非对称竞争模式
垄断竞争的非对称模型
四、差异化产品的数量最优配置条件
[2] Yang, Xiaokai and Ben J. Heijdra (1993), “Monopolistic Competition and Optimum Product Diversity: comment”, American Economic Review, 83, 295-301.
沿用D-S模型的处理方法，假定代表性消费者的效用函数中包括两个部门的产品，一是除差异化产品以外的其余产品，二是差异化产品。代表性消费者的效用函数为? （1）
其中，Q0代表其余产品的数量指数；Q代表差异化产品组的数量指数，它由n种既有差异，又相互竞争的产品构成，每种产品分别由一个厂商生产。假定对差异化产品的需求可以用CES函数来描述：（2）式中：bi为差异化产品i的需求结构参数，假定它不受价格和数量变化的影响；qi为差异化产品i的数量。D-S模型中没有系数b，因此，每个差异化产品具有相等的市场份额，这是D-S模型之所以称之为对称模型的原因。可以验证，差异化产品组中任意两种产品之间的替代弹性为 。③
（三）在国际贸易理论中的应用
克鲁格曼在解释国际贸易中的产业内贸易现象时，正是基于张伯伦的垄断竞争思想，即行业内的企业（产品种类）数目越多，单个企业面对的需求价格弹性越大，企业的产量规模也越大。杨小凯指出，⑦D-S模型忽略了差异化产品的交叉价格弹性的影响，因此不能预见通过国际贸易增加差异化产品的种类，可以导致产品的价格降低和规模扩大的作用。也就是说，克鲁格曼的结论无法由D-S模型得到，而它恰恰是Y-H公式的直接结论。当然，这也是本文公式的直接结论。
想变得优秀，你要掌握这六种能力，构建出“非对称竞争优势”
想变得优秀，你要掌握这六种能⼒，构建出“⾮对称竞争优势”什么是“⾮对称竞争优势”呢？近来刚看完⼀本书《⾮对称思维》，作者宗毅⽼师被誉为传统企业转型互联⽹最成功的企业家之⼀。
他这本书⾥有很多知识和观点都有⾮常有价值。
其中宗毅⽼师谈到⼀个观点，传统的教育把我们的思维模式束缚在⼀个极为狭⼩的空间⾥。
这种思维模式，在这个“跨界”互动的时代，会很容易导致我们缺乏弹性，没有创造⼒、不敢试错，不敢颠覆⾃⼰，从⽽导致⾃⼰缺乏竞争⼒。
例如同⼀个学校毕业的学⽣，毕业时⼤家的起点都差不多，但是五年后就分出差距，到⼗年后同学聚会时⼤家就完全变了样。
在不同⼈的⼿⾥，选择不同，即便开始时⼤家是平等的，对称的，最后的差距也就会慢慢产⽣。
⽽这，就是“⾮对称思维”在起作⽤。
你还在想着这个星期要不要加班涨⼯资时，别⼈就已经跳出这个圈⼦去思考，尝试去寻找⼀些适合⾃⼰的副业或项⽬增长收⼊，建⽴⾃⼰的“⾮对称竞争优势”。
毕竟在⼀些对称的⾏业⾥，⼤家都知道挣钱，然后⼀拥⽽⼊投奔进去，我挣钱，你挣钱，他挣钱，那么其结果就是资源被分摊得越来越少，最后⼤家都挣不到钱了。
⽽那些挣到钱的⼈，⽆⼀不是构建“”⾮对称竞争优势。
所以，想要变得优秀，就要懂得运⽤⾮对称思维，给⾃⼰打造强⼒的竞争⼒。
当然，要掌握这种“⾮对称思维”并不是⼀蹴⽽就的事情，我们最好先给⾃⼰培养⼀些底层迁移能⼒，才能够有机会构建出这种“⾮对称竞争优势”。
以下六种能⼒，就是属于这些底层的可迁移能⼒。
学会如何正确沟通你认为⼝才在当今的时代重要吗？试想⼀下，如果你有⼀个很好的想法，想去实现它，但单靠⾃⼰的能⼒⼜做不到，那你是不是需要跟别⼈合作才可以？既然要跟别⼈合作，那么你跟这些⼈打交道的时候，最常⽤到的是哪⼀种能⼒？⾃然就是沟通能⼒了。
