华为高绩效背后的8大底层逻辑
任正非分享：三套薪酬激励方案，支撑华为走向世界的最强后盾
任正非分享：三套薪酬激励方案，支撑华为走向世界的最强后盾文：成老师有趣、有料、私信小编“绩效”两字，免费发送60分钟薪酬绩效管理内部培训视频。
在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。
而企业持续发展的动力不是人才的问题，而是利益分配的问题。
也就是说，他认为，好的利益分配机制才是企业持续发展的发动机。
建立好的分配机制不是一件容易的事情究竟如何分配好利益？这不是一个简单的问题，每一个企业在这个问题上都面临着诸多的挑战。
企业究竟应该拿出多少钱来用于分配呢？这个分配具有科学性吗？还是由老板拍脑袋决定的？企业如何能够做到按照价值贡献来确定员工的利益分配？如何利用好分钱的机制，让高管团队保持一条心不变，卯足精神使劲干？如何分钱，才能实现激励效果的最大化？在行业不景气或者企业效益下滑的时候，又该按照什么样的原则对员工的薪资水平进行调整？常用分配机制的问题分析：一般的企业是如何解决这些问题的？这里，我选取了一些落后的方法，它们可能会导致钱越分越少，越分，劳资双方越不满意。
比如：1、固定工资+定额奖金：大部分企业都会设定固定工资，然后再加一个定额的奖金，比如13个月薪、14个月薪或者15个月薪。
这种方法从本质上看是平均主义，是大锅饭。
2、“底薪+提成’制。
大部分企业的常用方式是业务提成制，尤其是在销售部门，或者是一些不需要团队协作，凭个人能力就能够达成目标的业务领域，会普遍采用提成制来进行利益分配。
客观地说，在企业业务增长的过程中，这一机制的确能够起到比较好的效果，但是在经济不景气或者是企业效益下滑的情况下，提成制就会带来很多问题，导致士气下降，团队不稳定。
再有就是，在“肥”的业务“瘦”的业务之间如何进行平衡，也是提成制很难解决的问题。
3、缺少利益分配的机制和规则：有一些企业并没有合理的加薪或利益分配机制，缺少既定的规则，所以员工的薪酬水平其实是员工个人与企业博弈的结果。
这就导致了一个现象：会哭的孩子有奶吃。
华为公司的薪酬激励方案---一个成功的案例研究
华为公司的薪酬激励方案---一个成功的案例研究摘要：本论文旨在对华为公司的薪酬激励方案进行深入研究和分析。
通过对华为公司薪酬激励方案的调查和评估，我们将探讨其对员工士气、绩效和公司发展的影响。
通过对华为公司薪酬激励方案的全面研究，为其他公司提供借鉴和启示，帮助它们制定有效的薪酬激励策略，从而提高员工士气、推动绩效提升，促进公司发展。
通过对不同公司薪酬激励实践的对比分析，可以帮助企业更好地了解薪酬激励对员工行为和绩效的影响，为其制定更适合自身情况的薪酬激励方案。
关键词：华为公司，薪酬激励，员工士气，员工绩效，公司发展第一章：华为公司概述1.1 公司背景华为公司成立于1987年，总部位于中国深圳，是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商。
公司创始人任正非先生致力于将华为打造成为全球领先的高科技企业。
华为在过去几十年中迅速发展壮大，成为全球范围内最重要的ICT公司之一。
公司在全球超过170个国家和地区设有分支机构，拥有大约19万名员工。
1.2 公司文化和价值观华为公司一直注重塑造一种独特的企业文化和价值观，以推动公司的长期发展和员工的个人成长。
公司的核心价值观包括客户至上、团队合作、持续创新、诚信和奉献。
这些价值观贯穿于华为的各个方面，激励员工为实现公司的使命和愿景而努力工作。
华为公司强调团队合作和共享，鼓励员工之间的密切合作和知识共享。
公司鼓励员工跨职能和跨地域的合作，以实现更大的成果。
此外，公司倡导持续创新和追求卓越，鼓励员工提出新的想法和解决方案，以推动行业的发展。
1.3 公司业绩和发展华为公司在过去几十年中取得了显著的业绩和发展。
公司在全球范围内积极参与ICT行业的竞争，并取得了一系列重要的成就。
华为通过持续的研发和创新，推出了许多领先的技术和产品。
公司在通信网络、智能手机、云计算、物联网和人工智能等领域具有强大的技术实力和市场影响力。
