阿里巴巴集团组织变革分析(1)
佩信洞察-阿里24年来自我变革之路透露出哪些信号
佩信洞察-阿里24年来自我变革之路透露出哪些信号?3月28日，阿里CEO张勇宣布启动“1+6+N”组织变革，进行内部大规模改组计划。
阿里自成立伊始，不断在创新和变革中演进和迭代，其在2015年推出的“中台战略”，受到了众多企业的追捧和效仿。
短短几年的时间，再次进行自我革命，其背后透露的信号是什么？一、阿里组织新征程阿里开启新征程，走向组织治理全新阶段。
“1+6+N” 的组织结构将阿里分为三层，“1” 是指一个阿里巴巴的上市公司主体、“6”是指6个业务集团，"N"指的是多家独立的业务公司。
根据最新方案，这六个业务集团分别是云智能集团、淘宝天猫商业集团、本地生活集团、菜鸟集团、国际数字商业集团、大文娱集团。
除去这六个集团，阿里集团还有多家独立的业务公司。
包括盒马、飞猪、平头哥、阿里健康、大润发、银泰、瓴羊等。
张勇担任云智能集团CEO，负责阿里云智能、钉钉、天猫精灵、达摩院等业务，掌握着阿里未来的核心领域，也预示着阿里智能化和数字化的发展方向。
同时阿里将基本盘交给了戴珊，负责占据主要营收的淘宝天猫业务，而国际化和海外业务则是交给了蒋凡。
根据阿里的组织架构调整情况，其业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团董事会领导下的CEO负责制，自负盈亏。
阿里将以控股公司身份对各个业务集团进行管理，各个业务集团在时机成熟的情况下都将拥有独立融资和上市的可能性。
这意味着作为阿里集团董事局主席兼CEO的张勇将不再管理阿里的一切，每个业务集团的CEO需要对各自的经营结果负总责，不再向张勇汇报，而是向各自的董事会汇报。
各个业务集团和业务公司的设立能够推动以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要，促进敏捷组织加速决策，响应市场需求。
二、阿里变革之路任何企业都会经历从创新期到成长期到成熟期再到转型期的过程，改革是其亘古不变的生存法则。
变革是发展的助推器，发展二十余年，为适应市场的变化，阿里经历了多次组织变革调整。
企业变革成功案例
企业变革成功案例企业变革是指企业为了适应市场变化、提升竞争力和持续发展的需求，通过重组组织架构、优化管理流程、引入新技术以及改善企业文化等方式进行的全面改革。
在当今竞争激烈的商业环境下，企业变革是非常重要的，能够帮助企业顺应市场变化、有效应对挑战，从而实现长期可持续的发展。
为了深入了解成功的企业变革案例，我们选择了一家知名企业——阿里巴巴集团，来讨论他们在变革过程中的成功经验。
阿里巴巴集团成立于1999年，经过20多年的发展，已经成为全球领先的电子商务平台和互联网科技企业。
在这一过程中，阿里巴巴集团经历了多次变革，并不断取得成功，为我们提供了很好的案例。
阿里巴巴在企业变革中的成功经验之一是敢于突破传统，积极拥抱互联网和技术创新。
在创立之初，阿里巴巴选择了互联网作为业务发展的平台，并大胆创新，推出了一系列创新产品和服务，比如淘宝、支付宝等，这些产品改变了传统商业模式，为企业创造了新的竞争优势。
通过不断地推动技术发展和产品创新，阿里巴巴成功地在企业变革中掌握了先机，走在了行业的前沿。
阿里巴巴在企业变革中的成功经验之二是重视人才梯队建设，促进组织内部文化变革。
作为一家互联网科技公司，阿里巴巴十分重视人才的培养和引进，注重打造高效的团队和积极的企业文化。
阿里巴巴提出“以人为本”的理念，不断完善人才培养机制，激励员工创新创业，构建了一支忠诚且充满活力的团队，这为企业变革提供了强大的内部动力。
阿里巴巴也通过引进开放、包容、分享的企业文化，推动了组织内部的积极变革，培育了良好的企业氛围，这为企业的发展和变革奠定了坚实的基础。
阿里巴巴在企业变革中的成功经验之三是积极拥抱全球化，开拓国际市场。
在企业发展的过程中，阿里巴巴集团积极拓展国际市场，推动全球化进程。
他们不断寻求与国际巨头合作，拓展海外业务，通过收购、并购等手段在国际市场取得了一系列成功，巩固了在全球市场的竞争地位。
阿里巴巴运用互联网技术和创新的商业模式，对外推广中国互联网模式，影响了全球范围内的电商发展。
揭开看阿里巴巴公司诡异的治理结构
揭开看阿里巴巴公司诡异的治理结构阿里巴巴公司的治理结构可以被划分为几个主要组成部分，这些部分以一种复杂而精细的方式相互交织，形成了公司独特的治理结构。
