组长必备基础知识1
班组长培训讲义(打印用)
生产要素：操作者、管理者、机组设备、原材料、工艺操作方法、环境、资金、能源、信息等。
班组现场管理：
船舶建造现场：指从船舶建造的设计、生产准备、组织生产、完工、试航、交船等过程的作业场所。
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船舶建造班组现场管理：
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针对船舶建造各班组的现场，运用科学管理的思路、方法和手段，对船舶建造的各个生产环节的生产要素，进行合理配置和优化组合。
一、班组长自我认知 1-1班组长的定义 班组长是指在生产现场直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度，因行业及企业区别而有所不同，其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。 1-2班组长的角色
模块一 认知教育
1-3班组长的职责与职能
3.要努力成为自我更新的学习型、适应型、创新型班组； 班组现场管理的基本原则
经济效益是企业存在的根本，而经济效益来自企业外部市场竞争，来自企业内部一个重要来源是班组现场管理，通过加强班组现场管理，生产出合格产品降低成本。
1.创新效益的原则
1
2.动态管理的原则
班组现场是一个随生产技术管理变化而变化的生产场所，产品结构调整了，班组现场管理也须相应调整，动态管理包括人员、设备、原料、工艺技术、管理机制等内容。
五、班组现场管理的要素
现代企业生产分工细化，配件、部件都是若干个部门同时运作，当某个零部件未完成时，整产品都不能组装，造成装配工序停止，每个班组都会有可能影响生产过程运作。
3.料（指原料、配件、部件）
包括：工艺指导书、生产图纸、生产计划表、产品作业标准、检验标准及各种操作规程。 严格按照各项规章制度开展生产作业是保证产品质量和确保生产进度的条件。
03
生产、如何生产的总体计划；
铁路班组长培训教材-1(班组管理基础知识)
目录第一章：班组管理基础知识第二章:班组安全管理第三章：班组生产管理第四章：班组设备管理第五章：班组综合管理第六章：班组团队建设第七章：标准化班组第八章：班组长工作艺术第九章：班组人际交往技能第十章:心理调适与情绪管理第十一章：班组实用写作第一章班组管理基础知识班组是企业生产经营活动的最基层组织,是企业各项工作的落脚点，抓好班组建设,对于全面完成企业的生产任务，确保运输生产安全，提高经济效益,都具有十分重要的意义.随着企业生产经营的转轨变型和企业改革的深化,加强班组的组织、业务、思想建设，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍，全面提高班组长的素质、职工素质和班组管理水平，不仅是当务之急，而且也是一项长期的战略任务。
第一节管理基础知识一、管理的产生与发展（一）管理的产生“管理”是个涵义较广的概念。
大到一个国家,小到一个班组，凡是有集体活动的地方，都存在管理问题.管理的产生可以追溯到很久以前,管理是联劳协作的需要，在社会生产力很低，人们的生产活动尚未进行分工的时候，是不需要什么管理的，随着社会生产力的发展,生产规模的扩大，许多人在一起，为实现共同的目标，需要协同动作，于是便产生了管理,并逐渐使管理从生产劳动中分离出来，成为一种独立的管理职能。
当今，管理已成为生产得以进行和发展的前提条件,作为企业管理,是在人类发展史上出现了企业这个事物后才出现的。
（二）管理的发展企业管理就是对企业整个生产经营活动进行计划、组织、协调和控制的总称。
企业管理的发展是随着生产力和生产关系的发展而不断发展的，大体经历了三个阶段。
1.传统管理阶段这个阶段大体指从十八世纪工业革命后到十九世纪末资本主义垄断阶级开始以前这段时间。
这个阶段工厂的生产、工艺没有规程,工人操作没有标准，基本上是手工工场的管理方式，也叫经验管理。
2.科学管理阶段这个阶段大体上是从二十世纪初到五十年代.资本主义社会从自由竞争向垄断阶段过渡，生产规模不断扩大，采用机器体系生产，生产技术更加复杂，分工协作更加严密,要求生产加强组织性、纪律性、计划性,实行标准化、专业化等.凭经验管理，靠脑子记忆已不能胜任，要有原始记录，要数据化，迫切要求管理的科学化,实行科学管理，才能适应生产发展的需要。
班组长管理基本知识
班组长管理基本知识1、班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。