华为的产品和解决方案广泛应用于电信运营商、企业客户和消费者市场，为各行各业提供了高质量的通信和信息技术支持。
华为高速成长背后的十大逻辑
作者：叶寒
来源：《财会信稳健地经营是一门必修课。管理者要思考很多问题：怎么才能让企业组织更高效，更具活力？什么样的制度才能为企业发展保驾护航？如何管理企业才能使之更加适应市场变化，更具发展前景？怎样的团队才具竞争力？何种分配方式才能最大限度地调动起员工的积极主动性？如何创新才更有价值？
纵观国内众多企业，华为可以说是一家极具代表性的快速成长壮大的典范企业。是什么造就了华为现在的全球通信行业巨头地位？仔细分析，就会发现华为在其成长、战略、组织、制度、管理、团队、分配、创新、客户、文化等方面有着一套特有的逻辑。
本书将以独特的视角、精湛的分析和丰富的案例，为广大读者呈现出一个精彩的华为世界，让大家了解华为高速成长背后的商业本质，真正掌握企业经营的真谛。
字节跳动华为阿里的绩效考核体系(PPT 45页)
季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
年度考核
培训需求分析 基本工资调整 奖金发放
为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短，只要认为合适，随时都可以进行。
华为高层人员考核机制
述职+KPI考核
采用年终（年中）述职的方式，全面检查上 一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一 年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部 门达成KPI的策略与措施.
06 耐心与坚定
3-5个指标
由员工参与制 定的OKR应占 50%左右
如果大环境发 生变化，即时 修改甚至放弃
兼具挑战性和 可行性
鼓励员工勇于 承担风险
一个组织通常 需要4-5个季度 才能适应
典型的OKR时间轴
针对全年及第一季度 OKR进行头脑风暴
讨论、沟通团队第一 层面第一季度的OKR
员工分享第一 季度OKR
绩效目标
绩效管理组织与责任体系
绩效 管理
绩效辅导
PBC绩效循环
绩效反馈
高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层员工绩效考核
绩效评价
结果应用
KPIs在管理体系循环中的应用
KPIs建立基于： •愿景 •战略 •业务发展计划 •财务预算的绩效目标
KPIs提供了行动的基础： •流程 •职务描述 •组织架构
字节跳动OKR结果应用
01 重新定级定薪
02 奖惩透明
03 制定挑战性目标
字节跳动的员工将每一次绩效考核都看做 一次新的招聘，原因是公司的绩效考核结 果可以充分应用到职位评级和薪酬涨跌。 这完全依托于充分透明的OKR，员工都能 非常清楚的知道，自己和他人是如何支持 公司发展的，对公司的贡献度是多少。基 于此形成的“能上能下、能进能出”的职 位发展机制，可以为每个人提供相对更为 公平的发展平台。
《华为人力三支柱》
华为人力资源管理三支柱体系课程背景：杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
三支柱体系实践证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本课程从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
课程收益：●掌握人力资源三支柱体系中的不同角色定位与支撑关系●掌握COE在三支柱体系中的定位与价值，成为支撑企业的咨询专家和方案专家●掌握HRBP的涅盘淬炼之路，真正成为业务型人力资源合作伙伴●让HRSSC在人力资源管理中真正共享起来，成为企业有力的执行中心课程时间：0.5-1天，6小时/天课程对象：HR副总裁、HRD、人力资源管理人员、各级直线经理等课程方式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等课程大纲第一讲：三支柱模型的应用实践一、人力资源管理中的三角恋1. 戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC2. 