以下是对阿里巴巴公司治理结构的深入剖析：一、股权结构与双重股权结构阿里巴巴的股权结构是公司治理结构的重要组成部分。
由于多轮次、大规模的融资行为，创始团队股权占比逐渐下降。
尽管如此，创始团队依然拥有相对较高的股权，但与雅虎及软银等机构相比，其控制权明显减弱。
为确保控制权，阿里巴巴选择了在上市时采用双重股权结构。
这种结构在上市后并没有让创始团队失去对公司的控制，反而增强了其股权的影响力。
二、董事会治理阿里巴巴的董事会结构也颇具特色。
公司设置了多个董事会和委员会，包括董事会、执行委员会、薪酬委员会等，各个委员会各司其职，共同维持公司的运营和发展。
这些董事会和委员会的组成和运作方式都符合公司法和上市规则的要求。
三、组织变革与多元化治理近年来，阿里巴巴进行了多次组织变革，以适应不断变化的市场环境。
2020年开始，张勇推动了一项名为“1+6+N”的组织变革。
在这个新架构中，“1”是指阿里巴巴集团，它通过设立多个业务集团和业务公司来形成多元化的治理结构。
这些业务集团和业务公司分别拥有各自的董事会，实行董事会领导下的CEO负责制。
这种变革让阿里巴巴的治理结构更加灵活，更能适应市场的变化。
四、总结阿里巴巴公司的治理结构是一种多元化、分权化的结构。
股权结构的独特性、董事会的设置以及不断进行的组织变革都反映出公司对适应市场变化和保持灵活性的重视。
这种结构使得阿里巴巴能够迅速响应市场变化，灵活调整策略，从而保持其在市场上的竞争力。
同时，阿里巴巴的治理结构也充分体现了其长期主义的理念，重视企业的可持续发展和长期价值创造。
然而，尽管阿里巴巴的治理结构在一定程度上具有先进性，但也存在一些问题和挑战。
例如，如何平衡各业务集团和业务公司之间的权力和资源分配，如何确保各子公司的战略规划和执行能够符合阿里巴巴整体的战略意图等。
阿里巴巴组织结构变革.完美版PPT
企业 部
董事会
CFO蔡崇 信
部
财务 部
CEO马云
法务 部
阿里巴巴2006年核心管理团队
在事业群的管理体系下，子公司 之间不但业务系统、管理系统和 组织文化等方面都将完全打通， 还将形成“你中有我，我中有你” 的一体，把公共的研发资源平台 化
CTO吴 炯
COO李琪
副总裁 曾鸣
副总裁 金建杭
人力资 源
年6月
竞争优势不是凭个子大。我们必须在组织结构上不断尝试和创新，才能摸索出适合互联网 发展的新型企业管理的思路和模式，保持创造力和先进性。阿里的惯例就是把大公司化成 小公司来做，这样才能建立更加创新的机制，才能让更多的年轻人和新同事成长起来，在 “小”环境里让大家有更多机会展示才华和能力。
分是为了更好的合
问题四：
从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可看出，阿 里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑”的 划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗的局面 。这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊 ，是不均衡的进化。
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协
同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损 耗。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧（ 京东、假货）
问题三：
三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面 前的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优 化，如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公 众公司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同 时，诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具 备相当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节 ，将聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。
