房地产开发企业全面预算管理
浅析房地产企业的全面预算管理和内部控制
浅析房地产企业的全面预算管理和内部控制一、预算管理预算管理是指通过各种手段、流程和规则对企业项目、业务、部门、成本等进行合理的、科学的、有效的管理，达到规避风险、保证利润、实现目标的目的。
房地产企业预算管理的重点在于项目预算管理。
项目预算管理是指根据各项投资项目的各项工程量和费用标准编制预算，包括建筑物的基础建设、装修、设备购置、维护、管理等方面。
对于房地产企业而言，项目预算管理主要通过以下几点来完成：1.编制详细的项目预算方案：项目预算方案是制定预算的基本依据，其主要内容包括项目的投资计划、建设进度、主要设备和材料清单、人员预算等。
2.精细成本控制：在整个预算管理的过程中，成本控制是非常重要的一环。
房地产企业需要对项目的所有费用进行核算和审批，防止出现不必要的浪费。
3.加强合约管理：房地产企业在处理与合作伙伴之间的合同和协议时，需要严格执行。
对于签发过的合同，需要逐一核对与审批，确保符合公司制定的预算管理要求。
二、内部控制内部控制是指在企业内部建立的一套科学、规范、稳定、高效的财务管理制度，通过制度和方法来关注和控制企业内部的风险和成本，以确保企业的安全和稳定性。
房地产企业内部控制主要分为两个方面：1.财务内部控制：这是内部控制的核心。
房地产企业需要建立高效的财务管理体系，充分发挥会计信息在全面预算管理中的作用。
具体地，需要对公司的预算、会计核算、报告、审计、税务、资产管理、人事管理等部门进行必要的规范和管理。
2.合规内部控制：由于房地产企业是一个涉及金融、房地产、土地等众多领域的产业，其经营活动涉及的法律、规章和标准也非常复杂。
因此，房地产企业需要建立严格的合规管理机制，避免因法律、政策等方面的违规行为带来的不利影响和风险。
综上所述，房地产企业的全面预算管理和内部控制对于企业积极长远的发展起着重要作用。
只有通过科学的管理手段和规范的管理流程，才能创造出更加良好的经济效益和企业品牌形象。
房地产企业全面预算管理
房地产企业全面预算管理摘要：在市场成熟的国家，全面预算管理是目前使用最广泛的一种企业管理方法，它是企业加强集权管理、实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。
本文就大型房地产企业全面预算管理面临的问题及解决方法进行探讨。
关键词：企业管理；房地产企业；全面预算；预算管理中图分类号：f811.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）05-00-01目前国内房地产企业正在市场波动、政府调控的形势下逐步走向集团化和精约化，以“预算驱动型”管理模式配置资源已经成为共识。
以我所调研的几家国有大中型房地产开发企业为例，通常同时运作的地产项目或产业相关项目达到7至8个，各项目运作时间、规模、地点都不相同，对于管理机构的决策水平要求极高。
通过考察和调研，国内部分大中型房地产开发企业已经意识到全面预算管理的重要性，开发了较完备的全面预算模块并借此机会完善了各项全面预算体系和制度。
但是，在市场不够成熟，全面预算运作尚在磨合的过程中，房地产开发企业在编制、执行等实际工作中也产生了相当多的问题，严重阻碍了全面预算工作的开展，消弱了全面预算管理工作的作用。
一、对全面预算的作用理解不足实际工作中，有些人尤其是各项目经理认为预算是争夺资源的工具；有的由于预算管理与实际执行有差异就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关等。
这些都是对全面预算管理的曲解。
全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。