三架马车的关系与功能分工案例：基于三支柱运营模式如何与集团管控模式结合二、华为人力资源管理发展过程1. 从人力资源管理-人才管理的功能性变奏2. 人事-人力资源-人力资本的理念性升级3. 专业专职-业务伙伴-融入业务的发展观变化案例：第一个吃螃蟹的IBM的三支柱分析与启发案例：华为人力资源管理部门职能的转变三、华为人力资源的变革背景和目标1. 爆发期人才管理背景下的理论和工具发展2. 进一步规划并落地导向、机制、效率问题3. 业务单元对人力资源诉求的指向性提升案例：华为人力资源管理走上IBM之路四、华为三支柱运营模式的HR组织架构设计与讨论1. HRCOE的主要功能与职责分工，岗位设置思考：COE提供什么内容的战略咨询2. HRBP的主要功能与职责分工，岗位设置思考：BP是否需要承担招聘、培训、组织发展等工作3. 效率提升者——HRSSC的主要功能与职责分工，岗位设置分析：IBM的SSC是怎样成为SDC的第二讲：部门长与BP的13个工作场景一、业务部门三大模块的体检工具：《部门体检报告》二、业务部门4大系统的诊断工具：《部门诊断说明书》三、HRBP战略伙伴的第一个发力点工具：《部门任职资格体系》四、协助业务类解决方案制定案例：从理解业务到参与业务梳理的转变五、协助管理类解决方案制定案例：从业务梳理到业务管理的转变六、协助辅助类解决方案制定案例：从业务管理到变革管理的转变七、对业务部门的人力资源流程优化案例：以事情为核心的管理工作思路八、部门组织关系管理案例：组织气氛评估工具九、用工合规与应急管理案例：突发应急危机事件的运营处理十、员工风险识别与管理工具：职业适应性测验的风险识别十一、部门的常规性组织管理案例：裁员瘦身的减员增效的组织管理十二、组织变革的种子发掘与文化氛围营造案例：部门组织文化与团队建设的发掘十三、组织管理者自身的领导力提升案例：蓝血十杰数字化管理思维第三讲：三支柱体系下的部门长管理素养一、实现团队组织增效的管理手段1. 高层管理者的指标着重于经营方针——经营目标2. 中层管理者的指标着重于经营方针——计划目标3. 基层管理者的指标着重于经营方针——作业目标思考：企业里被动任务型员工与自我驱动型员工的管理方法二、部门长的绩效管理系统的底层逻辑思考：绩效管理是流程管事和目标管人的总监控系统1.绩效指标与目标管理的关系1）战略目标与组织目标2）组织绩效分解逻辑树3）组织指标提取三大方法案例：某公司组织绩效目标设定2.绩效指标与流程管理的关系1）重新认识流程价值2）流程逻辑与流程绩效3）流程绩效开发与解析案例：某公司流程绩效目标设定三、从分解各部门任务开始制作目标管理规划1. 分解企业经营目标，提高整体运营效率1）投资目标解析（投资目标的五种类型和四个关键要素）2）利润目标解析（利润目标的四个关键要素）3）成本目标解析（成本目标的三个关键要素）4）费用目标解析（费用目标的两个关键要素）2. 分解企业生产目标，实现科学生产1）生产数量目标解析（生产数量目标的两个维度）2）生产进度目标解析（生产进度目标的四个维度）3）生产安全目标解析（生产安全目标的两个维度）4）生产成本目标解析（生产成本目标的三个维度）3. 分解企业销售目标，增加销量和利润1）销售营业目标解析（销售营业目标的四个维度）2）销售回款目标解析（销售回款目标的两个维度）3）销售利润目标解析（销售利润目标的三个维度）4）销售提成目标解析（销售提成目标的两个维度）4. 分解企业采购目标，合理控制库存1）采购价格目标解析（采购价格目标的三个关键要素）2）采购进度目标解析（采购进度目标的三个关键要素）3）采购费用目标解析（采购费用目标的三个关键要素）4）采购质量目标解析（采购质量目标的两个关键要素）5. 分解产品研发目标，形成核心竞争力1）产品质量目标解析（产品质量目标的两个关键要素）2）产品竞争力目标解析（产品竞争力目标的四个关键要素）3）产品更新换代目标解析（产品更新换代目标的六个关键要素）6. 