班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。
班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
◆提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
◆提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。
◆降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
◆防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。
一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。
很多事故都是由于违规操作造成的。
2、班组长的作用，班组长有三个重要作用：◆班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。
所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；◆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。
3、班组成员对组长的期望：◆办事要公道办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。
我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
生产班组长应知培训
（1）培训员工 针对新产品的特性要求，反复培养员工的作业能力、速度、 品质认知水平，直到符合要求。 （2）制定作业指导书 根据产品的工艺要求、管理重点、品质要求，制定作业 指导书，指导员工作业。
（3）了解、掌握工具、辅助材料、劳保用品的用量及使用方法。
生产班组长应知培训读本
（三）质量管理
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班组长应知应会
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目 录 一、班组基本定义 二、班组基本职能 三、班组基本知识
生产班组长应知培训读本
一、班组基本定义
生产班组长应知培训读本
(一)、班组的定义及班组在企业中的地位
1、班组的定义
生产班组：指在生产现场,由操作岗人员组成的班组。包括直产班 组、辅产班组和服务班组。 直产班组：通过生产现场的操作，使生产的产品直接增值的生产 性班组。 辅产班组：通过生产现场物流、设备运行、仓储准备等操作，辅 助产品增值的生产性班组。
动态安全管理要做好 五个控制：
开展危险预知培训，提 高班组整体素质 ①强化班组危险预知安全 意识。 ②开展事故案例教育。 ③练内功提高全员素质。 ④深化“结队帮促”活动。
制 度 控 制
作 业 控 制
重 点 控 制
跟 踪 控 制
群 防 控 制
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（二）生产管理
生产班组长应知培训读本
服务班组：通过在生产现场成本、安全、统计、后勤保障等工作
，使产品在增值过程中，充分体现质量、成本、效率 为工厂方针的服务于生产的班组。
生产班组长应知培训读本
2、班组在企业中的地位
对企业——生产经营活动的基本单位
对部门——最基层的管理单位
对生产——流程的衔接要素 对员工——是展现、完善自我的基本场所
班组长基本管理知识培训资料
班组长的角色定位：既是管理者，又是执行者，既要完成上级下达的任务， 又要带领班组成员完成任务。
班组长的能力要求：具备良好的沟通协调能力、组织管理能力、技术能力、 安全意识等。
班组长在组织中的地位
班组长是组织中的基层管理者，负责带领和管理班组成员
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班组成员的分工：班组成员根据各自的 技能和特长，承担不同的工作任务，共 同完成班组的生产任务。
班组管理的任务与目标
目标：实现班组的持续改进， 提高班组的整体素质，提高 班组的凝聚力和执行力
任务：提高生产效率，降低 成本，提高产品质量，保证 安全生产
管理方法：采用科学的管理 方法和工具，如5S管理法、