实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。
因此，提高企业内部高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提。
二、计划不如变化快对于房地产开发企业而言，市场变化和政策调整非常频繁，这是房地产开发企业尤其是集团性质的房地产企业都面临的风险。
某房地产开发企业全面预算管理制度
某房地产开发企业全面预算管理制度第一章总则为规范公司的全面预算管理，提升预算编制、执行及控制的科学性与有效性，确保资源的合理配置与使用，依据《企业会计准则》、《预算管理制度》等相关法规及公司实际情况，特制定本制度。
全面预算管理是公司战略规划的重要组成部分，是实现公司经营目标的基础。
第二章制度目标1. 提升预算管理水平：通过规范化的预算管理流程，提高公司预算编制的科学性与准确性。
2. 资源合理配置：确保各部门、项目的资源配置符合公司整体战略，提升资源使用效率。
3. 风险控制：通过预算管理及时识别和控制潜在风险，降低经营风险。
4. 绩效考核依据：建立预算与绩效考核相结合的机制，为公司人力资源管理提供数据支持。
5. 促进信息透明：增强预算管理的透明度，提升各部门对预算执行的重视程度。
第三章适用范围本制度适用于公司所有部门、项目及相关人员的预算管理工作。
包括但不限于：- 年度预算编制- 中期预算调整- 预算执行及监控- 预算绩效考核第四章管理规范第1节预算编制1. 编制原则：- 合理性：预算应基于公司战略目标和市场环境，合理预测收入与支出。
- 科学性：预算编制需依托历史数据及市场分析，确保数据来源可靠。
- 参与性：各部门需积极参与预算编制，确保预算的全面性与可执行性。
2. 编制流程：- 信息收集：各部门需提前收集项目需求、市场趋势及历史财务数据。
- 初步预算草案：各部门根据收集的信息编制初步预算草案，并提交财务部审核。
- 审核与调整：财务部对各部门预算进行汇总、审核，必要时与各部门沟通，进行调整。
- 预算审批：经过审核的预算草案需提交公司高层审批，审批通过后正式生效。
第2节预算执行1. 执行原则：- 严格按照预算执行，确保费用控制在预算范围内。
- 及时沟通，发现问题及时反馈，确保预算执行的灵活性。
2. 执行流程：- 各部门按照批准的预算开展工作，并对预算执行情况进行定期记录。
- 财务部定期汇总各部门的预算执行情况，形成预算执行报告，并提交管理层。
房地产企业全面预算管理问题及对策研究
制。编制 以后呈交 给预算委员会 。这时候预算 委员会对各个部 门的预算 计划进行 审查 、沟通工作 。进而拟定企业的整个预算 方案 。 创新房地产企业 的预算编制的办法 ，因为一个房地产 项 目的开发周 期 一般在两到三年 ，甚至更长的时间 ，在这个开发周 期 中，会产生很 多 不定性 的影 响因素 ，房地产企业的预算编制 ，一方 面反 映企业年度 的财 务整体情况 ，另一方面也能够反映出项 目的综合状况 。所以 ，企业在进 行 预算 的时候 ，需要做好各项预算工作。 ２ ．５ ．建立健全房地产企业预算管理的预 警机制 在房地产企业预算管理工作实施 的过程 中 。 通过 预警 管理 ，能够提 升房地产企业预算管理的效果。设置预警的指标和级别 ，对于企业实 际 经 营过程 中的运行结果同企业 预算 目 标之 间的差距 ，进行 预警控制线 的 设置 ，做好实时的预算 监控 ，将预 算 监控 的结果 同绩 效奖励 结合 到一 起 。其次 ，通过使用例外管理的办法 ， 来优化管理 的方案 。针对那些超 过预算的企业支出 内容 ，不能够随意 的就进行增减 ，需要在 分析超预算 成 因的基础上 ，将预算 变化进行 细化 ， 组织相关 的部 门做 出成本费用 的 专业预测 ，就超预算对总 目 标 的影 响 ， 进行方案 的论证 。在 此基 础上根 据审批的流程进行最优方案的选用 。 做好调整预算工作。在房地 产预算方案批准 以后 ，不能够 随意进行 预算 的调整 ，当出现对预算执行 阻碍 因素 的时候 ，需要借助 内部挖掘或 者其他的方法 ，进行弥补 ， 在不具备弥补条件 的时候 ，再进行 预算的调