分解市场营销目标，扩大市场份额1）市场开拓目标解析（市场开拓目标的三个关键要素）2）市场竞争力目标解析（市场竞争力目标的三个关键要素）3）市场占有率目标解析（市场占有率目标的三个关键要素）4）市场营销渠道目标解析（市场营销渠道目标的两个关键要素）第四讲：三支柱下的推倒部门墙与跨部门协作一、企业部门墙形成的过程1. 组织架构的天然效应1）金字塔组织架构的效能2）事业部组织架构的一次升级3）矩阵式组织架构的二次升级4）扁平化组织架构的三次回归思考：找出各类组织架构的功能性共同特点2. 人性在组织群体中的弱点1）我们4岁就具备的幸灾乐祸的感觉2）将非己组织群体视为异类的倾向思考：部门主管维护自己的下属难道不对吗二、管理者角度的跨部门协作障碍1. 主观障碍的四种难点1）团队领导意识形成部门利益分歧高于个人得失2）企业经营管理带给部门管理者的负性认知偏差3）工作职责体系带给部门的个人的战略全局缺失4）组织升级体系带来的权利压制效应2. 客观障碍的三种难点1）工作职责明确，协作职责不明确2）作业流程明确，穿越流程没体系3）绩效考核明确，绩效管理没系统。
9000字深度详解华为绩效管理体系，建议收藏
9000字深度详解华为绩效管理体系，建议收藏华为的绩效管理以实现企业价值增长为目的，由个人绩效和部门绩效两种形式组成，它将绩效考核看成一个企业管理过程，以目标为导向架构绩效管理体系。
01华为的绩效管理领域华为的绩效管理由四个领域构成：业务领域、绩效领域、职业领域和生活领域。
它们各自的具体内涵如下。
1. 业务领域①确保每一个员工都有工作任务，分析员工能力，确保员工达到工作要求。
②阐明任务，让员工理解，确保员工按要求的标准执行。
③保证员工在既定时间内完成任务。
④确保员工不断熟练地执行任务，检查员工的工作过程，并给予指导。
2. 绩效领域①保证当前的绩效令人满意，明确规定期望员工达到的绩效水平。
②分析绩效下降的原因，诊断导致员工绩效出现问题的原因。
③提供更高的目标，激发员工不断提高技能和水平，使员工不断学习。
④为员工的学习创造更多机会，使员工获得更大的提升。
3. 职业领域①挖掘员工个人职业发展潜力，了解员工内在的需求和动机。
②帮助员工作出最恰当的职业选择，评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。
③支持员工实现职业生涯预期的目的，为生涯发展确定最佳途径。
4. 生活领域①协调员工与组织的利益，倾听和了解员工的需求。
②帮助员工达到预期生活目标，让员工思考他们所面临的问题。
③表明自己对员工的支持，帮助员工找出处理问题的最佳方式。
绩效管理要实现的两个目标，即“双效”目标很重要。
一是效率，用最小化的资本或成本，创造最高、最大的收益；二是效果，追求效果的最大化，即收获的最大化。
可见，华为的绩效观念并不仅仅局限于绩效考核，而是将整个企业管理融入绩效管理中，在此种观念的影响下，它所架构出的绩效体系更具实用性。
02华为的绩效管理架构KPI 意指关键业绩指标。
它是一个数据化的指标，要求必须是可以衡量的。
这是一种目标式的量化管理指标，它把企业的战略目标分解为可运作的目标，是企业实行绩效管理的基础。
华为绩效管理体系架构如图1所示。
华为-绩效管理与绩效考核
华为-绩效管理与绩效考核绩效管理是企业管理中的重要环节，对于华为这样的大型企业来说尤为重要。
本文将探讨华为公司的绩效管理制度以及绩效考核方法。
在此之前，我们先了解一下绩效管理的背景和意义。
一、绩效管理背景与意义绩效管理是企业对员工绩效进行评价、改进和管理的过程，通过制定合理的考核标准和激励机制，实现员工激励、能力提升，推动企业整体绩效的提升。
绩效管理的核心目标是鼓励员工发挥潜力，实现工作结果最大化，提高企业的竞争力和市场份额。
华为作为全球知名的通信设备提供商，一直以来注重绩效管理，致力于打造高绩效团队。
绩效管理在华为的意义包括：1. 提高员工工作效率：通过制定明确的绩效目标，促使员工专注于关键任务，提高工作效率；2. 激励员工发挥潜力：通过绩效考核与激励机制结合，激发员工积极性和创造力；3. 调动员工间的竞争意识：通过比较评价，激励员工互相竞争，推动团队整体绩效的提升；4. 辅助人才选拔与晋升：绩效管理成为选拔与晋升的重要依据，发现和培养高绩效人才。
