问题，防止问题再次发生，并提高产品和服务的质量。
8D报告通常用于处理客户投诉和内部问题，以及推动持续改进。
3.8D报告的8个步骤3.1步骤1：建立团队在开始编写8D报告之前，需要建立一个跨部门的团队，团队成员应具备相关领域的专业知识和经验。
团队应由一名负责人领导，负责协调和推动整个解决问题的过程。
3.2步骤2：问题描述问题描述是8D报告的核心部分，需要清晰地描述问题的现象、影响和发生的时间。
问题描述应尽量具体、准确，并使用数据和事实来支持。
3.3步骤3：临时措施在找到根本原因之前，需要采取一些临时措施来减轻问题的影响。
这些措施应尽快实施，并在报告中详细说明。
3.4步骤4：根本原因分析根本原因分析是解决问题的关键步骤，需要运用各种工具和技术来找到问题的根本原因。
常用的工具包括鱼骨图、5个为什么等。
3.5步骤5：制定行动计划根据根本原因分析的结果，制定详细的行动计划来解决问题。
行动计划应包括具体的行动步骤、责任人和完成时间。
3.6步骤6：实施行动计划按照行动计划，组织资源并实施解决方案。
在实施过程中，需要监控进度，并及时调整计划以确保问题得到有效解决。
3.7步骤7：效果验证在实施解决方案后，需要对效果进行验证，以确保问题得到根本解决。
验证可以通过数据分析、客户反馈等方式进行。
3.8步骤8：预防措施和持续改进为了防止问题再次发生，需要制定预防措施，并对整个问题解决过程进行总结和反思，提出改进建议。
4.8D报告的编写技巧4.1结构清晰8D报告应遵循一定的结构，包括引言、问题描述、临时措施、根本原因分析、行动计划、实施结果、效果验证、预防措施和持续改进等部分。
8D方法培训教材(PPT 110页)
• 为什么要为8D进程作预备 • 8D的进程是很精深的。可以触及大批的时间、人
员和资源。当然也会糜费大批的时间、人员和资源 ，假定运用8D进程是不适宜的。 • 8D的运用规范协助判别运用8D进程是适宜的。假 定不运用8D的规范来判定能否运用8D，那么，您 可以用精深的进程来处置每一个单一的效果。 • 福特公司的最终目的是在出色的产品(chǎnpǐn)和顾 客满意度方面居于行业抢先。D0允许执行紧急反 响举动〔ERA〕来维护顾客。ERA也是坚持顾客满 意度和抵达我们目的的重要局部。
第二十页，共109页。
进程引见(yǐnjiàn)－ D0 预备8D 〔续〕
➢量化症状： ➢只需症状才干被测量和量化。 ➢当症状不能被测量时，可以没有(méi yǒu)足够的
信息和有效的理由来执行8D。 ➢量化可以来自于现有的数据，如保修，保修费用
或顾客满意度调查。
➢在其它状况下，小组可以不得不开发可测量的方 法来量化症状。
第十页，共109页。
8D进程(jìnchéng)概述〔续〕
• D7 防止效果再次发作。 • 修正必需的系统包括政策、顺序等来防止同一或
相似效果的再发作。假定需求对系统改良提出建 议，并将学到的技术(jìshù)阅历构成文件。 • D8 惩罚小组和集团的贡献 • 完成小组的阅历。真诚地惩罚小组和集团的贡献 。
的 • 解释小组操作顺序的三个要素 • 描画小组配合的特性
第二十四页，共109页。
进程引见－ D1 成立(chénglì)8D 小组
• 为什么要成立8D小组 • 〝D1 成立8D小组〞 为8D进程的真正末尾。D1的
实施并验证(yànzhèng)暂时性纠正措施 确定和验证效果的基本缘由 选择和验证永世性纠正措施 实施和证明永世性纠正措施
员和资源。当然也会糜费大批的时间、人员和资源 ，假定运用8D进程是不适宜的。 • 8D的运用规范协助判别运用8D进程是适宜的。假 定不运用8D的规范来判定能否运用8D，那么，您 可以用精深的进程来处置每一个单一的效果。 • 福特公司的最终目的是在出色的产品(chǎnpǐn)和顾 客满意度方面居于行业抢先。D0允许执行紧急反 响举动〔ERA〕来维护顾客。ERA也是坚持顾客满 意度和抵达我们目的的重要局部。
第二十页，共109页。
进程引见(yǐnjiàn)－ D0 预备8D 〔续〕
➢量化症状： ➢只需症状才干被测量和量化。 ➢当症状不能被测量时，可以没有(méi yǒu)足够的
信息和有效的理由来执行8D。 ➢量化可以来自于现有的数据，如保修，保修费用
或顾客满意度调查。
