[管理学]组织行为学——第七章

三、模拟分权结构
• 特征：
①以不同的生产阶段为业务单元 ②各生产阶段的利润指标由内部价格 确定
③各生产阶段之间关系密切
• 主要问题：内部交易价格的确定
欧文斯——伊利诺斯公司是美国一家规模很大的玻璃 瓶制造公司。二次大战后，塑料瓶问世。这家公司为了保 持瓶子市场上的领先地位，不得不进入塑料瓶行业。起初， 成立了玻璃瓶和塑料瓶两个产品事业部，在同一市场上争 夺相同的顾客。由于塑料瓶是新产品，尚未被广大消费者 接受，企业内部的这种竞争虽然存在此消彼长的弊病，但 总的说，有利于推广新产品，抢先占领市场。因而，公司 得到迅速发展。15年之后，在70年代初期，这家公司又 改为模拟分权制。它保留了塑料瓶和玻璃瓶两个单位，但 把它们限制在制造范围之内。所有瓶子的销售都由一个新 成立的销售部负责。这是因为，塑料瓶已被广大消费者所 接受，对他们来讲，“玻璃”和“塑料”都无所渭，他们 卖的是瓶子，不是材料。只有统一计划、统一经营，才有 利于扩大本企业的瓶子市场 。
四、矩阵结构
• 优点： ①加强了各职能部门之间的交流 ②较强的机动灵活性 ③职能人员责任感增强，激发了工作热 情 • 缺点： ①项目负责人的责任大于权力 ②容易造成双重指挥
生一定影响作用的外部事物和现象。 组织与环境的关系是相互作用的，组织依 靠环境来获得资源以及某些必要的机会； 环境给予组织活动某些限制，而且决定
是否接受组织的产出。
组织环境包含的要素：
• 人力资源
• 资金 • 市场
• 文化传统、社会风俗和政治背景等
• 政府的政策与法律
第二节 组织设计的任务
一、组织设计的基本矛盾
思考：
1.是什么导致了科维特早期的成功？ 2.科维特公司最终失败的原因是什么？
第一节 组织的基本概念
一、组织的含义
㈠结构论
组织是为了达到某些特定目标，经由分 工与合作及不同层次的权力和责任制 度，而构成的人的集合。
更适用于组织初创期。
㈡行为论
组织是两个或两个以上有意识加以协调的活动 或效力系统。 更适用于组织的运行分析。
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题 也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家 时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场 给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的 监控、控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科 维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不 减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后 弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工 业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。
管理对象的复杂性与个人能力的有限性
二、组织设计的目的
发挥整体大于部分之和的优势，使有限 的人力资源形成最佳的综合效果。
三、组织设计的步骤
㈠工作划分 ㈡建立部门 ㈢决定管理跨度
㈣确定职权关系
1. 上下级间的职权关系
2. 直线部门与参谋部门之间的职权关系
㈤通过组织运行不断修改和完善组织结构
第三节 组织结构的类型
TCL集团组织结构图
Fra Baidu bibliotek • 优点：
① 使最高管理者摆脱日常事务，专心于决策 制定，发挥事业部经营管理的主动性。
② 有利于培养全面管理人才。
③ 扩大了有效控制的跨度
• 缺点：
① 对事业部一级的管理人员水平要求较高 ② 集权与分权关系比较敏感 ③ 管理人员增多，管理成本较高
超事业部组织结构
超事业部制又叫 “执行部制”，它 是在组织最高管理 层和各个事业部之 间增加了一级管理 机构，负责管辖和 协调所属各个事业 部的活动，使领导 方式在分权的基础 上又适当的集中。 优点：可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可 以更好协调各事业部的活动，从而增强组织活动的灵活性。
一、直线职能结构
宜 宾 凯 华 丝 绸 有 限 公 司 组 织 结 构 图
四川省宜宾环球集团有限公司
• 优点： ①职责明确 ②较高效率 ③稳定性较强 • 缺点： ①协调工作量大 ②不易于培养全面人才 ③刚性较大 ④反应较慢，不易革新
二、事业部结构
所谓事业部 结构，就是一 个企业内对于 具有独立的产 品和市场、独 立的责任和利 益的部门实行 分权管理的一 种组织形态。
㈢系统论
组织是开放的社会系统，具有许多相互影响、 共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时， 必然影响其他子系统和整个系统的工作。
更适用于组织变革时使用。
组织是指在一定环境中，为了 实现共同的目标而由人们自觉组成
的具有稳定协调的社会关系和活动
关系的集合体。
二、组织环境
组织环境是指存在于组织之外并对组织产
第七章 组织结构与组织设计
• 第一节 组织的基本概念
• 第二节 组织设计的任务 • 第三节 组织结构的类型
• 第四节 组织设计的原则
案例：科维特公司的失败
20世纪50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创 办了科维特公司。这家公司在10年内把营业额从 5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史 上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平 均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25 家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部 操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理 和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫 经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到 这一数量超出了他力所能及的范围。
产品部门化结构简图
区域部门化（事业部）结构图
松下首创“事业部”
1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制，这一举 措几乎与美国杜邦公司和通用汽车公司同时发生。这三家公司 面临一个相似难题：随着事业发展和规模扩大，企业如何维持 经营效率，保持企业家对它的控制力? 松下公司建立事业部的直接原因就是公司的扩张。松下公 司前身是成立于1918年的松下电器制作所。在不断的扩张中松 下自身开始面临严峻考验，急需进行公司结构改革。随着新工 厂不断建立，松下幸之助越来越感到分身乏术，无法再像以前 那样统辖全盘。1933年，他开始对松下内部组织结构进行重大 改革——全面推行事业部制。目的在于，“彻底实行经营责任 制”，“培养经营者”。 实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营 的起跑线”。它不仅让松下电器实现了专业化生产，也改善了 整个公司的工作气氛。松下幸之助也得以从日常事务中抽身， 为公司的发展制定蓝图，并确立公司的经营目标和策略。