二、华为的绩效管理制度华为的绩效管理制度以“KPI管理”为核心，基于OKR（Objectives and Key Results）目标管理理念，通过制定明确的目标，定期评估与反馈，提升员工综合能力和绩效水平。
1. 目标设定阶段：在年度绩效管理周期开始时，上级领导与员工商讨并制定年度目标、季度目标以及个人发展计划。
目标要具体、可衡量、可追踪，既要关注业绩指标，又要关注员工的能力提升与个人成长。
2. 绩效评估与反馈阶段：根据设定的目标，定期对员工进行绩效评估，评估结果包括目标达成度、能力提升与个人成长。
评估结果以百分比的形式呈现，方便员工了解自己的绩效表现。
3. 奖惩与激励机制：根据绩效评估结果，对于绩效突出的员工给予奖励，包括薪资调整、晋升、股权激励等；对于绩效不佳的员工则给予相应的惩罚机制，如薪资冻结、调整岗位等。
三、华为的绩效考核方法华为采用综合评价的方法进行绩效考核，主要包括以下几个方面的评估标准：1. 业绩考核：对员工的业绩进行量化评估，包括达成销售目标、完成项目任务、客户满意度等。
极简逻辑下的华为干部管理七步曲
极简逻辑下的华为干部管理七步曲作者：胡伟来源：《销售与管理》2020年第11期很多人跟我说，华为体系太大了，没法学。
其实华为8000个亿的收入是由5个亿美金5个亿美金累积组成的，是由若干个STP（Segmenting、Targeting、Positioning，即市场细分、目标市场和市场定位）和单元组成的。
华为终端公司五百亿美金的收入，也是由一个一个产品线、一个一个团队组成的，所以华为是可以学习的。
华为公司对人才、对干部的培养有自己的逻辑，而且华为的经验，背后的逻辑非常简单，因为它只有极简才可以统帅大军。
如果是特别复杂的东西，就没有办法用于管理实践。
华为阶段性成功的两大关键，是战略和组织能力。
战略的核心是干部制定出来的，组织能力是干部来承载的。
组织能力是一个团队所能发挥的整体战斗力，能够使团队在某些方面明显超越竞争对手，为客户创造价值。
从内涵上来讲，组织能力的内涵就是“成功组织应用内外部各种资源与自身的各项技能，系统化地解决并达成组织既定目标的能力”。
战略×组织能力，具有“独特性、可持续、根植于组织内部、不依赖于某个人”等特征。
可以说，华为的成功在于干部的能力。
这一点是公司公认的。
华为对干部的培养和赋能非常充足，高管享受着最好的老师来给讲课，然后跟各个地方去对接。
高级干部给中层干部讲课，中层干部给基层干部讲课，高级干部还要不断回炉——参加各类培训、考试。
华为的干部培训是停薪参与，自己交培训费，很贵，而且迟到一分钟1000块。
高研班的培训，所有人的手机都放在门外面。
不要自认为你是地区部总裁，这么忙，哪儿放得下手机。
如果你上三天课的时间还要处理这么多事，说明你的干部梯队不太好，你的工作派不出去，轴离了你不能转，那某天你从这个岗位离开了怎么办？华为的阶段性成功，干部发挥了很大的作用。
华为干部有三个突出特征：能力强：能征善战，具备综合作战能力；数量大：层出不穷，批量生产；意志坚：千锤百炼，是华为之魂。
华为公司人事制度的利弊
华为公司人事制度的利弊华为公司人事制度的利益：1. 提高员工的工作积极性：华为公司人事制度严格，激励机制明确，可以激励员工积极工作。
例如，公司实行高绩效奖金制度，根据员工的岗位绩效进行评估，优秀员工可以获得高额奖金，这可以激发员工的工作积极性和创造性。
2. 选拔优秀人才：华为公司人事制度注重对员工能力和潜力的评估，以选拔并培养优秀人才。
公司内部有严格的晋升机制，通过岗位轮岗、定期评估等方式，选拔并培养潜力员工，提升公司整体的竞争力。
3. 建立稳定的人才队伍：华为公司人事制度包括培训计划和绩效考核等，可以促进员工的发展。
公司注重为员工提供机会学习和发展，能够留住优秀人才，建立稳定的人才队伍。
4. 提高公司的竞争力：华为公司人事制度严格，能够保证员工的工作质量，并且通过晋升机制选拔和培养优秀人才，提高公司整体的竞争力。
优秀的人才和高质量的工作可以使公司在市场中占据优势地位，提高市场份额。
华为公司人事制度的弊端：1. 个人压力过大：华为公司人事制度严格，要求员工工作时间长、任务量大，个人压力较大。
特别是在公司内部竞争激烈的环境下，员工需要不断努力以保持竞争力，这可能导致员工过度工作，影响身心健康。