自我提升：不断学习新知识、 新技能，提高自身素质
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汇报人：
领导力概述
领导力定义：指在组织中影响他人，实现共同目标的能力 领导力要素：包括沟通能力、决策能力、组织协调能力、激励能力等 领导力培养途径：包括理论学习、实践锻炼、自我反思、团队协作等 领导力提升方法：包括制定目标、制定计划、执行计划、评估结果等
领导力核心技能
沟通能力：有效传达信息，建立良 好的人际关系
班组成员职责：按照班组长的安排，完成 生产任务，遵守安全、质量等方面的规定
生产管理：合理安排生产任务，确保生产 进度和质量，提高生产效率
安全管理：加强安全培训，提高安全意识， 落实安全措施，确保生产安全
质量管理：加强质量管理，提高产品质量， 确保产品符合质量标准
监督与考核：对班组的日常管理工作进行 监督和考核，确保管理工作的顺利进行
问题分析方法与技巧
问题分类：将问题分 为技术问题、管理问 题、人际关系问题等
如何做好一个班组长
如何做好一个班组长引言作为一个班组长，要具备良好管理能力和团队协作能力，同时还要具备良好的沟通表达能力和决策能力。
本文将从多个方面介绍如何做好一个班组长。
一、掌握管理技巧作为一个班组长，管理技巧是至关重要的。
以下是几个有效的管理技巧：1.目标设定：明确班组的工作目标，制定出明确的计划并向团队成员传达清晰的任务指示，确保每个人都清楚工作的目标和职责。
2.团队建设：班组长应该培养团队成员之间的良好关系，促进团队合作。
可以定期组织团队活动，加强成员之间的沟通和合作能力。
3.激励团队：鼓励团队成员发挥其优势，提供适当的奖励和认可，以激发他们的工作积极性和创造性。
4.问题解决：处理团队内部冲突和问题，及时采取行动解决团队成员的工作困难和问题，保持团队的和谐稳定。
二、注重沟通能力沟通是一个班组长必备的能力，良好的沟通能够有效地传达信息，理解团队成员的需求并解决问题。
以下是几点注重沟通能力的方法：1.倾听：作为班组长，要时刻倾听团队成员的意见和建议，给予每个成员充分的表达空间，这样能够增强团队的凝聚力和团结性。
2.清晰表达：在沟通过程中，要使用简洁明了的语言，清晰地表达自己的意思，避免产生歧义。
3.沟通渠道：选择适当的沟通方式，包括面对面交流、团队会议、电子邮件等，确保信息的传递准确和及时。
三、发展决策能力作为一个班组长，决策能力是必备的技能之一，以下是几点发展决策能力的方法：1.信息收集：在做决策之前，要全面了解相关信息和数据，通过调查研究和与团队成员的沟通，确保能够做出明智的决策。
2.权衡利弊：评估每个决策的优缺点，考虑与团队目标和需求的匹配程度，避免决策的一方面对其他方面造成负面影响。
3.快速决策：在一些紧急情况下，班组长需要迅速做出决策，要有相应的应变能力和决断力，以保证团队的顺利运行。
四、自我管理好的班组长需要具备良好的自我管理能力，通过有效的时间管理和自我激励来提高工作效率和个人能力。
1.时间管理：合理安排工作时间，制定优先级，处理重要任务，避免拖延和浪费时间。
组长(代组长)基础管理知识教程
盘点： 确定需要盘点的指令单号； 按照其BOM表中物料名称、用量，列出物料盘点表； 根据物料的投入数量、入库数量，得出应盘点数量； 同一订单号的物料集中放置，盘点数量并填写物料标识卡； 汇总数据，填写物料盘点表，并计算出实际数量与应盘数量的差异； 安排复盘，对差异有疑义的，再次盘点确认； 对盘点差异部分作出分析和改善对策； 九、提高生产效率： 简化操作手法、降低工序节拍； 提升员工技能、缓解员工疲劳度、激励工作热情； 改善设备自动化程度、稼动率、直通率；
三、基本任职资格：
掌握班组内多项技术岗位技能和全部操作岗位技能； 熟悉领料、退料、入库、盘点、交接、批结的流程和方法； 了解成品、半成品的关键品质要求和不良判定； 具备指挥多岗位、多工序班组生产作业人员的组织能力；
四、工作内容： 现场管理；
物料
五、主要任务: 1. 达成生产计划； 2. 改进产品品质； 3. 控制物料损耗 ； 4. 提高生产效率； 5. 保证安全操作;
OJT四步骤： 1.讲解—说给他听; 2.示范—做给他看; 3.试做—让他试着做; 4.评定—纠正或夸奖他的做法;
ISO9000概述
ISO(Intemational Organization For Standardization) 的建立是通过产品和服务的可交换性去推动国际贸易的发展.因此,其作 用可归纳为推动和协调了国际标准化工作,发布国际协调标准,以及推动 了国际标准的使用.