况 有 一 定 的差 距 。
１ ．２ ．全面预 算管理制度不够完整 当前 ，我们 国家一些房地产开发企业、房地产项 目施工等部 门的预 算管理工作处在 尚未完善 的阶段 ，系统的预单位不能很好 的按照预算编制的 目 标 实 施各项考核 。影 响了房地产预算管理功能的发挥。 １ ．３ ．全 面预算管理效果有待提升 房地产企业未来获得更大的市场份额 ，开发商赶 工期、加快施 工的 进度等情况经常 ，使得 图纸边改边施工的问题 突出 ， 造 成了设计预算 大 于估算的水平 ，建筑工程施工图的预算 大于设计概算 ，最后 的竣工 阶段 也大于施工 图预算 。另有一些 房地产企业 的测算所 采用 的依据不充 分 ， 有效论证的资料过少 ，导致预算的指标 同实际施工 的情 况出现了很大 的 差异 ，使得预算的作用得不到很好 的发挥 。
房地产企业全面预算管理分析
年 度 预算 可 以分 解 至 季 度 、 月份 ， 以便 更 好 的实 施 。 财务 付 款 时 ， 要
与预算进行对 比 ． 不能随意增加预算 ， 切实履行 事中跟踪的职能 ， 事 后
将 预 算 的 执 行 的情 况 反 馈 给 各 部 门 。 财 务 数据 分 析 是 表 象 ， 要从 数 据 中 挖 掘 出深 层 原 因 。 因此 ， 要 定 期 召 开 预算 分 析 会 议 ， 分 析 偏 离 预 算 的原 因、 制 定 解 决方 法 和措 施 。 及时调整预算 ， 做 到 月月 清 ， 确 保 年度 预 算 完
化 。因此 在 编 制 前 ， 管理 层 需 将 企 业 的 目标 进 行 宣 贯 ， 全 员理 解 透 彻 ， 才 能 步 调 一致 。计 划 部 将 年 开 发计 划 编 制 好 后 ， 下达各部门。前期 、 成 本
预 算 编 制是 行 动 的指 南 ， 执 行力 度 要 不 折 不 扣 ， 预 算 分 析 是 对 行 动
非财 务指 标 有 ： 项 目进 度 完 成 率 、 供应商满意度 、 部 门 协作 情 况 、 员 工 满 意 度 等 。成 功关 键 因素 （ Ｃ Ｓ Ｆ ） 、 关键绩 效指标（ Ｋ Ｐ Ｉ ） 各 个 企 业 可 以有 不
预算 ， 形 成 支 出 预算 ： 财务 部 负 责 资 本预 算 。 各 部 门责 任 明 晰 ， 各 司其 职
战略 目标 得 以 分解 。 压力逐层传递 ， 同 时 使 得 战 略 目标 的 实现 过 程得 以
控 制 。战 略 成 功关 键 因素 有 ： 土 地取 得 、 资 金 到位 情 况 、 工程进度 、 质 量 合格 、 商业策划 、 销 售增 长 等 。 关键 绩 效 指 标 有 财 务指 标 和 非 财 务 指 标 。 财 务指 标 有 净 资 产 收益 率 、 投资回报率 、 每股收益 、 经营活动现金流等 ；
浅议房地产开发企业实行全面预算管理的重要性
２ ９ 第２ ０年 期 ｏ管理纵横 浅议房地产 开发企业实 行全 面预 算管理 的 重要性
王 建 新 ’ 王 海 英
（ 、 尔滨 市房 地 产 交 易 中心 ， 龙 江 哈 尔滨 １００ ２ 哈 尔滨 市 房屋 租 赁 管理 中心 ， 龙 江 哈 尔滨 １００ ） １哈 黑 ５０ ０ 、 黑 ５ ００
摘 要： 预算管理是 实现房地产开发企业 内 部控制的一个重要 方法。预算监控舶 内容 ， 涵盖着房地 产开发 企业经 营活动的全过程。
关键 词 ： 地 产开 发 企 业 ； 算 ； 理 ； 房 预 管 重要 性