2. 员工福利较低：华为公司人事制度注重员工的工作贡献，但在某些方面可能忽视了员工的福利。
例如，工资待遇可能没有能够及时跟上员工的贡献，此外，一些福利政策相对简单，不能满足员工的个性化需求。
3. 绩效考核存在主观性：华为公司人事制度的绩效考核依赖于主管和上级领导的评估，存在主观性和偏见的可能。
这可能导致员工对绩效考核结果产生质疑，影响员工的工作积极性和团队合作。
4. 不能适应个人发展需求：华为公司人事制度注重团队协作和对公司利益的奉献，但对于个人的发展需求可能不够关注。
员工的培训和发展机会可能受到限制，个人能力的提升可能受到限制。
综上所述，华为公司人事制度在提高员工工作积极性、选拔优秀人才、建立稳定人才队伍和提高公司竞争力方面具有一定的利益。
华为干部管理：解密华为人才“倍”出的底层逻辑
读书笔记
带来一定思考，不得不佩服华为，将人性关进机制的笼子里.对于一些描述，较为笼统，有希望工具缺乏.。
可以说干部管理的全流程了，每个阶段、每个点都提到了，可以说给到在探索干部管理的企业从业者一个很 好的指引和参考。
对各种管理方式涉猎的多一点，眼界就会开阔一点，从这点来讲本书达到了目的。
本书将华为的干部管理逻辑和方法进行了系统的归纳和整理，提炼出华为干部的使命和责任、干部的标准、 干部的选拔与任用、干部的使用与管理、干部的培养与发展、干部的评价与激励、干部后备队伍建设、干部监察 管理等几个模块，并穿插大量结构化模型，是真正把华为干部管理内核讲透的好书，对帮助企业构建干部管理机 制有很大帮助。
精彩摘录
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华为干部管理：解密华为人才“倍” 出的底层逻辑
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 作者介绍
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 精彩摘录
思维导图
本书关键字分析思维导图
逻辑
经营者
核心
思想
公司
企业
选拔
华为
干部
华为 干部
人才
底层
第章
价值观Βιβλιοθήκη 能力关键管理
标准
内容摘要
中学为体，西学为用，华为融合了东西方干部管理的思想精髓，造就了一支忠诚担当的高素质干部队伍，助 力华为获胜。本书对华为干部管理的逻辑和方法进行了全面的梳理，深入细致地阐述了华为干部管理体系，内容 涵盖华为干部的使命与责任、干部选拔与任用、干部评价与激励、干部后备队伍建设、干部监察管理等，同时融 入了作者团队多年开展项目的经验，以期提供落地方案，帮助企业经营者和管理者解决在如何做好干部管理方面 存在的问题。
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揭开华为高绩效背后的8大底层逻辑
为什么你的组织绩效总是得不到改善？为什么你的组织员工人均效益那么低？为什么你学习了那么多绩效改进工具，依然无法有效提升组织绩效？那是因为你还没有学会支持绩效成功背后的逻辑，让我们学习下那些奠定华为商业成功的绩效管理狠逻辑和逻辑关系。
第一逻辑：绩效文化贯彻奋斗意识
1、危机激发斗志、潜能改善绩效
在外界眼里，华为是一家已经取得巨大商业成功的公司，是中国企业的骄傲。
然而在华为内部一直有着警钟长鸣的忧患意识。
从任正非到各事业部总裁、从高级管理干部到刚入职的MT，都被传递着这种生存危机。
华为通过危机意识向全
员传递压力，用压力促使员工保持动力，在连续的甚至有意被夸大的危机感刺激下，全员的本能潜力被不断地被激发，大家才能发挥无限的“自我保护”的本能潜力来改善和提高个人、公司的绩效。
《北国之春》就是任正非亲自执笔的一篇强调危机的文章，到现在仍在刺激着华为人的危机意识。
2、人人都要成为奋斗者、先苦后甜的绩效逻辑
无论是组织的商业成功还是个人的优秀绩效都是短期打鸡血或是小聪明可以换取的，华为的成功是通过无数华为人艰苦奋斗、特别是长期艰苦奋斗的工作过程的来的。
