非对称竞争模式
想变得优秀，你要掌握这六种能力，构建出“非对称竞争优势”
想变得优秀，你要掌握这六种能⼒，构建出“⾮对称竞争优势”什么是“⾮对称竞争优势”呢？近来刚看完⼀本书《⾮对称思维》，作者宗毅⽼师被誉为传统企业转型互联⽹最成功的企业家之⼀。
他这本书⾥有很多知识和观点都有⾮常有价值。
其中宗毅⽼师谈到⼀个观点，传统的教育把我们的思维模式束缚在⼀个极为狭⼩的空间⾥。
这种思维模式，在这个“跨界”互动的时代，会很容易导致我们缺乏弹性，没有创造⼒、不敢试错，不敢颠覆⾃⼰，从⽽导致⾃⼰缺乏竞争⼒。
例如同⼀个学校毕业的学⽣，毕业时⼤家的起点都差不多，但是五年后就分出差距，到⼗年后同学聚会时⼤家就完全变了样。
在不同⼈的⼿⾥，选择不同，即便开始时⼤家是平等的，对称的，最后的差距也就会慢慢产⽣。
⽽这，就是“⾮对称思维”在起作⽤。
你还在想着这个星期要不要加班涨⼯资时，别⼈就已经跳出这个圈⼦去思考，尝试去寻找⼀些适合⾃⼰的副业或项⽬增长收⼊，建⽴⾃⼰的“⾮对称竞争优势”。
毕竟在⼀些对称的⾏业⾥，⼤家都知道挣钱，然后⼀拥⽽⼊投奔进去，我挣钱，你挣钱，他挣钱，那么其结果就是资源被分摊得越来越少，最后⼤家都挣不到钱了。
⽽那些挣到钱的⼈，⽆⼀不是构建“”⾮对称竞争优势。
所以，想要变得优秀，就要懂得运⽤⾮对称思维，给⾃⼰打造强⼒的竞争⼒。
当然，要掌握这种“⾮对称思维”并不是⼀蹴⽽就的事情，我们最好先给⾃⼰培养⼀些底层迁移能⼒，才能够有机会构建出这种“⾮对称竞争优势”。
以下六种能⼒，就是属于这些底层的可迁移能⼒。
学会如何正确沟通你认为⼝才在当今的时代重要吗？试想⼀下，如果你有⼀个很好的想法，想去实现它，但单靠⾃⼰的能⼒⼜做不到，那你是不是需要跟别⼈合作才可以？既然要跟别⼈合作，那么你跟这些⼈打交道的时候，最常⽤到的是哪⼀种能⼒？⾃然就是沟通能⼒了。
假如你是⼀个产业链的下游，你想找到适合⾃⼰产品供应的上游，难道你坐在家⾥，通过⼿机写⼏句话就能够做到吗？肯定不⾏！我们需要⾛出去，跟这些上游交谈、沟通、商量，最终达成合作的局⾯。
非对称竞争模式完整ppt课件
曾任全球著名咨询公司”美国盖洛普咨 询有限公司”中国区副总裁,首席咨询顾 问
曾任英国伦敦上市的全球第二大市场研 究咨询公司TNS中国区高级副总裁
亚洲中小型企业竞争模式资深研究专家
荣获2008年度”亚洲八大名师”
“非对称竞争模式”理论的创立和实践 者
非对称竞争格局:中国成长型企业危机周期与解决方案 非对称竞争战略:竞争区域选择与商业模式构建 非对称品牌战略:建立以核心价值定位的品牌战略 非对称营销战略:以品牌核心价值为中心的营销战略
爱多 (VCD)
以家电行业为例
雪花（冰箱） 上海（彩电） 海棠（洗衣机） 白兰（洗衣机）
香雪海（冰箱） 金星（彩电、音响） 白菊（洗衣机） 扬子（冰箱、空调）
中国民营企业发展的三阶段
值能 力 的 价
“拉关系找 资源”的能力
“单一”能力： 产品、广告、销售
好买卖
好项目
”系统的管理 “： 战略、品牌和 创新
可持续发展的驱动力
中国企业可持续发展 (外在表现: 品牌)
（内在因素: 核心竞争力/比较竞争优势）
洞察力 / 预见力
（企业家战略制定 能力）
能够帮助企业形 成先行优势的能 力
战略的执行力
（企业中层团队执行 能力）
交付产品或服务的 能力，产品和服务 质量能够达到最佳 水平的能力
竞 争 优 势 的 来 源
银股改革：如果企业利润连续三年稳定在300万元以上，不但可以分红，还可 以送他们30%的股份（有限定条件地分三年实施）
第一次套现：用几年的时间把手中的股份再卖出40%给企业未来的领袖和团 队，使他们成为大股东，老板成为占股30%的小股东，套现价格按市盈率倍数计 算
建立退出机制：时机成熟后，老板出让管理权，出任董事长，让新的企业领袖 掌控团队，管理企业，老板以占股30%的小股东身份做企业顾问