➢在其它状况下，小组可以不得不开发可测量的方 法来量化症状。
第十页，共109页。
8D进程(jìnchéng)概述〔续〕
• D7 防止效果再次发作。 • 修正必需的系统包括政策、顺序等来防止同一或
相似效果的再发作。假定需求对系统改良提出建 议，并将学到的技术(jìshù)阅历构成文件。 • D8 惩罚小组和集团的贡献 • 完成小组的阅历。真诚地惩罚小组和集团的贡献 。
的 • 解释小组操作顺序的三个要素 • 描画小组配合的特性
第二十四页，共109页。
进程引见－ D1 成立(chénglì)8D 小组
• 为什么要成立8D小组 • 〝D1 成立8D小组〞 为8D进程的真正末尾。D1的
实施并验证(yànzhèng)暂时性纠正措施 确定和验证效果的基本缘由 选择和验证永世性纠正措施 实施和证明永世性纠正措施
8D报告培训教材(经典)
引言：8D报告是一种常用于问题解决和质量管理的方法。
它是在上世纪80年代由美国汽车制造商提出的，并发展为一种全球普遍应用的工具。
本文将提供一份经典的8D报告培训教材，以帮助读者理解和掌握该方法的核心原则和步骤。
概述：正文内容：1.D1：建立团队1.1确定问题的召集人：由问题的负责人负责召集团队，确保问题得到适当的关注和解决。
1.2选择团队成员：团队成员应涵盖与问题相关的各个部门和专业背景，以便综合分析和解决问题。
1.3分配角色和职责：团队成员应清楚他们在团队中的角色和职责，确保每个人都能有效地贡献。
1.4设定目标与时间表：明确问题的目标和预计的解决时间，以确保整个团队朝着共同的目标努力。
1.5建立有效沟通渠道：在团队成员之间建立良好的沟通和信息共享机制，以便及时反馈和交流进展情况。
2.D2：描述问题2.1定义问题：明确问题的性质、严重程度和影响范围，确保全团队对问题有一致的理解。
2.2收集数据：收集与问题相关的数据和信息，包括问题发生的时间、地点、频率等。
2.3问题描述：利用问题描述工具(如5W1H)，清晰、准确地描述问题，并尽量精确地定位问题。
2.4确定问题范围：确定问题的边界和范围，以便在后续步骤中有针对性地解决问题。
2.5确认问题的影响：评估问题对产品质量、客户满意度和运营效率等方面的影响，为后续的改进措施提供依据。
3.D3：紧急措施3.1停止损失：根据问题的严重程度，采取必要的紧急措施来避免进一步的损失和影响。
3.2隔离问题：确定问题的边界和范围，并采取措施将问题隔离，以免扩大问题的影响范围。
3.3避免重复：记录和共享已采取的紧急措施，以确保问题不会再次发生。
3.4评估措施效果：跟踪和评估已采取的紧急措施的效果，以确保其有效性和可持续性。
3.5通知相关方：在采取紧急措施后，通知相关的内部和外部利益相关方，以避免信息不对称和误解。
4.D4：根本原因分析4.1选择分析方法：根据问题的性质和数据可用性，选择合适的分析方法，如5Why、鱼骨图等。
8D培训教材(PPT 78页)
在QS 9000的4.14.1.1和ISO/TS16949的 8.5.2.1，也有提到此项的要求。
第十七页，共77页。
8D方法(fāngfǎ)
8D：所谓8D方法(eight disciplines),又 称团队导向效果处置步骤,是福特公司处 置效果的一种方法,亦适用于制程才干指 数低于其应有(yīnɡ yǒu)值时有关效果的 处置。
久又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密 封。 Deming在上课时不时追问为什么、为什么、为什么， 不时到无法拆解下去，那么才干算为基本缘由。
第十三页，共77页。
处置(chǔzhì)基本性效果
丰田员工(yuángōng)提出〝5个为什么〞。要找 出效果的基本缘由，必需至少依次提出5个〝为什 么？〞这就象一层层剥洋葱一样。例如，焊接到 膜盒上的一根毛细管发作了泄漏:
检 验
过 程 控 制
成
品 检 验
客 户 沟 通
不 合
格
分
析
产品审核
进程审核 体系审核
第二十页，共77页。
8D 肉体(ròutǐ)
面对效果不可以各自为 面对效果应齐心协力， 政、自我本位主义，否 相互协助、相互选拔、 那么将无法(wúfǎ)有效处置效如果此。才干彻底(chèdǐ)处置效果
第二十一页，共77页。
何谓(héwèi)8D