预算管理是为了实现房地产开发企业既定 的经营发展 目 ， 标 通过编 的 比率关 系， 出一些规律性 的数据 。 得 制经营活动 、 投资活动 、 现金流量等预算 ， 以房地 产开发企业 内部控制 并 ４利润预算 。根据销售 预算 和成本 、 ） 费用预算编制。 保证决策所确定 的最优方案在实际工作中贯彻执行 。 房地产开发企业集 ５ 资本预算 。 ） 根据项 目单独编制 ， 必须 以现金流量为目标 ， 但 考虑货 团的全面预算要 以明确经营目标为前提 ， 分权管 理和控制管理 的模 币 的 时 间价 值 。 采取 式， 将决策权进行分解 ， 并通过适 当授权进行内部控制 。 ６ 资产负债预算 、 ） 现金 流量预算与会计报表 编制 的主要 区别在于 ， ｌ 全面预算管理的涵义和意义 预算表列示的是预计未来的数据而不 是历史数据 。 在实际工作中一般不 全面预算是房地产开发企业未来某 一特定期间 内全部经营活动 的 做资产负债预算 。 各项 目 及其资源配置的数量反映 ， 标 即按照规定的 目 和内容对 房地产 ４ 房地产开 发企业预算管理存在的问题 标 开发企业在未来销售 、 生产 、 成本、 现金流人与流出等有关方面以计 划的 预算管理对房地产开发企业的发展有许多益处 。 不少房地产开发企 形式具体地、 系统地反映 出来 ， 以便有效 地组织与协调房地产开发企业 业在实践中推行 了预算管理制度 ， 但是很多房地产开发企 业实施的效果 的全部生产经营活动， 完成房地产开发企业的既定 目标 。 并不好 ， 主要 原因是 ： 全面预算从房地产开发企业全局 出发 ， 对房地产开发企业 目标 进行 １预算经不起市场的检验。 ） 房地产开发企业 在预算管理过程 中忽视 综 合计划 ， 使房地产 开发企业 各项 经营 目标具体化 ， 其有助 于房 地产开 对市场的调研与预测 ， 使很多预算指标与房地产开发企业外部环境不相 发企业员工认识房地产开发企业 目标和 自我工作任务 ， 明确 日后 工作方 容， 整个预算 指标体系难 以被市场接受 ， 而且由于预算指标缺乏 弹性 ， 缺 向； 有助于协调内部各 职能部门的工作 ， 保证各部 门工作 目 和房地产 乏对市场的应变能力 ， 标 这也使房地产开发企业的预算 工作难以推行 。 开发企业总体经营 目 的根本一致 ； 标 通过对预算实施结果的分析 、 纠正 ， ２ 预算与房地产开发企业的实践相脱节 ， ） 缺乏必要的客观性 。很多 可以起 到控制 、 管理房地产 开发企业生产经营 ， 以及考核 房地产 开发企 房地产开发企业以历史指标值和过去 的活动为基础 ， 确定未来的预算指 没有认真地对房 地产开发企业 的未来活动做评估 ， 预算指标值缺 业业绩 的作用 ， 保证房地产 开发企 业整体经营 目标的实现 ， 故此全面预 标值 ， 算管理制度 已经成为当前现代房地产开发企业管理制度建 设的重要组 乏客观性 ， 难以成为考核和评价员工 的有效基准。 成部分 。 ３预算缺乏房地产开发企业战略的明确指导。 ） 在没有房地产开发企 ２ 实行全面预算管理的作用 业战略的环境下达预算管理 ， 会重视短期活动 ， 忽视长期 目标 ， 短期 的 使 ２ 市场经济下房地产开发企业业绩 的标准 。 ． １ 使用历史数据评价业绩 ， 预算指标与长期的房地产开发企业发展战略不相适应 ， 各期编制的预算 存在着 两个不足 ： 一是在市场经济情况下房地产 开发企 业竞争 、 经济形 衔接性差 。 度 、 各年 季度和月份 预算 的推行无 助于房地产 开发企业 长期 标 这样 势和其他 因素 日益变化 ， 得现在与过去业绩之 间缺 乏可比性 ； 使 另一个 发展 目 的实现 ， 的预算管理难 以取得预期效果。 