我们今天看到的是华为在国际市场的超级成绩单，可以我们没有看到的是无数优秀的华为人离别故土、远离亲情，在疾病肆虐的非洲、在硝烟未散的伊拉克、在海啸灾后的印尼、在地震后的阿尔及利亚或是核辐射的日本无怨无悔的华为人奋斗的身影。
没有奋斗的行为，是不可能产生优秀的绩效。
任正非的《天道酬勤》中把这种奋斗描绘得淋漓尽致：“18年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处
理随时发生的问题现在，更因为全球化的时差问题，总是夜里开会。
3、群狼文化，可怕的绩效发动机
“企业就是要发展一批狼！”——任正非在《华为的红旗到底能打多久》中提到狼文化是华为未来一定要学习的一种文化，除了敏锐、坚持，更重要的是群体产生绩效的行为和文化。
他在另一篇《胜利祝酒词》文中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。
有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。
没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。
”
从绩效角度而言，群体行为获得的绩效比个体获得的绩效对组织而言更具有价值。
这意味着组织的竞争力是可以被复制和不断激励的。
第二逻辑：以客户满意为绩效导向
德鲁克在《管理的实践》中再次强调企业的使命过去是，现在仍然是“创造客户”。
华为在很早就把确立了这样的绩效管理原则：无论是绩效目标的设定，还是考核都以客户需求为基础。
这样才能保证华为这家组织的绩效永远是符合客户价值的，永远不会背离“企业的唯一使命”。
很多企业如果不具备这样的绩效价值观，可以预见的是即便使用了最先进的绩效管理工具，企业也不会得到真正的发展。
任正非把不以客户需求作为工作绩效的行为称为“冬天去北极”。
按照客户导向的流程型组织的设计原则，华为把客户导向的绩效分成“能否快速响应客户需求、能发准确提供客户价值、能发让客户容易享受产品或服务、能否让客户低成本获得产品和服务”几个维度，这也与客户经济流程变革理论创始人哈默对客户导向的流程的定义如出一辙。
第三逻辑：打破部门墙，优化团队绩效
公司绩效目标的实现依赖于内部各部门、组织绩效目标的实现。
而良好的跨部门流程协作是可以打破部门墙，实现资源共享，进而达成组织绩效目标1+1大于2的整体绩效最优的结果。
任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中指出：“紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。
我们的产品经理要对研发、中试、生
产、售后服务、产品营销……负责任，贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式。
这就是要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成．成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。
”任正非强调华为的工作开展及绩效评价都要以商品化为导向。
比如，华为的PDT（Product Development Team）来自于不同的部门，其整体绩效目标只有一个——即满足市场并实现盈利的产品开发；或者是华为的项目经理制所构建的动态组织结构形式，使得如大象般庞大的华为内部存在着无数个蚂蚁般灵活的小团队，面对市场机会和客户需求得以更快速的做出反应。
第四逻辑：与奋斗者分享利益
任正非指出：“企业的资产不应该全部归属最初的出资者，而是要给劳动者合理的回报”美国沃尔玛公司的创始人山姆沃尔顿指出：越是与员工分享利润，企业的利润就越多。
那些将利润紧紧攥在自己手里的行为，会使员工失去动力，让企业止步不前，甚至倒闭。
任正非清醒地意识到了这点，因而推出了“不让雷锋吃亏”的政策，给予劳动者合理的回报。
与奋斗者分享利益是华为以奋斗者为本企业文化的体现，也是华为价值管理的重要环节。
与奋斗者分享利益，既是对奋斗者绩效的回报，也是对华为未来绩效的投资。
虚拟饱和配股是相对于华为之前执行的虚拟受限配股而言的。