此方式须经过〝8D 报告〞。
此方式可以为从统计进程(jìnchéng)控制 造业,如何走向质量实际提升之间,提供一 项详细的联络。
8D方法 运用(yù nyò ng)SPC
提升制程才干
第二十二页，共77页。
何谓(héwèi)8D
所谓〝八个步骤〞,其每个步骤意义及其 流程请参阅附图.该图虽已列出处置效果 的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视 效果的困难(kùn nɑn)度及复杂水平而异, 不用拘泥于图示顺序.且效果处置经过应 有书面记载.
第十七页，共77页。
8D方法(fāngfǎ)
8D：所谓8D方法(eight disciplines),又 称团队导向效果处置步骤,是福特公司处 置效果的一种方法,亦适用于制程才干指 数低于其应有(yīnɡ yǒu)值时有关效果的 处置。
久又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密 封。 Deming在上课时不时追问为什么、为什么、为什么， 不时到无法拆解下去，那么才干算为基本缘由。
第十三页，共77页。
处置(chǔzhì)基本性效果
丰田员工(yuángōng)提出〝5个为什么〞。要找 出效果的基本缘由，必需至少依次提出5个〝为什 么？〞这就象一层层剥洋葱一样。例如，焊接到 膜盒上的一根毛细管发作了泄漏:
检 验
过 程 控 制
成
品 检 验
客 户 沟 通
不 合
格
分
析
产品审核
进程审核 体系审核
第二十页，共77页。
8D 肉体(ròutǐ)
面对效果不可以各自为 面对效果应齐心协力， 政、自我本位主义，否 相互协助、相互选拔、 那么将无法(wúfǎ)有效处置效如果此。才干彻底(chèdǐ)处置效果
第二十一页，共77页。
何谓(héwèi)8D
此方式须经过〝8D 报告〞。
此方式可以为从统计进程(jìnchéng)控制 造业,如何走向质量实际提升之间,提供一 项详细的联络。
8D方法 运用(yù nyò ng)SPC
提升制程才干
第二十二页，共77页。
何谓(héwèi)8D
所谓〝八个步骤〞,其每个步骤意义及其 流程请参阅附图.该图虽已列出处置效果 的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视 效果的困难(kùn nɑn)度及复杂水平而异, 不用拘泥于图示顺序.且效果处置经过应 有书面记载.
8D培训课程教材(PPT 72张)
按问题涉及范围确定小组成员：
责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽
2.问题描述
何时 ： 2006年11月4日； 何人 ： 浙江精密机械厂客户； 何地 ： 浙江精密机械厂—包装车间； 何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20μ MHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。
当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。
针对选定的纠正措施
修正衡量指标以及 对现行的质量控制 模式进行工程变更
利用三十天的数据 (如SPC或推移图) 來进行确认
建立纠正措施 执行计划 审核改版的 设计FMEA 审核改版的 过程FMEA
识别设计或生产过程 中的主要、安全、 经过推移图和初次的 关键特性 测量來停止临时措施
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。
所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请 参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤， 但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复 杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决 经过应有书面记录.