不足是将来的一些机会因过去不存在而可能被忽视 。 使用预算可提醒房 ５ 在房地产开发企业预算控 制中财 务工作 的重要性 地产开发企业经营者考虑在新的市场环境中可能产生 的收入 、 成本 和利 要使预算的 目标成为现实 ， 的控 制是其关键 。预算控制涉及到 预算 管理制度、 激励机制等各个方面 ， 但财务管 润 。因此依据新 的情况所做 的预算作为评价管理业绩 的标 准 ， 反映 房地产开发企业 的组织结构、 更能 房地产开发企业 的经营管理水平 。 理始终发挥着积极作用。 增加项 目地 、 门的 自主权 ， 部 对预算 范围的各项支 出可 由各部门的 ２ 能加强房地产开发企业 内部各部 门之 间相互协调 和沟通 。通 过预 ． ２ 算可以促使各部门不仅考虑本部 门的工作 目标 。 还要考虑各个部 门及公 负责人签字支付 ， 不需要逐层上报 ， 既扩大了各预算 中心的权责范围 ， 又 司总体间方方 面面的关 系； 通过预算 可以使每个部门 、 每个 员工 知道 自 提高 了工作效率 。 己在一系列配套计划 中的工作 目 ， 标 可以促进房地产开发企业各部门间 财务在整个预算控 制中的主要工 作重点是分析预算与实绩的差异 因素， 找出差异的主要环节 ， 将信息及时反馈到有关部门 ， 督促有关部门 相互协调与沟通 ， 从而提高公司的工作效率 。 ２ 可以帮助房地产开发企业改善未来的经营状况。通过编制预算 ， ． ３ 许 制定解决办法 ， 分别编制各环节预算与实绩的差异分析法 。 全面预算实现了财务部 门对整个生产经营活动 的动态监控 ， 加强了 多潜在的困难 能尽可能地事先预见 ， 从而防患于未然 ， 帮助房地产开发 财务部 门与其他 部门之 间的联系 ， 尤其是财务部 门与购销业务部门的沟 企业改善未来的经营状况 ， 降低经 营风险 。 ３ 房地产开发企业编制预算的 目 、 标 步骤 、 益处 通。 全面预算控制制度的正常运行 必须建立在规范的分析和考核的基础 上， 财务部 门依据某个 时期 （ 月度 、 年度 ） 房地产开发企业 静态 的会计资 ３１ 房地产开发企业编制预算的 目标 ． 全面、 系统分析各 在市场经济中， 各个房 地产 开发企业可 以根 据 自身不同情况 ， 决定 料的反映和各部 门会 计派驻员掌握 的动态经济信息 ， 报 自身的预算 目标。 如果我们的 目标仅以利润为 中心 ， 而忽视了现金平衡 ， 部门预算项 目的完成情况和存 在的问题 ，并提 出纠偏 的建议和措施 ， 房地产开发企业盈利不可能长久 ；相反虽然房地产开发企业短期亏损 ， 经总经理批 准后协同职能部 门按程序对各部 门的预算 执行情况进行 全 只要保持现金流量平衡 ， 房地产开发企业还会盈利 。 面考核 ， 经被考核部门、 责任人确认后奖惩兑现 。 结语 ： 全面预算管理对提高房地产开发企业整体管理水平 ， 实行 提高 ３２ 房地产开发企业预算编制的主要步骤 － 房地产开发企业应在实践中， 努力提高预算编 １销售预算 。 ） 通常是销售部经理及有关业务人员精心收集信 息并加 市场竞争力具有积极作用。 以讨论 的结 果 。 制的科学性以及对预算执行控制的有效性 ， 以取得更大的经济效益 。 参考文献 ２开发成本预算。以前期 、 ） 工程 、 预算部 门的精心计算与经验基础 ， 根据不同项 目的实际情况编制 出来的。 ｎ １苏李． 房地产开发企业全面预 算管理应 用研 究【】 Ｄ． 天津： 天津财经大 ３ 费用预算 。为便于正确编制费用预算 ， 将费用分 为变动成本预 ） 应 学．０ ８ ２０ ． １ 非营利性组织全面预算管理研究ｆ １ 州 ： Ｄ． 广ｌ 暨南大学 ， ０ ． ２ ７ ０ 算 与固定成本预算 ， 按照历史数据 ， 寻找 出变动费用项 目与销售额之 间 ｆ 钟 臻 ． ２
房地产企业全面预算管理