阿里巴巴组织结构变革(阿里巴巴组织结构变革的原因)
阿里巴巴组织结构变革(阿里巴巴组织结构变革的原因)阿里巴巴组织结构变革的原因随着互联网的迅猛发展，阿里巴巴公司成为了全球最大的电商平台之一。
但是，随着市场的竞争日益激烈，阿里巴巴逐渐意识到自身组织结构的不足之处，并开始了一系列的组织结构变革。
阿里巴巴在组织结构变革中的主要原因之一是为了适应市场的变化。
随着互联网的快速发展，用户需求和市场环境也在不断发生着变化。
阿里巴巴需要通过不断调整自身的组织结构，来适应市场的需求和变化。
例如，阿里巴巴在2014年推出了“大中台”战略，即通过建设强大的技术中台，来提高平台的效率和灵活性，满足用户不断变化的需求。
另外，阿里巴巴组织结构变革的另一个原因是为了提高组织的协同效率。
阿里巴巴是一个非常大的企业，拥有多个业务板块和部门。
在这种情况下，如果没有一个良好的组织结构，不同的部门之间可能会出现信息闭塞、沟通不畅等问题，导致企业内部的协作效率降低，甚至可能出现决策失误等问题。
因此，阿里巴巴在组织结构调整中着重考虑了协同效率的提高，通过推广数字化管理和强化内部沟通，来加强企业内部的协作和信息共享。
最后，阿里巴巴组织结构变革的另一个原因是为了推动企业的创新发展。
阿里巴巴一直致力于技术创新和服务创新，通过不断推陈出新来满足用户的需求。
企业的组织结构对于创新的推动起着至关重要的作用。
因此，阿里巴巴在组织结构调整中着重考虑了创新的推动，通过建设创新中心和提高员工的自主创新能力，来不断推动企业的创新发展。
总之，阿里巴巴组织结构变革的原因主要包括适应市场变化、提高协同效率和推动创新发展。
通过不断优化组织结构，阿里巴巴将能够更好地应对市场的变化，提高企业内部的协同效率，并推动企业的创新发展。
管理学组织(PPT演示文档)
组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与 支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性， 能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成 的集合，这些个体在共同目标 或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交 流和合作，推动社会 进步和发展。
组织能够提供稳定的 工作环境和职业发展 机会，促进个人成长 和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词
从谷歌重组，看阿里史上最大组织变革的逻辑
2023年3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，宣布启动“1+6+N”组织变革，在阿里巴巴集团之下设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。
此次调整后，阿里巴巴集团将全面实行控股公司管理，经营关系将从业务运营走向资本运营和资产运营。
阿里最新的集团控股型组织结构，是一种在非相关领域开展多种经营的企业组织结构形式，通过企业之间控股、参股的方式，形成由母公司、子公司和关联公司组成的企业集团。
集团下各个分部作为总部下属子公司，具有独立的法人资格。
集团控股型架构多适用于一些大公司，其在核心业务的非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，仅在资本参与的基础上进行持股控制（附图）。
放眼全球，谷歌（Google）母公司字母表（Alphabet）的重组，即是采用这一组织结构模式进行调整的典型案例。
2015年，谷歌作为一家同样拥有庞大业务生态的商业帝国，进行了类似的创新型组织形态调整，其主要改革是创立控股集团Alphabet。
梳理谷歌架构调整的经过及成效，我们可以探究阿里组织变革所产生的潜在价值。
他山之石：谷歌重组建立Alphabet的价值参考2015年8月11日，谷歌宣布对企业架构进行调整。
2015年10月2日，其母公司Alphabet正式成立。