人均率指每人每小时完成的产品数量（PCS/h/P）；
直通率指一次通过的合格品数量与总投入数量的比率（%）；
计划达成率是实际完成产品数量与计划完成数量的比率（%）；
举例：用变频器控制流水线的节拍： 生产计划要求是每班次完成3200PCS，假设生产效率为80%， 则，实际需要投入4000PCS的工作量； 每班次投入时间为10h，则，实际产能为400PCS/h; 得：流水线节拍=3600秒/400PCS=9秒； 目前流水线规定每一格放置1PCS； 变频器20HZ对应的是9秒一格，故变频器设定为20HZ。
班组长管理知识精选全文
可编辑修改精选全文完整版班组长管理基础知识学习重点1，什么是班组长 2，班组长的使命：根本性的任务 3，什么是管理 4，班组长的角色认知 5，人际关系处理技巧第一节：什么是班组长企业管理，从纵向结构上可划分为三个层次 A，决策层：董事长，总经理，负责企业战略制定及重大决策 B，管理层：经理，部长，课长，主任，负责层层组织和督导 C，执行层：工段长，领班，班组长，负责组织团队成员认真履行职责，努力实现组织目标，并及时收集，反馈组织执行过程中所出现的各种末端信息。
1，什么是班组长班组长的地位；班组是为了完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在统一指挥明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。
班组的领导者就是班组长。
班组是企业的细胞班组管理是企业管理的基础班组工作是企业一切工作的落脚点班组是激发创意、解决问题的团队班组是执行的最后一站2，班组长的使命：根本性的任务1，班组长特点：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小 2，班组长的使命：提高生产效率P 提高产品质量Q 降低生产成本C 确保交货日期D 防止工伤事故S 提高员工士气M班组长的职责1，劳务管理：人事调配，考勤，技术培训，安全操作，卫生，福利，团队建设，2，生产管理职责：现场作业，品质，成本控制，物料管理，设备保养，3，辅助上级：及时反映工作中的实际情况，并提出自己的建议，作好上级的参谋助手。
3，班组长的素质要求安全意识成本，质量，环保意识组织生产运行的能力系统了解设备的基本结构和工作原理，并能进行简单的设备故障排除与维修处理和协调员工关系，充分调动员工工作积极性终身学习的意识安全企业的收获：（1）技能与经验（2）薪酬与心情（3）健康、快乐、安全升值概念 800---1000---1200---2000---3000（薪水滞后性）设备从小事管起第二节：什么是管理管理是利用组织的资源，结合下属及众人的智慧与努力，通过计划，组织，领导，控制，调整等方式来达成组织的目标管理的内容：人，机，料，法，环班组长的管理原则：管理无小事：班前布置，中间控制，事后检查班组长的权力权力是关系互动的结果合法权专长权职务权力报酬权典范权强制权非权力因素专家提醒：1，权力是关系互动的结果 2，权力来自于对方的接受，一旦对方不顾一切后果的反对，权力将会等于零，甚至产生负值。
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培训基础知识目录一.认知教育----------------------------------2二.人员管理----------------------------------4三.物料管理-----------------------------------7四.作业方法管理-----------------------------9五.机器管理-----------------------------------10六.品质各知识--------------------------------11七.异常的处理--------------------------------12制定:王常军第一章．认知教育1. 班组长的定义班组长是指在生产现场,直接管辖生产线的作业员并运用现场的作业人员. 材料设备作业方法生产环境等生产要素, 直接指挥和监督,以达成企业的各项管理目标,并对其生产结果负责的人．2.班组长的使命为了达成所属集团(公司.部门等)追求的目的,根据现有的条件,高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的任务3. 班组长的任务* 指挥工作,即保质保量完成具体的工作(产品与服务的提供)* 领导人员.提高部下及同事的能力.创造有工作意义的劳动环境.4.班组长应有的精神准备:* 具有发现问题的意识* 经常留意革新* 具有不被既定观念约束的柔软性* 基于高敏度的信息管理下的先见性* 根据三现主义(现场现物现实)解决问题* 具有与其他人一起运营组织的影响力* 具有高度的专业知识和敬业精神* 一定的社会知识和被人信赖的人品5. 自我角色的认知1). 对企业来说班组长是最基层的管理员, 直接管理作业人员,是Q(quality品质) C(cost成本) D(deliver交货期)指标达成的最直接的责任者．2)．对主管人员来说班组长是主管人员命令，决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。