华为：低调的“理想主义者”
??? 非对称竞争优势是相对于对称竞争优势而言的，指企业采用与对手不同的竞争方式、竞争手段乃至竞争规则。国家垄断行业和一些超大型国企都具有非对称竞争优势，这对中国人来说是很常见的，可以简单称之为“权势型非对称竞争优势”和“历史沿袭型非对称竞争优势”。很显然，华为跟这两种扯不上关系。
??? 华为的非对称竞争优势，我称之为理想型。理想向来是和生存的艰险构成一个对立的、非此即彼的双极。但是进入21世纪后，理想型似乎正在开始得到消费者的青睐，具有理想主义色彩的企业和企业家在现实中取得了巨大的市场成功，苹果、谷歌和Facebook都是很具代表性的例子。解决了基本生存的企业迈向卓越一个至关重要的要素，就是拥有理想型企业家。这就可以解释为什么与国内同行差不多的员工，差不多的发展环境和机遇，差不多的世界级竞争对手，差不多的网络与通讯革命浪潮，竟然让华为这个最没有政府背景、媒体关系最不好的企业冒出来了。就是因为任正非这个企业家是理想型的，他把理想主义合理地变成生产力。
??? 华为一直是中国企业中的异数，行事太低调，偏偏成绩又太显眼。
??? 华为一直是中国企业中的异数，行事太低调，偏偏成绩又太显眼。从老华为人离开后的研究视角和长期担任顾问者的观察视线出发，从对华为成功的猜想开始，推演出任正非的竞争机器的特性，然后从他身上特立独行的理想型个性，探索华为如何发展出理想主义落地的合理化机制。或许，可以提供给你一扇窥见华为和任正非的另类角门。
??? 华为现在的成名具有一种反讽性。它的成绩，让我们不得不对竞争优势加以更实质的触摸。
??? 华为并没有成功的理所当然的“借口”或“理由”，它本不该从上世纪80年代末、90年代初众多电信制造企业中脱颖而出：它没有发明交换机，没有发明光传输，没有发明移动通讯和数据通讯，也没有证据显示它在早期有政府投入、有很强的政府关系背景或其他了不起的资本和资源，甚至名气也是没有的。早期的华为不可能有名气，因为名气来自形象，而它的形象和它的创始人一样一直是模糊、不确定的，即使有形象也是平凡的、不起眼的。虽然现在知道和佩服华为的人多了，从某种程度上说，它至今还是默默无闻的，顶多也就是“任正非”和“华为”这个五个字被写得多了些，似乎没有人可以和它真正地对话、沟通，可以说没有人真正很了解它、认识它。这种情况可以说是任正非自己造成的，似乎他无意给自己一个明确的形象——什么世界级企业、中国最好的高科技企业，什么最大的民营企业、利润最高的电子百强企业等等，都是好事者为之，华为并无意借此大肆张扬。
基于非对称模糊贴近度的物流企业核心竞争力生命周期阶段识别
由式 （ ｛ 《 ）确 定的参 考等级 ｛ 表示在 每个 目标下 将 ４｝式 ５ ） Ｖ ） 决 策 对象 判定 为 虚拟等 级 ｛ 一 都 是最 贴近 （ 不 贴近 ）的 。为 Ｖ ） 最
个 ３． 熟 期 物流 企 业核 心 资源 和 组织 要 素 已极 大 丰富 。且 与 得 到 多 目标 下 的评 判 结 果 ．需 计 算将 决 策 对 象 判定 为 第 ｉ 评 价 成 等 级 的贴 切 程 度 ： 市 场 环境 形 成 良好 匹 配 ．潜 在 优 势被 极 大 发掘 ． 为物 流企 业 创 造 持 续 竞争 优 势 。但 在 后 期 ．由于 物流 产 业 技术 发 展 ． 组 织思 维 定 若 口 与 越贴 近 同时 与 ｅ 越 不贴 近 ，则将 决 策对 象 的等 级 判 一 势 等 原 因 ．资源 整合 效 率 及 各 种 能 力将 下 降 。 定 为 Ｖ 就 越合 适 ：反 之 ．将其 判定 为 Ｖ 就越 不合 适 。可 采用 以下 ． ． ４． 退 期 此 阶段 ，部分 核 心 资源 组 织 要 素不 能适 应 新 竞 衰 公 式 来度 量 ｅ与 和 是 否 接近 ： 争 环境 ，且 组织 认 知 模式 等 的固化 使 得 决 策层 浑 然 不 觉 的抵 制 创