如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员 已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则 可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才 能产生。
何Hale Waihona Puke 采用8D 并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。 而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的 问题。 针对客户要求回复的客诉抱怨。
下列情形可采用8D
当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于
责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽
2.问题描述
何时 ： 2006年11月4日； 何人 ： 浙江精密机械厂客户； 何地 ： 浙江精密机械厂—包装车间； 何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20μ MHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。
当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。
针对选定的纠正措施
修正衡量指标以及 对现行的质量控制 模式进行工程变更
利用三十天的数据 (如SPC或推移图) 來进行确认
建立纠正措施 执行计划 审核改版的 设计FMEA 审核改版的 过程FMEA
识别设计或生产过程 中的主要、安全、 经过推移图和初次的 关键特性 测量來停止临时措施
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。
所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请 参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤， 但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复 杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决 经过应有书面记录.
如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员 已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则 可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才 能产生。
何Hale Waihona Puke 采用8D 并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。 而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的 问题。 针对客户要求回复的客诉抱怨。
下列情形可采用8D
当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于
8D报告培训教材(经典)
此过程尽量获取内部 和外部的问题信息、 数据、进行初步的分
析和方案策划。
四. 8D步骤—D1建立小组
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划， 小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的 时间、权威和需要的技能。
建立小组需要考虑的要素：
小组的领导： 小组的资源： 小组的成员： 人员的数量：
谁来推动？ 谁提供支持？ 合作及分工？ 多少为宜？
备注:广泛用于QS9001/ ISO9001/ TS16949 （变更为
IATF16949/VDR6.3)解决质量问题的8D isciplines。
一.什么是8D
以团队运作导向以事 实为基础，避免个人 主见之介入，使问题 之解决能更具条理。
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。
• 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客 户问题的扩大。
• 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零 件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交 付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。
• 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有 效后，方可撤消。
• 临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。
五.8D改善案例
D0.了解问题
2009年11月4日“众盛精密机械厂”投诉，在其包装 车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT 机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂 。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客要求派 人处理。
五.8D改善案例
D1.成立小组
•按问题涉及范围确定小组成员： •责属单位：生管部、业务部、仓储部、品管部 •责属人员：
五.8D改善案例
D5.长期对策
5.1决定采用长期对策
析和方案策划。
四. 8D步骤—D1建立小组
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划， 小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的 时间、权威和需要的技能。
建立小组需要考虑的要素：
小组的领导： 小组的资源： 小组的成员： 人员的数量：
谁来推动？ 谁提供支持？ 合作及分工？ 多少为宜？
备注:广泛用于QS9001/ ISO9001/ TS16949 （变更为
IATF16949/VDR6.3)解决质量问题的8D isciplines。
一.什么是8D
以团队运作导向以事 实为基础，避免个人 主见之介入，使问题 之解决能更具条理。
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。
• 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客 户问题的扩大。
• 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零 件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交 付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。
• 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有 效后，方可撤消。
• 临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。
五.8D改善案例
D0.了解问题
2009年11月4日“众盛精密机械厂”投诉，在其包装 车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT 机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂 。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客要求派 人处理。
五.8D改善案例
D1.成立小组
•按问题涉及范围确定小组成员： •责属单位：生管部、业务部、仓储部、品管部 •责属人员：
五.8D改善案例
D5.长期对策
5.1决定采用长期对策
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暗示原因 在问题描述中暗示原因可能误
导解决问题；
过程介绍－ D2 描述问题
例子
我们公司比我们主要的竞争对手 在交付零件的流程上平均多花10 天以上的时间，在零件运送前， 可减少文件批准耽搁时间。
过程介绍－ D2 描述问题
问题描述的标准 一个有效的问题描述不能 提出改进方案 在不知道原因的情况下，
Who? ④
过程介绍－ D2 描述问题
在最近的调查中,有超过35%的顾客反映对我们 的服务非常不满或有些不满。
问题描述是可测量和可观察的,但不是具体的。 它没有解释服务的哪些方面没有满足顾客需要， 是缺乏礼貌，不能得到专门的信息，还是回应 不及时？ 问题可能是不可控的。
过程介绍－ D2 描述问题
例子
如何改写
• D4 确定和验证问题的根本原因 ➢通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和 验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的影 响能在过程中被检测和控制的地方。
8D过程概述
• D5 选择和验证永久性纠正措施。 ➢选取最佳的的永久性纠正措施来解决根本原因。 同时也选取最佳的永久性纠正措施来控制根本 原因的影响。验证执行两个决定是有效的并且 不会引起不需要的影响。
过程介绍－D0 准备8D
Frequency Count
Percent
问题发生
顾客投诉； 发生质量事故； 生产不良率骤然升 高 控制图出现异常； σ变化很大； …….