浅谈房地产企业全面预算管理摘要；本文结合笔者在工作中的经验，对房地产企业全面预算管理关键词：全面预算管理特点问题实施全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，全面提高企业管理水平和经营效益，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，而对企业的经营、投资和财务等作出的预算安排。
近年来，随着房地产行业竞争的加剧和国家宏观调控的持续，无论是企业内部资源配置或外部因素，均要求房地产企业转变观念，改变原来粗放的经营管理模式，实施全面预算管理，从提高经营管理上挖掘新的利润增长点，弥补价格波动及滞销带来的不利影响。
一、房地产企业的特点1、以项目部或项目公司为运作主体当前，我国在财政税收上对房地产开发经营实施属地化管理，一般均要求开发主体即纳税主体注册地与所开发的土地在同一行政区划内，而房地产企业各个项目的土地往往不会在同一行政区划内，所以需要为各项目单独设立项目部或项目公司，实施具体房产项目的开发。
逐步形成了以母公司为指导、项目部或项目公司为主体的运作模式。
2、项目建设周期长，投资风险较大房地产一个项目少则一两年，多者三五年，开发周期比较长，投入资金多。
建设期内国家财政金融政策、房地产行业政策、建材价格、居民消费等各项因素的变化都将影响到房产品成本和销售市场，不确定因素多，投资风险比较大。
3、存在刚性支出与软性收入之间的矛盾传统预算管理体系主要是在实施持续作业、强化支出控制等理论基础上构建的。
即工业企业一般采取“以销定产”的策略，商业企业采取“根据市场组织货源”的策略，限定库存，减少资金支出，做到收入与支出基本相匹配。
但是，房地产企业工程项目一经确定，必须随工程进度支付工程款，支出呈现刚性特征，收入则要视销售形势，不能得以保证，呈现出软性特征，存在着刚性支出与软性收入之间的矛盾。
4、利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异一般房地产企业都采取预售方式，根据企业会计准则收入确认的五个条件，预售收入不能在现金流入当时确认收入，需在开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认销售收入。
房地产公司全面预算管理实施办法(试行)
房地产公司全面预算管理实施办法（试行）一、总则为强化房地产公司的财务管理，规范全面预算管理的实施，提高经济效益，制定本办法。
二、目的全面预算管理就是指对公司各项收支开展全方位、立体化、审慎的预算计划制定、执行、监督、审计和评价的过程。
三、预算编制1.计划编制房地产公司应依照公司年度经营计划和战略目标，综合考虑经营环境和发展，制定公司全年的经营预算计划。
具体分项预算应由有关部门精细制定。
并及时调整，灵活变通。
2.预算科目分类房地产公司的预算科目应清晰明了，预算科目应该包括各个部门及主要业务板块的收入、支出、资产和负债等。
3.预算审核所有预算计划必须经过公司档案部门的财务科审核。
公司档案部门还应制定预算编制及实施作业规范，确保编制质量的准确定，保证经营目标的实现。
预算计划的通过，应经公司领导层同意并签署。
四、预算执行1.预算限额房地产公司应在一定的资金合理规划下，限制和管理各部门和板块的预算限额，规范资源利用和合理支出。
如有需要，应及时调整。
2.预算控制房地产公司应设立预算控制岗位，对各部门和板块的预算支出进行控制，确保预算的合理执行。
3.预算评价房地产公司应定期对预算计划的执行情况进行评价，并对偏差进行分析，提高预算计划的准确性和科学性。
五、预算督导房地产公司应建立预算督导机制。
公司各个层面的管理人员应承担预算督导的任务，确保各级预算执行情况的准确运作。