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应对不对称竞争的四大策略
应对不对称竞争的四大策略在商战中，并不总是大鱼吃小鱼，赢者通吃。
任何企业都是从小企业成长起来的，面对激烈的市场竞争时,小企业也不是全无胜算。
只要练好内功，抓住时机，照样可以脱颖而出，思科、戴尔电脑、谷歌、联想、携程网、如家连锁酒店等这些当年的小企业,如今获得的巨大成功就是明证.当下，世界已进入“非”时代，力量非对称、竞争非均衡、对策非典型、发展非线性、局势非常态、信息非完备、合约非完全、环境非确定、未来非可测,所有这些“非”，都给了中小企业以小搏大应对不对称竞争战略创造了前所未有的机会和可能，为中小企业的后来居上,提供了更加宽广的空间和舞台。
相对大企业来说，中小企业虽然在很多方面处于劣势，但并不是说小企业只能等着被进攻，也可以主动进攻，与大企业展开竞争.瓦斯康赛洛斯（Vasconcellos）在其著作《军事战略在管理中的妙用》中,将进攻战略分为六种,如图1所示。
这六种战略中特别适合中小企业采用的有三种，即侧翼进攻战略、迂回进攻战略和游击战略。
在具体的战略应用上，则可以参考柔道战略。
侧翼进攻战略侧翼进攻是相对正面进攻而言.正面进攻是指企业直接进入在位者所在的主流市场，而侧翼进攻则是进入在位者所在的非主流市场,一般该市场在在位者销售额中，所占份额不超过15％。
价格战就是常见的一种正面进攻形式，当某个企业采取降价行动时，同类厂商会立即跟进，形成僵持局面，从而耗费攻防双方大量资源。
因此，正面进攻需要充足的竞争资源，否则，不但无法在进攻中取胜,还会把自己拖垮。
所以，正面进攻一般是大企业才能采取的战略。
中小企业由于没有充足的资源,生产规模也不大，一般在成本上也没有什么优势，所以，不适合采用正面进攻战略，尤其是在和大企业进行竞争的时候。
中小企业要对大企业进攻,可以采取侧翼进攻的战略。
通过寻找大企业较为薄弱的细分市场,集中优势力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口,进而打击对手获取竞争优势。
在细分市场的选择上，需注意三点：一是根据市场规模、产品毛利等因素，确信该细分市场具有增长前景；二是企业的核心竞争力与细分市场之间能较好地匹配；三是该细分市场与企业原有产品之间能产生协同效应。
论我国电信法律规制中非对称管制的完善
2006.9理论新探论我国电信法律规制中非对称管制的完善□张宁陶琳（北京邮电大学文法经济学院北京100876）摘要建立电信市场的有效竞争已成为各国电信改革的共识。
电信行业的发展不能仅靠市场的作用力，有效的监管是电信业健康快速发展的重要保证。
基于电信行业的特殊性，非对称管制模式已成为电信监管的必然选择。
本文在分析我国现阶段电信市场发展的基础上，针对我国电信业非对称管制实施的现状，在我国第一部电信法即将出台之际，提出了一些有关非对称管制制度的立法建议。
关键词电信监管模式非对称管制有效竞争中图分类号：D923.8文献标识码：A文章编号：1009-0592(2006)09-229-02我国电信业自上世纪九十年代以来迅速发展，截至2006年一月，我国固定电话和移动电话用户总数已达7.52亿户，据世界第一位，互联网使用人数达1.11亿户，据世界弟二位。
电信业是一个庞大的产业，是我国的支柱产业之一，在今年的两会中，《第十一个五年计划》特别强调了服务业的发展，电信业的健康发展对国民经济具有重大意义。
这几年我国GDP已接近10%的平均速度迅速成长，电信业的健康发展为我国国民经济的健康迅速发展作出重大贡献。
要保证电信业的健康迅速发展，就必须有相应的法律制度和管制手段来为其创造良好的发展环境，保证它在正确的，快速的轨道上发展。
在看到我国电信业取得重大成就的同时，也能看到还存在一些不足。