相关的QC工具
Histogram of x Normal
4
Mean 1.285
StDev 0.1316
N
15
3
2
0
1.0
1.1
1.2
7.8
7.1
14.2
Cum %
35.5
59.1
70.8
78.7
85.8 100.0
排列图
Cpk=0.852
控制图
-6 4 14 24 34 44 54 64 74
…… Cpk分析
过程介绍－ D0 准备8D
• D0概述
➢执行紧急反应计划来保护顾客。 ➢评审使用标准以确保执行8D是合适的。
• 目标
➢选取、验证、执行和确认紧急反应行动。 ➢确定是否需要8D来解决问题。
治标：解决问题的手段 強化请假制度控制，并跟踪
治本：避免问题再发生加強员工向心力的方法
衡量、追踪及控制改善成效
8D 步骤
D0
问题、现象/ 紧急反应措施
D1
成立8D小组
D2
描述问题
D3
实施并验证临时性纠正措施
D4
确定和验证问题的根本原因
D5
选择和验证永久性纠正措施
D6
实施和确认永久性纠正措施
D7
防止问题再次发生
用可量化的术语，如与 该问题有关的人员、内 容、时间、地点、原因、 方式和程度（5W1H）等 详细说明内部/外部顾客 的问题。
相关的QC工具
折线图、 直方图、 排列图
4W2H的彻底落实——描述问题的方法
该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题。
What? ①
When? ②
Where? ③
How many? ⑤
过程介绍－ D2 描述问题
例子
我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流 程上平均多花10天以上的时间
具体的-----交付流程多花的时间 可观察的-----从内部报告和顾客反馈 可测量的-----交付的时间以天来测量 可控制的-----限制在交付流程中
过程介绍－ D2 描述问题
问题描述的标准 一个有效的问题描述不能
不可能找出某种有效的改进措施。
过程介绍－ D2 描述问题
例子
我们公司比我们主要的竞争对手在 交付零件的流程上平均多花10天以 上的时间 安装一个计算机化的交付程序来加 速处理过程
过程介绍－ D2 描述问题
问题描述的标准
一个有效的问题描述不能
给予责备 问题描述中给予责备会减少人
们参与解决问题的积极性，而且在不知道问 题原因的情况下责备可能是错误的。
Act: Standardize Solution
D7: Prevent Recurrence D8: Congratulate Team
8D过程概述
• D0 准备8D过程。
➢根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要， 采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。
• D1 成立8D小组。
➢建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组 成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权 威和需要的技能。
8D方法
小游戏
• 有两个分别为5升和3升的杯子，怎样得到 一杯4升的水。。。
8D方法培训的主要内容
• 8D 概述 • 8D 过程概述 • 8D 过程介绍 • 8D 课程总结 • 8D 案例说明
8D概述
• 8D(Eight-Discipline)也可称为TOPS(Team Oriented Problem Solving)即团队导向问 题解决方法。
问题描述1
在最近的调查中,有超过35%的顾客反映对 我们的服务非常不满或有些不满。
过程介绍－ D2 描述问题
例子
如何改写
缩小这个问题的关注点
--集中关注某个具体的抱怨 （如：打电话时，长时间无人回答）。
--明确顾客对服务的某个特别方面的抱怨