六、预算调整当经营环境和公司经济情况发生变化时，房地产公司可以通过重新编制预算科目，预算增补，和预算总额的调整来应对经济形势的变化。
七、部门职责1.财务部门负责编制企业财务总预算。
2.制定各部门、板块各自所需预算计划。
3.各部门/板块对其预算计划负责。
4.对预算计划落实进行督促。
5.负责对预算计划的分析、评价以及提出改进方案。
八、监督检查1.公司领导层应对预算计划、执行情况进行监督。
2.监督部门应不定期对各部门的预算计划执行情况进行统一审核。
3.公司领导层应定期听取预算计划和执行情况的汇报。
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浅议房地产开发企业全面预算管理
房地产开发企业要使各级员工明确公司的战略方向，按照事情的轻重缓急来安排工作，把重点从工作本身转移到工作成果上来就必须运用好目标管理方法。
商场如战场，目标管理只是处于战略层面上的管理，它的实现还需要战术层面的支持，全面预算管理即成必须。
全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的主要手段。
它以货币或其他计量形式对企业某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资本运营活动作出系统且详尽的表述，是用来分配企业财务、实物及人力资源，以实现企业战略目标的一种系统的管理方法。
房地产开发企业的全面预算管理应该是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内的企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金活动实现目标管理的过程。
其目标是：实现开发公司管理的计划性；支持开发公司的目标管理；为公司各级管理者提供财务管理工具；配合公司和各部门及下属公司进行考核和薪酬支付。
预算为企业的奖励制度建立了标准，预算数据成了大家要实现的工作目标，是体现企业业绩、使企业目标管理水平不断提高的一种良好管理模式。
预算目标分为核心指标与预算科目两种。
核心指标是依据公司战略和发展规划制定的公司业务年度量化目标，下属各部门预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。
预算科目是核
心指标的分解计算指标。
各科目的归集按照实收实付制执行。
预算科目是房地产企业对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分
类核算和管理的项目。
涉及企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总，最后用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实施控制。
预算表是全面预算管理的重要工具，通过编制预算表，实现开发公司计划目标按年度（月份）、公司（部门）、项目（工程和费用子项目）进行详细而有条理的分解。
预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定期分析、加强控制提供依据。
预算表包括预算汇总表和多个附表。
预算汇总表是编制单位各科目和核心指标的预算目标的一览表，从总体上反映计划目标分解到各项目和各年份、月份的情况。
附表是预算汇总表的编制依据，由编制单位的各业务部门编制，包括：年度经营计划书、销售收入预算表、土地开发费用预算表、前期工程费用预算表、建安工程费用预算表、项目建设配套费用预算表、开发间接费预算表、管理费用预算表、监理费用预算表、固定资产购置预算表等。
预算的执行是预算管理的核心内容，只有严格执行预算，才能保证预算目标最终能够实现。