作为与老百姓的日常生活息息相关国家基础产业，电信资费仍然居于较高水平，互联互通时有不畅，电信立法滞后，现有电信监管机构权威性受到质疑，监管手段不力等。
所以现在当务之急是制定一部科学权威的电信法，在管理层面，保障电信监管机构权威性和管制决策的科学性；在市场层面，规范科学合理的非对称管制制度，来促进电信市场打破垄断，形成有效竞争。
一、非对称管制模式——建立有效竞争市场的必然选择(一)对称管制和非对称管制按照管制的特点，可以将电信领域的政府管制划分成两类，对称管制和非对称管制。
品牌营销非对称竞争模式
华为注重品牌传播和消费者心智培 养，通过产品差异化和品牌价值提 升竞争力。
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品牌营销非对称竞争模式 的挑战与对策
面临的问题和挑战
品牌营销非对称竞争模式的概念不清 品牌营销非对称竞争模式的实施难度大 难以评估和衡量效果
品牌营销非对称竞争模式是一种以差异化、个性化为特 点的竞争策略，但一些企业在实施过程中对其核心概念 理解不清晰，导致无法有效实施。
品牌营销非对称竞争模式需要企业投入大量资源，包括 资金、人才、技术等，同时需要改变传统的经营模式和 思维，实施过程复杂，难度较大。
非对称竞争模式与其他营销策略不同，其效果难以用传 统的评估指标来衡量，例如销售额、市场份额等，因此 企业难以判断其是否有效。
如何应对和解决这些挑战
清晰理解品牌营销非对称竞争模式的核心概念 制定详细的实施计划和步骤 建立科学的评估体系
定义与特点
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定义：品牌营销非对称 竞争模式是指企业在市 场竞争中通过聚焦于品 牌核心优势，以实现与 其他竞争对手的非对称 竞争，形成市场差异化 优势的一种策略。
特点
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聚焦核心优势：企业通 过深度挖掘自身的核心 优势资源，形成独特的 品牌价值。
非对称竞争：企业通过 创新、差异化等方式， 避免直接与竞争对手进 行对称竞争，而是开辟 新的市场空间。
提供优质的产品和服务
企业应不断提升产品和服务的质量和体验，以满足消费者 日益增长的需求和期望，从而赢得客户的信任和忠诚度。
建立良好的企业形象
企业应注重塑造积极、健康、可持续的企业形象，通过社 会责任担当、环保行动等方式提升社会认可度和影响力。
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从竞争优势角度探讨集群中企业外迁
从竞争优势角度探讨集群中企业外迁摘要：相关于非集群企业，集群企业能够享受到集群共享性资源提供的非对称竞争优势，正因此，集群会吸引企业向这一区域聚集，但什么缘故随着集群的进展，集群中的企业会往外迁移？将从竞争优势的角度探讨集群中企业的外迁。
关键词：企业集群；竞争优势；外迁1 引言产业集群指在某一特定区域下的一个专门领域，存在着一群彼此关联的公司、供给商、关联产业和专门化的制度和协会。
集群具有专业化的特点，其成员企业包括上游的原材料、机械设备、零部件和生产效劳等投入供给商；下游的销售商及其网络、客户；侧面延伸到互补产品的制造商、技术与技术培训和行业中介等相关联企业、相应支撑机构，如地址政府、行业协会、金融部门与教育培训机构在空间上聚集，是一种柔性生产综合体，往往代表着区域的核心竞争能力。
而企业是集群中最大体的元素，集群的这种核心竞争力最终会内化为企业的竞争优势，相关于非集群企业，集群企业能够享受到集群共享性资源提供的非对称竞争优势，正因此，集群会吸引企业向这一区域聚集。
可是,事实上一些集群企业在进展到一按时期后却表现出了较强的外迁趋势。