（如运输、修理）。
过程介绍－ D2 描述问题
例子 问题描述2: 一车间生产了太多有缺陷的泵 。
过程介绍－ D2 描述问题
一车间生产了太多有缺陷的泵
问题描述不具体，没有对问题的 范围进行测量。它没有解释多少 泵才算是太多，什么类型的缺陷 等等 。
过程介绍－ D2 描述问题
例子
如何改写
问题描述2
一车间生产的泵有2%不能通过安 全/耐久性试验，因此必须报废 。
过程介绍－ D2 描述问题
要想成为一个有效的问 题解决者，必须在采取 行动前知道尽可能多的 关 于 问 题 的 描 述 。 在 D2 阶段的任何不清楚和不 准确都会导致小组得到 错误的原因和采取错误 的纠正行动。
➢ D0允许执行紧急反应行动（ERA）来保护顾客。 ➢ ERA也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分。
过程介绍－ D0 准备8D
• 8D的适用标准：
➢ 症状（问题的显示）已被定义和量化 ➢ 8D的用户已经经历症状并且受影响的各方已经被确定 ➢ 量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的优先（严重度、
• D6 实施和确认永久性纠正措施。 ➢计划和执行选取的永久性纠正措施。去除临时 行动。验证永久性纠正措施并监控长期的效果。
8D过程概述
• D7 防止问题再次发生。 ➢修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一 或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提 出建议，并将学到的技术教训形成文件。
• D8 表彰小组和个人的贡献 ➢完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的贡 献。
过程介绍－ D1:成立8D团队
建立一个团队，团队成员具 备相关产品的知识，有解决 问题需要的时间和授予的权 限，具有所要求的解决问题 和实施纠正措施的技术素质， 团队必须有一个指定的带头 人（公司明确团队队长由副 总担任）；
团队成员由保护与问题密切 相关的技术人员或管理人员、 相关的质量工程师组成；
What
When
Task Jan Feb Mar Apr May
A
B
C
D
Who Responsibility
Jim Sue Lynn Bill/Jim
时间管理
……
过程介绍－ D2 描述问题
• 为什么要描述问题：
➢要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取 行动前知道尽可能多的关于问题的描述。
➢D2 阶段以在手边的问题为中心避免低效率：
过程介绍－ D2 描述问题
例子
我们公司比我们主要的竞争对手在 交付零件的流程上平均多花10天以 上的时间 运输部门需要改进其工作以减少运 送零件所花的时间
过程介绍－ D2 描述问题 练习
描述一个在工作中发现的问题
过程介绍－ D2 描述问题
例子
问题描述1:
在最近的调查中,有超过35%的 顾客反映对我们的服务非常不满 或有些不满。
D8
表彰小组和个人的贡献
8D与PDCA的关系
Plan:
Identify the Problem Analyze The Problem
D1: Team Approach
D0: Recognize Problem D2: Describe Problem D3: Containment
Do: Develop Solutions
这现象是否正常？
跟标准或目标比较的差异 （偏离程度）？
问
WHAT, WHEN, WHERE, WHO, HOW MANY, HOW MUCH
题
其差异是否不该存在
分析原因 WHY
为什么会发生异常 ?
如何改善异常 ? 如何控制发生异常
原
因
设定改善目标 并形成解决方案
对
策
请假人数太多
的原因 ?