并且在对现场管理过程中，班组长既是精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。
3)．对作业员工来说班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。
4)．对班组长来说对班组长来说其他班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竟争关系。
班组长在企业、公司、员工、同事之间扮演着不同的角色，不同的角色赋予其不同的价值。
首先，班组长是企业价值和利润的创造者，这是最基本的一点，也最容易被忽略。
其次，班组长是中层管理人员的左右手，是“左右手”而不是“左右脑”，表示工作的重点是具体实施，即以最好的方法贯彻上司的指示和命令，具体安注意的以下几：＊是辅助上司工作，而非设计主导．＊协助上司开展工作,与上司形成配合和互补关系．＊指出上司不足时要注意方式＊原则上只按受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作.再次，班组长是作业人员的帮助者和支持者．最后，班组长是同事之间的战友和兄弟．６．班组长的素质要求：1. 专业能力２目标管理能力３.问题解决能力４. 组织能力５.交流交际能力６倾听的能力７.幽默的能力８.激励的能力９．指导员工的能力１０.培养能力１１．控制情绪的能力１２．自我约束的能力１３．概念化能力二．现场管理：1. .５条现场管理的金科玉律需遵守：✓当.问题（异常）发生时，要先去现场✓检查.现场（有关的物件）✓.当场采取暂行处理措施✓.发掘真正的原因并将它排除✓.标准化以防正再次发生2..生产活动的６条基本原则：✓.后工程是客户必达生产计划✓.彻底排除浪费作业的标准化✓.有附加价值的工作.积极对应变化３．现场的成本管理成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上．为了降低成本必须同时实施下列７项活动：（１）改进质量对现场的资源管理（工人的活动，机器，方法，材料及测量）改进工作过程的质量其结果会使错误更少，不合格更少以及维修少，缩短交货期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运成本（３）降低库存（４）缩短生产线愈长的生产线需要愈多的作业员，愈多的半成品以及愈长的生产交货期，生产线上的人愈多，发生错误的机会越大．（５）减少机器停机时间（６）减少空间（７）现场对总成本的降低的作用第二章.人员管理(1)班组中人员的归类：A很放心的部属处置方式：尽可能放手他们去完成某任务B放心部属处置方式：每间隔一定的时间去确认化们的工作C不放心部属处置方式：重点跟踪，确认，指导他们的工作a我做给你看：效果比较b你做给我看：效果比较c我们一起做看看：效果比较(2)．如何进行协调沟通1)何谓协调：乃指管理人员为调整大家的工作方面，达到观点、理念的基本一致，或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与融洽，简言之，协调的意义，不仅包括目标与观点的共识，还包含问题意识与职务意识的鼓舞及士气的提升．2)理想的表达方式3)理想的倾听方法理想的沟通方法4)(3) 与下属沟通的注意事项1.率先表明自己的态度和做法2.批人不揭“皮”3.交流时间长不如短，次数少不如多4.要想人服，先让人言(4) 如何提高说服能力1.说服是指：向他人游说，使其同意并使其行动起来2.说服要具备以下条件：✓内容明确，条理清楚；✓结果和前景的可期望值；✓风险、应对办法；✓平时建立的友好、信赖关系；✓强大的精神力量；✓说服巧的掌握；✓了解他人的兴趣和想法。
✓事前疏通与氛围的制造3. 说服员工的要点✓耐心，增加说服工作的时间和次数；✓非常了解性格和特点，有针对性展开✓从他人的立场出发，考虑说服时应用的态度✓不要一味地模仿他人，要发挥自己的长处和特点✓与其使用高压政策来强迫，不如从理解员工开始✓有效地说服工作是建立在日常的人际关系或相互信赖的基础上的第三章．物料管理1. 物料是生产活动的物质因素，直接影响工作任务的完成和产品质量物证2. 物料的状态通常有两种，一种是正常的状态，即合适的质合适的量供应到位；另一种是异常状态，最常见的是短缺或发生了不良和设计变更.3.物料的识别分身份识别和状态识别两种身份识别是指物料的编码、名称、生产日期、担当者等唯一性，不变的资料，一般通过包装卡(票)、条码、铭牌、入库卡等方式表现。