那么,是什么缘故致使集群企业的外迁?本文将从竞争优势的角度探讨集群中企业的外迁。
2 集群的竞争优势迈克尔·波特提出决定一个国家或地域产业竞争优势的四个因素是市场需求、生产要素条件、相关支持产业和同行和替代产品竞争者。
这四个条件形成一个彼此制约的“菱形架构”，而且由于地理上的集中，四个条件彼此作用增强，以至最终形成具有竞争力的集群。
“北欧学习型经济”、“加利福尼亚”和“新产业区”三个相似学派从知识经济背景下知识和技术要素动身，强集结群的竞争优势在于特定的资源和制度背景、企业间的非市场关系，如信任、风俗、文化结构和非编码化的知识，这些因素具有增进创新、鼓舞企业家精神和有利于降低交易本钱的作用。
吴晓波、耿帅提出企业集群的共享性资源，以为它一样具有基于资源的企业竞争优势理论所拥有的因果模糊、途径依托、历史作用和社会复杂等能够产生并维持竞争优势的各类特性。
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会彻底走向失败，几乎没有东山再起的机会。正所谓“成也萧何，败也萧何”。爱多的
失败，我们可以从以下几个方面找到原因，同时也能看到那个时代一些类似爱多命运的 企业是如何由盛而衰的。 其一：不重制度重经验 只要稍微上规模的企业，其管理都很复杂。在现代经济环境下，企业所面临的内外 部环境越来越复杂，其所面临的风险也越来越大、越来越复杂。企业作为一个聚集各种 各样资源的载体，要承担很多的功能，同时要处理好同很多与企业有关联主体的关系。
对内，有员工关系管理；对外，有供应商关系管理、客户关系管理等等。如果一个企业
没有科学的管理制度来规范其运营，无异于江河失去堤坝的护导，就会导致很多关系处
理不到位，从而引发各种危机。企业的领导人必须认识到制度建设对企业运营的重要性，
第一章 竞争格局
并且下大力气来推进，才能为企业的发展提供保障。大凡比较成功的企业都很重视
——中国成长型企业危机周期与解决方案
第一章 竞争格局
一、为什么所有的公司都面临持续问题？
联想之所以能够从中关村若干小电脑公 司中脱颖而出，主要的原因可以总结为 定战略、建班子、带队伍——柳传志
之所以平庸，原因是管理不 善，而不是技术落后 斯坦福商学院教授柯林斯
第一章 竞争格局
在明显证据瑕疵，且双方在整个过程的经济交往表现和现有证据不能证明胡志标具有诈
骗原材料的主观故意，故票据诈骗罪未遂，证据不足，不予认定。 广东省高院认为一审对胡志标定罪正确，但量刑偏重，最后作出判决，数罪并罚，
决定执行有期徒刑8年，并处罚金25万元。
第一章 竞争格局
爱多VCD的创立与没落
胡志标没有读过几年书，很早就出来“跑码头”，他对家电有一种天然的爱好， 从小就以组装半导体为乐。有一天，在中山市东升镇上的一间小饭馆里，他突然听到了 一个消息：有一种叫“数字压缩芯片”的技术正流入中国，用它生产出的播放机叫VCD， 用来看盗版碟片比正流行的LD好过百倍。这个东西一定会卖疯。 就这几句话，在瞬间改变了胡志标的一生。1995年7月20日，胡志标26岁生日那天， 新公司成立。那时张学友的《每天爱你多一点》刚刚登上流行歌曲的排行榜，爱唱卡拉 OK的胡志标说，“就是它了，爱多。”10月，“真心实意，爱多VCD”的广告便在当地 电视台上像模像样地播出来了。也是在这个月，胡志标把他千辛万苦贷到的几百万元钱 留下一部分买原材料，剩下的都一股脑儿投进了中央电视台，买下体育新闻前的5秒标
做到差异化的方法： A、知己知彼（对方的特色）； B、找到差异化：1、不同；2、客户需求 多：服务多一点，多做件事；快：效率快一点； 好：品质、功能；省：节省、低成本。C、改 变客户认知：1、名字、包装、卖点；2、广 告、宣传；3、内部员工培训（信心——信 念——信仰）即三信原则。
第一章 竞 争 格 局
•金鱼（洗衣机） 上海（彩电）
金星（彩电、音响）
海棠（洗衣机） 白菊（洗衣机） 白兰（洗衣机） 扬子（冰箱、空调）