处置：问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施
紧急、成长）使8D过程成为正当。 ➢ 原因不知道。如：培训操作者作为永久纠正措施，但:为什么操
作者失败了？ ➢ 管理层想要找出根本原因并预防再次发生。如：问题再现，紧急
和永久纠正措施失败，或根本原因未能成功识别 ➢ 症状的复杂性超出了个人能解决的范围
如果六个标准都满足了并且没有其它的8D小组正在解决 相同或相似的问题，需要开始8D。
过程介绍－ D1 成立8D小组
• 为什么要成立8D小组
导解决问题；
过程介绍－ D2 描述问题
例子
我们公司比我们主要的竞争对手 在交付零件的流程上平均多花10 天以上的时间，在零件运送前， 可减少文件批准耽搁时间。
过程介绍－ D2 描述问题
问题描述的标准 一个有效的问题描述不能 提出改进方案 在不知道原因的情况下，
Who? ④
过程介绍－ D2 描述问题
在最近的调查中,有超过35%的顾客反映对我们 的服务非常不满或有些不满。
问题描述是可测量和可观察的,但不是具体的。 它没有解释服务的哪些方面没有满足顾客需要， 是缺乏礼貌，不能得到专门的信息，还是回应 不及时？ 问题可能是不可控的。
过程介绍－ D2 描述问题
例子
如何改写
• D4 确定和验证问题的根本原因 ➢通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和 验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的影 响能在过程中被检测和控制的地方。
8D过程概述
• D5 选择和验证永久性纠正措施。 ➢选取最佳的的永久性纠正措施来解决根本原因。 同时也选取最佳的永久性纠正措施来控制根本 原因的影响。验证执行两个决定是有效的并且 不会引起不需要的影响。
过程介绍－D0 准备8D
Frequency Count
Percent
问题发生
顾客投诉； 发生质量事故； 生产不良率骤然升 高 控制图出现异常； σ变化很大； …….
相关的QC工具
Histogram of x Normal
4
Mean 1.285
StDev 0.1316
N
15
3
2
0
1.0
1.1
1.2
7.8
7.1
14.2
Cum %
35.5
59.1
70.8
78.7
85.8 100.0
排列图
Cpk=0.852
控制图
-6 4 14 24 34 44 54 64 74
…… Cpk分析
过程介绍－ D0 准备8D
• D0概述
➢执行紧急反应计划来保护顾客。 ➢评审使用标准以确保执行8D是合适的。
• 目标
➢选取、验证、执行和确认紧急反应行动。 ➢确定是否需要8D来解决问题。
治标：解决问题的手段 強化请假制度控制，并跟踪
治本：避免问题再发生加強员工向心力的方法
衡量、追踪及控制改善成效
8D 步骤
D0
问题、现象/ 紧急反应措施
D1
成立8D小组
D2
描述问题
D3
实施并验证临时性纠正措施
D4
确定和验证问题的根本原因
D5
选择和验证永久性纠正措施
D6
实施和确认永久性纠正措施
D7
防止问题再次发生
用可量化的术语，如与 该问题有关的人员、内 容、时间、地点、原因、 方式和程度（5W1H）等 详细说明内部/外部顾客 的问题。
相关的QC工具
折线图、 直方图、 排列图
4W2H的彻底落实——描述问题的方法
该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题。
What? ①
When? ②
Where? ③
How many? ⑤
过程介绍－ D2 描述问题
例子
我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流 程上平均多花10天以上的时间
具体的-----交付流程多花的时间 可观察的-----从内部报告和顾客反馈 可测量的-----交付的时间以天来测量 可控制的-----限制在交付流程中
过程介绍－ D2 描述问题
问题描述的标准 一个有效的问题描述不能
不可能找出某种有效的改进措施。
过程介绍－ D2 描述问题
例子
我们公司比我们主要的竞争对手在 交付零件的流程上平均多花10天以 上的时间 安装一个计算机化的交付程序来加 速处理过程
过程介绍－ D2 描述问题
问题描述的标准
一个有效的问题描述不能
给予责备 问题描述中给予责备会减少人
们参与解决问题的积极性，而且在不知道问 题原因的情况下责备可能是错误的。
Act: Standardize Solution
D7: Prevent Recurrence D8: Congratulate Team
8D过程概述
• D0 准备8D过程。
➢根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要， 采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。
• D1 成立8D小组。
➢建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组 成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权 威和需要的技能。