重组后，Google是Alphabet最大的全资子公司，包含广告、搜索、YouTube、Android等核心互联网业务。
此外，Alphabet旗下还拥有Waymo（自动驾驶业务）、Verily（生物科技业务）、Google Venture（风投业务）等多家经营非互联网相关业务的子公司。
Alphabet的CEO由原Google的拉里·佩奇（Larry Page）担任，各子公司设立独立的CEO。
阿里巴巴组织变革历程
阿里巴巴组织变革历程
阿里巴巴的组织变革历程可以分为以下几个阶段：
1. 创业初期（1999-2013）：阿里巴巴成立之初，主要是一个
B2B电子商务平台，以帮助中国的小企业进行国际贸易。
在
这个阶段，公司主要以强调创业精神、拼搏和团队合作为核心价值观，推行扁平化的管理结构，注重员工的创新能力和执行力。
2. 新零售战略（2014-2018）：在这个阶段，阿里巴巴将业务
重心转向了新零售领域，通过与线下实体店合作，推动线上线下融合的商业模式。
公司开始注重技术创新，大力发展人工智能、大数据等技术领域，提供更好的购物体验和丰富的服务。
3. 全球化布局（2014-至今）：从2014年开始，阿里巴巴积极
推进全球化战略，逐渐扩大海外市场的业务规模。
公司投资并开展合作伙伴关系，进一步扩大自己的影响力和全球市场份额。
同时，阿里巴巴也在加强跨国合作和海外人才引进等方面进行组织变革。
4. 数字化转型（2018-至今）：阿里巴巴逐渐将重心转向数字
化转型，加快推进云计算、人工智能和大数据等技术的应用和发展。
公司建立了阿里巴巴云计算和数据智能事业群，加强与技术合作伙伴的合作，提升自身的技术实力和创新能力。
总的来说，阿里巴巴的组织变革是一个持续不断的过程，随着
市场和技术的变化而不断调整和优化组织结构和战略重点，以适应不断变化的商业环境。
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影
在大数据和云计算正成为新经济时代的“石油”和引擎的大
响
背景下，必须着眼于未来进行全面变革。推动集团电商零售
平台的全面改革升级，实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新兴
因
业务的全面独立发展
素
年轻成员需要发展
变
企业内部将由小前台、大中台两部分构成。前端就是一线业
革
务，需要顺应瞬息万变的市场更敏捷、更灵活、更加快速决 策；而以支撑的就需要一个强大的中台，包括运营数据能力、
在组织结构方面，C事业群 将主要向集团CEO马云汇报， 而B事业群则主要向集团 COO李琪汇报
2006年 组织变革——B,C事业 群
影
这系列调整是根据自身的发展现状，以及未来的战略远景相匹配的 最好结果
响
近年来快速扩张，除了不断发展中的淘宝网、支付宝以外，还在去
因
年收购了雅虎中国，集团内部的调整一直为业内所关注
2013年 25事业 部
基于上述构筑商业生 态系统的需要，阿里 巴巴集团的原有业务 决策和执行体系亦将 发生变革，新体系由 战略决策委员会（由 董事局负责）和战略 管理执行委员会（由 CEO负责）构成。
2013年 组织变革——25事业 部
影 响 因 素
变 革 效 果
“我们希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以 整体生态系统中各种群的健康发展为重，能够对产业或其所 在行业产生变革影响；真正使我们的生态系统更加市场化， 平台化，数据化和物种多样化，最终实现‘同一个生态，千 万家公司’的良好社会商业生态系统”即是市场环境和企业 内部环境带来的危机
4.我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来似 乎令淘宝失去规模优势，从有变成了无，但这是无处不在的无 ----马云解释
提升淘宝商城的地位 促成大阿里战略
适应大环境，
阿里的产业分化明确 增值
促进公司上市，
2012年 七事业 群
阿里巴巴集团宣布将调整公司组织架构， 从原有的子公司制调整为事业群制，把 现有子公司的业务调整为淘宝、一淘、 天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小 企业业务和阿里云七个事业群
效
技术能力、产品能力等；后台底层技术架构则需要稳定，使
果
得阿里巴巴集团更加强大。