第一章 竞争格局
“爱多（VCD）”品牌的倒闭
“爱多VCD”创始人 胡志标
第一章 竞争格局
胡志标 ，广东省中山市民众镇沙仔村人，原爱多VCD创始人、爱多企业集团董
事长、总裁，一代标王，曾一度被评为20世纪末中国商业历史永远不能被遗忘的商 界奇才，中国家电业鼎盛时期当之无愧的风云人物。 1998年因资金问题，胡志标未经爱多另外两大股东的同意，挪用爱多集团巨额 资金以及上游零部件的材料款和下游代理商的订货款私下成立中山市爱多数字视频 设备有限公司、中山市爱多音响设备有限公司、广东爱多音像有限公司，并进行了 虚假注册。1999年4月17日，和胡志标共同出资2000万元各占45%股份的股东之一 陈天南在《羊城晚报》发表“股东授权声明”，爱多危机正式爆发并一发不可收拾， 诸多代理商和供应商开始上门要钱。2000年4月18日胡志标被汕头警方拘留，6月19 日被中山市中级人民法院一审以票据诈骗罪、挪用资金罪、虚假注册资本罪三罪并 罚判处有期徒刑20年，罚款65万元。2004年2月6日，广东省高院二审后认为，“爱 多”诈骗罪不成立，改判胡志标有期徒刑8年，并处罚金25万元。
揣着这条广告片和8000多万元经销商的集资款，这年11月8日，胡志标走进了中央
电视台梅地亚中心。爱多以8200万元争得天气预报后的一个5秒标版，夺得电子类第一 名。 1996年这一年，随着爱多的崛起，国内在一夜间冒出了上百家VCD制造工厂，纷纷 扰扰地来分一杯羹，胡志标要将它们消灭在萌芽状态。于是，就在梅地亚中标后的一个 月，爱多突然宣布大降价，将VCD的价格首次拉下2000元大关，定价为1997元。
非对称竞争模式
非对称竞争模式
伟大的理念高度决定思想的高度，思 想的高度决定行为的高度，行为的高 度决定成果的高度！
A
换一个方向，你就是老大！ 单点发力，以小博大！
策略就是取舍，少就是多！ 敢于和你的竞争对手提出相反的价值主张！ 战略的制定要基于竞争，而不是基于市场！
B C
D E
F:商业竞争成功的非对称三大关 键因素： A、 B、C 1、差异化=不同 2、不同意味着溢价 3、比对手做得更好不容易 4、做不同很容易
企业管理制度建设，而在爱多身上我们看不到这一点。 胡志标没有受过现代企业管理方面的教育，也不重视企业的制度建设。由于他通过 一系列别出心裁的策划活动带动了爱多飞速成长，于是就依赖于通过各种各样的策划来 推进企业的发展。但因为缺乏制度层面的保障，使得企业的运营变得越来越混乱。胡志 标后来说过：“公司后期管理非常混乱，大部分的广告费都交给总代理去操作，到底有 多少落到了实处，也不太清楚，因为大家都是凭发票报销。”。胡志标没有重视企业的
摆在胡志标和他的青年精英们面前的大课题。于是，一个庞大而激动人心的“阳光行动 B计划”出笼了。 “B计划”经过爱多策划人和上百家传媒的竭力渲染，曾经轰动一时。然而，仅仅 在南昌等个别城市开出“爱多增值连锁店”后，它便无疾而终。 作为一家销售额超过10亿元、员工多达3000余人的大型企业如何进行中长远的战略 规划，却始终没有被胡志标提到议事日程上。直到企业覆灭，爱多甚至连一个切合实际 的两年规划都没有制订过。 不久，中国VCD行业又开始新一轮惨烈的降价大战。一股令人战栗的寒流已经在悄 悄地逼近“爱多”人了。
第一章 竞争格局
胡志标荣誉
• 27岁带领爱多VCD创下27亿的产值；
•
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在美国接受美国记者采访；股票从头一天的6块钱第二天疯涨到68块美金；
接受过荷兰飞利浦总部最高规格的接待--红地毯加私人飞机； 邀请张艺谋导演和成龙拍摄“爱多VCD，好功夫！”广告风靡一时；
•
•
1996年以8200万元拿下中央电视台天气预报后5秒钟的广告标版；
第一章 竞争格局
胡志标判刑