8D方法
小游戏
• 有两个分别为5升和3升的杯子，怎样得到 一杯4升的水。。。
8D方法培训的主要内容
• 8D 概述 • 8D 过程概述 • 8D 过程介绍 • 8D 课程总结 • 8D 案例说明
8D概述
• 8D(Eight-Discipline)也可称为TOPS(Team Oriented Problem Solving)即团队导向问 题解决方法。
问题描述1
在最近的调查中,有超过35%的顾客反映对 我们的服务非常不满或有些不满。
过程介绍－ D2 描述问题
例子
如何改写
缩小这个问题的关注点
--集中关注某个具体的抱怨 （如：打电话时，长时间无人回答）。
--明确顾客对服务的某个特别方面的抱怨
（如运输、修理）。
过程介绍－ D2 描述问题
例子 问题描述2: 一车间生产了太多有缺陷的泵 。
过程介绍－ D2 描述问题
一车间生产了太多有缺陷的泵
问题描述不具体，没有对问题的 范围进行测量。它没有解释多少 泵才算是太多，什么类型的缺陷 等等 。
过程介绍－ D2 描述问题
例子
如何改写
问题描述2
一车间生产的泵有2%不能通过安 全/耐久性试验，因此必须报废 。
过程介绍－ D2 描述问题
要想成为一个有效的问 题解决者，必须在采取 行动前知道尽可能多的 关 于 问 题 的 描 述 。 在 D2 阶段的任何不清楚和不 准确都会导致小组得到 错误的原因和采取错误 的纠正行动。
➢ D0允许执行紧急反应行动（ERA）来保护顾客。 ➢ ERA也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分。
过程介绍－ D0 准备8D
• 8D的适用标准：
➢ 症状（问题的显示）已被定义和量化 ➢ 8D的用户已经经历症状并且受影响的各方已经被确定 ➢ 量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的优先（严重度、
• D6 实施和确认永久性纠正措施。 ➢计划和执行选取的永久性纠正措施。去除临时 行动。验证永久性纠正措施并监控长期的效果。
8D过程概述
• D7 防止问题再次发生。 ➢修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一 或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提 出建议，并将学到的技术教训形成文件。
• D8 表彰小组和个人的贡献 ➢完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的贡 献。
过程介绍－ D1:成立8D团队
建立一个团队，团队成员具 备相关产品的知识，有解决 问题需要的时间和授予的权 限，具有所要求的解决问题 和实施纠正措施的技术素质， 团队必须有一个指定的带头 人（公司明确团队队长由副 总担任）；
团队成员由保护与问题密切 相关的技术人员或管理人员、 相关的质量工程师组成；
What
When
Task Jan Feb Mar Apr May
A
B
C
D
Who Responsibility
Jim Sue Lynn Bill/Jim
时间管理
……
过程介绍－ D2 描述问题
• 为什么要描述问题：
➢要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取 行动前知道尽可能多的关于问题的描述。
➢D2 阶段以在手边的问题为中心避免低效率：
过程介绍－ D2 描述问题
例子
我们公司比我们主要的竞争对手在 交付零件的流程上平均多花10天以 上的时间 运输部门需要改进其工作以减少运 送零件所花的时间
过程介绍－ D2 描述问题 练习
描述一个在工作中发现的问题
过程介绍－ D2 描述问题
例子
问题描述1:
在最近的调查中,有超过35%的 顾客反映对我们的服务非常不满 或有些不满。
D8
表彰小组和个人的贡献
8D与PDCA的关系
Plan:
Identify the Problem Analyze The Problem
D1: Team Approach
D0: Recognize Problem D2: Describe Problem D3: Containment
Do: Develop Solutions
这现象是否正常？
跟标准或目标比较的差异 （偏离程度）？
问
WHAT, WHEN, WHERE, WHO, HOW MANY, HOW MUCH
题
其差异是否不该存在
分析原因 WHY
为什么会发生异常 ?
如何改善异常 ? 如何控制发生异常
原
因
设定改善目标 并形成解决方案
对
策
请假人数太多
的原因 ?
处置：问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施
紧急、成长）使8D过程成为正当。 ➢ 原因不知道。如：培训操作者作为永久纠正措施，但:为什么操
作者失败了？ ➢ 管理层想要找出根本原因并预防再次发生。如：问题再现，紧急
和永久纠正措施失败，或根本原因未能成功识别 ➢ 症状的复杂性超出了个人能解决的范围
如果六个标准都满足了并且没有其它的8D小组正在解决 相同或相似的问题，需要开始8D。
过程介绍－ D1 成立8D小组
• 为什么要成立8D小组