饱和配股是是指每个职级持有的期权数不同，且都有最高上限，而以往较少有上限的限制。
华为之所推行虚拟饱和配股是为了贯彻始终按贡献拿待遇”的方针，即希望给予优秀的奋斗者更多的配股机会，对华为而言奋斗者是企业的全部。
因此，华为设计了虚拟利润法和和考核法来提高人均效益。
例如，被华为出售之前的安圣电气，虚拟利润每增加元，待遇包增加0.5元；虚拟利润减少1元，待遇包减少0.32元。
通过这种员工的收益与公司最终效益挂钩的方式，刺激了人
均产出能力。
2000年，安圣电气在人员精减了20％的情况下，利润依然能够保持1倍以上的增长。
华为后期取得的成绩，很大程度上要归功于向“奋斗者”高度倾斜的利益分配机制。
第五逻辑：以个人的荣耀感和耻辱感为中心
负激励是华为狼性文化的最直接体现，散发着强烈的进攻性。
面对错误、困境或危机，直截了当地指出，决不犹豫。
这也使华为的队伍不断聚集那些有强大的承受能力和生存能力的人。
任正非在生产系统于部就职仪式的讲话上指出：“华为的干部没有终身制，从总裁到主管无一例外。
我们的队伍越来越庞大，干部水平越来越高，考核也会越来越严格。
公司将建立一套合理、公正的人员评价与考核系统，不称职的干部将被免职，去从事适合他的工作；怠惰者将会被撤销职务、降低收入，直至辞退。
任正非认为干部要踏踏实实、一丝不苟地做好自己管辖的事情我们说，当管理者无法发挥自己的职能—带领团队达成业绩、建设团队培养人才时，应坚决予以免职，以保证公司的长远发展。
这种负激励也被称为“不能打粮食的一律下台”。
华为经常采用的“易岗易薪”、“自愿降薪”、“最差绩效奖”、“末位淘汰”等都是为了让员工走出“绩效的舒适区”。
第六逻辑：能者能上，能者也能下
达成或超越绩效目标，只有优秀的人才才可以做到。
深知这点的华为建立了能上能下的职业通道，将优秀的人才选上来，将鱼目混珠的人选下去或淘汰掉。
华为能上能下的职业通道就是建立在华为目前还在实行的任职资格体系上的。
同时，有了能上能下的职业通道后，干部还要坚持实行责任结果导向的考评制度，用来约束绩效行为。
1996年1月28日，包括分管市场部的华为副总裁孙亚芳在内的26位办事处主任同时向公司递交了两份报告—一份是1995年的工作述职报告，主要是检讨前一年的工作，提出下一年的工作计划；另一份是辞职报告“在这两份报告中，公司
根据个人的实际表现、发展潜力和公司市场发展需要，批准其中的一份，历时整整一个月的市场部整顿活动在市场部集体递交辞职报告的高潮中正式落下帷幕，但华为的管理优化才刚刚开始。
接着就是竞聘上岗答辩，公司根据个人实际表现发展潜力及公司发展需要进行选拔。
包括市场部代总裁毛生江在内的30％的干部被调整了下来。
这就是后来非常著名的“烧不死的鸟是凤凰”的故事。
第七逻辑：强化绩效应该在自我批判中持续改善
“为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判的火药味过浓，就
容易造成队伍之间的矛盾。
而自己批判自己，人们不会下猛力，会手下留情。
即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。
”任正非在《华为的冬天》一文中慷慨激昂地陈述道。
很多组织的绩效瓶颈都是因为没有学习、没有进步造成的，华为作为一家国际上年轻的电视设备商，犯错时难免的，但华为强调：“允许犯错，但要有进步。
”这种突破的绩效瓶颈的进步就是通过自我批判来实现的。
第八逻辑：严密的绩效成果统筹过程框架
华为以目标为导向架构绩效体系，同时将考核视为一个管理过程：即部门绩效、个人绩效以实现企业价值创造为根本，并依赖管理者推动，而管理者需要完成本人的绩效，负责所
辖员工、部门和流程的绩效。
对于管理者，这是一个改进绩效管理以实现部门绩效提升的过程。
我们在了解华为的绩效体系架构之前应看一下华为对绩效过程管理的认识，这对掌握和理解华为绩效体系有积极作用，而不是一味的强调华为以结果为导向的绩效方面。
华为结合平衡计分卡和IBM的战略绩效管理体系而形成了自己的述职流程：
绩效存在的不足
非KPI的成绩
继续存在的理由
提升策略
达成绩效的路径地图
部门或团队的人力资源规划
所需成本和预算
可能存在的困难和需要的资源支持。