爱多危机爆发后，胡志标被迫去职。2000年4月份，胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。 随后，爱多商标被拍卖，爱多公司走向彻底的失败。 2003年6月，中山市中级人民法院一审判定胡志标犯票据诈骗罪、挪用资金罪、虚 报注册资本罪，判处有期徒刑20年，并处罚金65万元。胡志标不服，上诉至广东省高级 人民法院。 2004年2月6日，广东高院审理后认为，“爱多”与汕头国安等签订的协议、合同存
人想。可是放到资本结构上来考量却不是这么回事了，他只占有爱多45%的股份，当陈
天南与益隆村联合起来的时候，他除了愤怒便别无良策。艰苦谈判20天，胡志标被迫让 出董事长和总经理的位子。
第一章 竞争格局
更令人伤心的是，一向以传媒策划自豪的胡志标突然发现，爱多以数亿元血汗钱堆
起来的“品牌丰碑”居然是用沙子做的，让人一脚就能踹塌了。那些原本被捂在抽屉里 珠海法院还一度把爱多的办公楼给查封了。 在此起彼伏的爆炸声中最为彷徨的，是那些追随胡志标多年东征西讨的战将们。这 群以“中国第一代职业经理人”自诩的青年精英似乎没有与“主公”签过生死盟约。很 快，营销副总走了，电器销售部部长走了，售后服务部部长走了……曾经让同业闻之肃
第一章 竞争格局
1997年，爱多的销售额从前一年的2亿元一跃而骤增至16亿元，赫然出现在中国电
子50强的排行榜上。这年底，胡志标赴荷兰菲利浦公司总部考察，这电子业“巨人”以 “私人飞机加红地毯”的最高规格接待了这位来自中国的年轻人。
随着爱多的超常规成长，如何巩固已有的市场份额，寻找新的增长空间，成了一个
版，这也是中央台的第一条VCD广告。
第一章 竞争格局
1996年夏天，胡志标攻下上海市场，完成了第一轮全国推广运动。胡志标说要快
速完成品牌战略的关键只有两个，一是找最有名的人拍广告，二是找最强势的媒体播出 这条广告。
于是，爱多找到了成龙。成龙开价450万元，几乎是爱多全部利润，胡志标一咬牙，
干了。很快，一条由成龙生龙活虎地表演的广告片拍出来了，广告词也十分简洁干脆： “爱多VCD，好功夫！”
定 战 略
1、战略是对将来的思考； 2、战略决定企业做多大； 企业天花板 —进入什么行业 3、战略定位 利润 — 利润在行业中处于什 么位置（从产业链的 角度）
第一章 竞争格局
战略制定者三要素
1、具有投、融资能力； 2、战略洞察力； 3、领导力。
制定战略的人要冷，下面的人要热。
第一章 竞争格局
二、长期保持领先对于任何企业都是一个挑战
1996年产值2亿元、1997年猛蹿到16亿元，1997年底以2.1亿元的标价成为 CTV98“标王”；
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胡志标开创了中国第一例悬念营销、第一例招商巨型户外广告，实实在在的在 最短的时间缔造了“爱多神话”，在最短的时间主导了“爱多”品牌，带动了 中国家电行业营销模式的重大变革，曾一度被评为20世纪末中国商业历史永远 不能被遗忘的商界奇才。
第一章 竞争格局
1999年1月，全国各地的爱多经销大户和各传媒的知名经济记者都接到了一份发自
广东中山的喜帖。 那是一场轰动的婚礼：138万响鞭炮，18辆车牌号码连在一起的白色奔驰花车， 1000多位身份显赫的贵宾。胡志标和他的秘书、总裁助理林莹相亲相爱地依偎在一起。 两个月后，爱多危机总爆发。这一突发事件的直接导火线是4月7日发表在《羊城晚 报》报眼的一则“律师声明”。发难者，竟是当年出资2000元与胡志标同占爱多45%股 份（另外10%股份为爱多工厂所在地的东升镇益隆村所有），却始终没有参与爱多任何 经营行为的儿时玩伴陈天南。 “律师声明”无疑是在中国企业界上空发射了一颗醒目的信号弹，爱多出事了。胡 志标一向以爱多创始人和当家人自居，事实上以他对爱多的贡献之大确实也不应作第二