状态识别是随着时间、工序的变化而不断变化的状况表示，可以分为检查状态识别、生产状况识别、库存状态识别等多种(1) 工程内半成品与仓库内成品的识别：可以通过包装卡等方面来识别，最根本的方法是半成品与成品区分或分库摆放，防止半成品流乱流落到客户手中(2)检查状态的识别：已检查，检查判定中等状态可以通过区域、标识帽、卡等方式区分(3)明确不良品的识别：要明确作业者发现的不良品的放置方法，如放不良品箱(红色)、不良场所、做记录或标签等(4)半成品，残留零部件的识别(5)明确没品名、特殊品的识别4．物料领用(1)领取物料时要特别确认以下事项：A．确认来料的名称、编码、规格是否与物料清单(作业指导书、联络票、现品票、出库票)上的要求一致B．确认数量、包装是否变形，破损C．来料是否经IQC检验合格(合格章、特殊章、不合格章)纳入前特采(事前) 纳入后特采(事后)D．遵循先进先出的原则领取(2)物料退库` A 多余物料的处理：因计划变更长时间不使用的物料------退B. 不良物料：来料不良或报废（内容现象相关人员确认）-----退C. 退货(3)物料紧急放行的处理A．紧急放行的物料，按公司机关文件规定，审批后可接受B．做好投放标志和记录，跟踪生产情况，发现异常要立即返回C．任何人不能以生产紧急，保证进度为由，要求仓库部违章发料(4)CEO的变更处置(5)物料的使用量控制及副资材的节约5．盘点盘点是公司对目前的经营状况的营方进行统计的一项活动（包括各部门的盘点）如何做好盘点工作：1.盘点前的准备工作* 提前对领取物料进行量的控制* 力争小部品尽可能不开包装,尽量使用到最小量,减少误差2.盘点前的会议* 由部门指定担当解释本次盘点的和重要性及注意事项* 确定各状态的责任者3.盘点前的归类* 将同一状态不同区域的物料,半成品时行归类* 相同的材料不可能出现不同的地方* 物料,半成品不可混放* 不可疏略了不良品,待处理品等4.盘点及复核* 贵重物料的重点确认* 物料各标识、标识的统一性* 现品票的编号、复核盘点的正确性5.盘点后的统计* 根据现品票的编号进行统计记点6.盘点差异调查* 调查差异的来源第四章．作业方法管理1．作业方法根据作业指导书, QC工程图等为依据2．作业指导书的内容：A．标题 B.文件编号 C.版本 D.页数 E.生效日期 F.制定审核.批准栏G．修订履历栏H 作业方法栏J 印章栏3．指导书的保管和运用A .原稿由文员统一保管B．用过程中发现有脏污、破损时，但内容可以理解时，应及时修补，若内容无法理解时或不能修补时应重新成WI．4．作业时应按：作业前：材料确认作业三步曲作业中：品质确认点检作业后：自检互检产品是制造出来的，而不是全检出来的5．4M变更管理4M变更是指在生产过程中给品质带来一定影响的异常变更，含4M (人、机、料、法)A．作业者的变更填与<<4M变更依据书>> 相关部门确认按要示实施变更重点跟踪(确认频度)B．材料的变更同上C．机器的变更同上需同上例D．作业方法的变更同上发生区发行品质部门(填写确认内容)配布相关部门实施变更确认4M变更确认表记录品质部门(存档)6．全员参与对作业方法的合理化建议改善改变流水线的瓶颈提高效率及品质(最终目标)相关担当填写部门指定担当审核递交推进组审核配布相关责任部门实施品质部门确定ok实施变更(NG不可采纳)讨论：实施变更一定的奖励措施可有效的刺激员工的参与态度第五章．机器管理1. 定位的管理：需经相关人员同意后方可移动设备2. 设备包括：仪器设备、测量用具、夹具、工具等3．设备管理分使用、点检、保养使用：能正确使用设备进行生产，这是设备管理的基础(根据设备的性能及操作要求来培训操作者点检：更用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认，及早发现异常(日常、极本)保养：根据设备特性，按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油，防止设备老化，延长设备的使用寿命4．设备异常的处置异常提出相关责任者确认OK生产六章．品质知识1 品质的定义：满足顾客的需求2. 如何做好品质A 根据标准依据：如WI、QC工程表B. 做好员工的培训：如巡线的确认、指导C. 如何做好纠正预防: “横向展开”的重要性有效的对策无效的对策区分3．品质缺陷的等级划分A．致命缺点：。
有可能导致人身不安全状况的缺点令产品机能完全丧失无法使用的缺点B．重缺点：。