具体地说，预算的执行包括支出审批、月度数据更新、月度预算分析和预算外重大调整四项工作。
开发公司实施全面预算管理要注意以下几个问题：
1、全面预算管理成败的关键是公司上下对其的重视程度。
由于房地产公司影响预算精确性的因素较多，许多人都抱着“无
所谓”的态度，认为先草草报些数字应付一下，反正都是要变化的，导致在编制时敷衍的心理十分严重。
因此，落实企业内部经济责任制是完成预算目标的重要措施。
企业在制定和执行预算的过程中应充分发挥企业员工的积极性和主观能动性，使企业各级员工都能参与到全面预算管理工作中。
2、要注意区别计划和预算。
从形式上来说，计划和预算确实没有本质的区别，两者都是对未来业务的规划。
但结合预算的编制过程看，两者还是各有侧重的，预算是对计划的延展和细分。
此外，计划是建立在战略目标基础之上的，而预算是建立在运营基础之上的，所以前者在实际运用中受不确定因素影响大，调整频率往往会高于后者。
3、预算要紧紧围绕战略目标制定，不能只关注目标利润。
全面预算管理的“全面”二字，就决定了它无法和战略管理脱节，我们可以想象一个涵盖投资，营运，现金流，财务等全面的预算系统，如果和战略管理的目标无法衔接，甚至背道而驰的话，结果只有两个，要么是企业背离既定目标，要么是预算系统无法推行。
4、全面预算不等于财务预算。
预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终保证企业战略目标的实现。
所以，预算可以由财务部门来主导，但决不只是财务部门的工作，它的系统性和战略性要求相关业务部门共同参与，仅仅依靠财
务部门是不可能单独完成预算管理重任的。
当然，财务部门在预算的某些方面具有很重要的作用。
同时，对财务总监的素质也提出了很高的要求，要求他的视野必须超越于财务部的角度来看待全面预算问题。
推行两级预算制度，使上下级以及部门之间沟通，把业务预算和财务预算有机的统一起来，确保预算目标的合理性以及确保预算目标的顺利执行
5、应建立完善的全面预算管理体制和保证体系
房地产开发企业应建立和完善企业内部的全面预算管理体制，设立预算部门负责预算的编制、实施、控制、协调等。
建立全面预算管理的保证体系，包括：预算编制基本规程，实施细则，编制方法，业绩考评制度，预算调整制度，内部协调制度等。
6、要积极谨慎的调整预算
企业的预算是对未来经营状况的相关规划，由于对未来的预测是有限的，加之所受不确定因素的影响较大，预算在执行的过程中常常会遇到市场突变、战略调整、生产条件变化等现象的影响，使得预算在一定程度上不适应企业的发展，所以在执行过程中，应对预算指标等进行相应调整。
全面预算管理潜在的问题可能会在在执行过程中显现出来，这就要求预算部门及时了解各个部门对预算的建议，根据预算的执行结果，对预算存在的问题进行及时分析，并及时对原有预算进行补充和修正，使预算与企业的运行相互磨合，发挥预算的最大作用。
7、全面预算管理要结合绩效考核制度优化激励评价制度
由于员工工作的努力程度往往受到企业绩效考核和激励评价制度的影响，全面预算管理一定要与严格的绩效考核制度及有效的激励评价制度结合起来，否则将造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行，使预算失去其应有的权威性和严肃性，只有通过合理科学的绩效考核和奖惩分明的激励评价制度才能保证全面预算管理的有效实施。
因此，企业应建立业绩考评体系，明确考核部门以及具体的考核内容，保证企业预算管理体系中的预算考核的全面实施。
总之，房地产开发企业实施全面预算管理要有适合自身发展一套工作程序，需要企业的管理者拥有正确的理财观念和先进的生产经营理念。
企业应该结合自身的经营特点，有计划、有步骤的实施全面预算管理，促进企业经营的持续健康发展。