马云关于变革的发言
2015年 “大中台， 小前台”
企业的管理架构将 由树状结构变为网 状结构。许多部门 会相互交叉、相互 融合、相互为达到 共同的目标而分别 努力
“小前台+大中台” 的运营模式，就是 美军的“特种部队 +航母舰群”的组 织结构方式
此外，零售事业群 将由一批年轻管理 者以“班委”负责
2015年 组织变革——“大中台， 小前台”
2011年 组织变革——三分淘 宝
Байду номын сангаас
影 响 因 素
变 革 效 果
1.全球互联网和电子商务的形势发生了巨大的变化，我们决定把“大淘宝”战略提升为 “大阿里”战略。
2.客户的需求发生了很大的变化。
3.新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿里 公司在短期内发展成那么大，但竞争优势不是凭个子大。
2012年 组织变革——七事业 群
影
今天和未来的严峻经济形势下，通过完善自我，更好的帮助小企业 渡过生存，成长难关，同时让更多的消费者受益于互联网时代的丰
响
富生活
因
进一步完善阿里集团大市场的内部生态系统，建立合理的组织机制
素
保障，以全面提升集团对企业用户和消费者的服务能力，并最终促
进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统
此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成， 以及适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴 巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障 本次组织变革的一个方向是把公司拆成更多小事业部运营，我们希望给更多 年轻阿里领导者创新 发展的机会。我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队，个人的成长 ，更希望看到他们通过
同时，阿里巴巴公布了3家公司的管 理架构，采用总裁加董事长的机制 运营
一淘总裁为吴泳铭，汇报给一淘董 事长彭蕾；淘宝网总裁将由蒋鹏担 任，汇报给淘宝网董事长陆兆禧； 淘宝商城总裁为张勇，向淘宝商城 董事长曾鸣汇报。
三家公司共享的技术和公共服务的 大平台由“苏筌”戴珊负责，向阿 里巴巴集团董事局CEO马云汇报。
素
把成熟业务与不成熟业务分开，有利于公司的管理，使得不成熟业
务对成熟业务的影响降到最小
变
使得C事业群的不成熟业务得到良好发展
革
旗下子公司之间业务系统，管理系统，组织文化全面打通， 形成“你中有我，我中有你”格局
效
同时共有的研发资源平台化
果
2011年 三分淘 宝
把淘宝分拆为3家公司： 一淘网，淘宝网和淘宝商城；
组成集团CBBS(消费者、渠道商、制造 商、电子商务服务提供商)大市场，旨在 加速推动One Company的目标，加快电 子淘商宝务网：业购务物生是态一的种整生合活；天猫：购 物的品质和标准；一淘：开放式购物 搜索和消费者返利平台；聚划算：团 购；阿里国际业务：中小企业的海外 发展；阿里小企业业务：国内中小企 业的电子商务服务；阿里云：云计算
变
阿里集团将进一步强化“one family，one vision”，并且在
革
业务系统、管理系统、组织文化系统三个系统上进一步结合 打通，以真正实现整个集团一盘棋的目标
效
把阿里巴巴的中小企业和淘宝市场体系有效的结合，实现真
果
正的开放，协同和分享机制
2013年 25事业
部
在杭州宣布，为了 面对未来复杂的商业系 统生态化趋势，以及无 线互联网带来的机会和 挑战，集团现有业务架 构和组织将进行相应调 整，成立25个事业部， 具体事业部的业务发展 将由各事业部总裁（总 经理）负责
变革内容 影响因素 变革效果
小组成员： 李佳福
李 天宝
程 先鹏
变革发展史
01 2006年 B,C事业群 02 2011年 三分淘宝 03 2012年 七事业群 04 2013年 25事业部 05 2015年 “大中台，小前台”
2006年 B,C事业
群
阿里巴巴将雅虎中国、淘 宝网、支付宝、竞价收入 部和集团广告销售部五大 分部，重新整合为C事业 群，该事业群将主要面对 个人用户； 而另一方面，则将企业电 子商务和正在筹备中的阿 里软件整合为B事业群， 主要面对企业用户