假如你是⼀个产业链的下游，你想找到适合⾃⼰产品供应的上游，难道你坐在家⾥，通过⼿机写⼏句话就能够做到吗？肯定不⾏！我们需要⾛出去，跟这些上游交谈、沟通、商量，最终达成合作的局⾯。
非对称竞争模式完整ppt课件
曾任全球著名咨询公司”美国盖洛普咨 询有限公司”中国区副总裁,首席咨询顾 问
曾任英国伦敦上市的全球第二大市场研 究咨询公司TNS中国区高级副总裁
亚洲中小型企业竞争模式资深研究专家
荣获2008年度”亚洲八大名师”
“非对称竞争模式”理论的创立和实践 者
非对称竞争格局:中国成长型企业危机周期与解决方案 非对称竞争战略:竞争区域选择与商业模式构建 非对称品牌战略:建立以核心价值定位的品牌战略 非对称营销战略:以品牌核心价值为中心的营销战略
爱多 (VCD)
以家电行业为例
雪花（冰箱） 上海（彩电） 海棠（洗衣机） 白兰（洗衣机）
香雪海（冰箱） 金星（彩电、音响） 白菊（洗衣机） 扬子（冰箱、空调）
中国民营企业发展的三阶段
值能 力 的 价
“拉关系找 资源”的能力
“单一”能力： 产品、广告、销售
好买卖
好项目
”系统的管理 “： 战略、品牌和 创新
可持续发展的驱动力
中国企业可持续发展 (外在表现: 品牌)
（内在因素: 核心竞争力/比较竞争优势）
洞察力 / 预见力
（企业家战略制定 能力）
能够帮助企业形 成先行优势的能 力
战略的执行力
（企业中层团队执行 能力）
交付产品或服务的 能力，产品和服务 质量能够达到最佳 水平的能力
竞 争 优 势 的 来 源
银股改革：如果企业利润连续三年稳定在300万元以上，不但可以分红，还可 以送他们30%的股份（有限定条件地分三年实施）
第一次套现：用几年的时间把手中的股份再卖出40%给企业未来的领袖和团 队，使他们成为大股东，老板成为占股30%的小股东，套现价格按市盈率倍数计 算
建立退出机制：时机成熟后，老板出让管理权，出任董事长，让新的企业领袖 掌控团队，管理企业，老板以占股30%的小股东身份做企业顾问
十大竞争策略
十大竞争策略竞争是市场经济中不可避免的现象，企业面对激烈的竞争环境，需要采取相应的策略来提升自身竞争力。
下面将介绍十大竞争策略，帮助企业在市场中立于不败之地。
1.差异化策略差异化策略是指企业通过产品或服务的独特性来与竞争对手区别开来。
企业可以通过技术创新、品牌形象、服务质量等方面实现差异化，从而吸引更多的消费者。
2.成本领先策略成本领先策略是指企业通过不断降低生产成本，提高生产效率，从而降低产品价格，获得竞争优势。
成本领先的企业可以以更低的价格提供产品，吸引更多的消费者。
3.专注市场策略专注市场策略是指企业选择一个细分市场，将资源集中在该市场上，打造核心竞争力。
通过深入了解目标市场的需求，提供专业化的产品或服务，满足特定消费者群体的需求。
4.创新策略创新是推动企业发展的关键因素，创新策略是指企业通过不断推陈出新的产品、服务、经营模式等方面的创新来获取竞争优势。
创新可以帮助企业实现市场颠覆，抢占先机。
5.联盟合作策略联盟合作策略是指企业通过与其他企业合作，共同开发市场、研发新产品、共享资源等方式来实现互利共赢。
通过联盟合作，企业可以共同应对竞争对手，实现资源的优化配置。
6.品牌建设策略品牌是企业的核心竞争力之一，品牌建设策略是指企业通过塑造独特的品牌形象，提升品牌知名度和美誉度，从而吸引更多的消费者选择自己的产品或服务。
7.快速响应策略市场竞争环境变化快速，企业需要及时响应市场需求和竞争动态。
快速响应策略是指企业建立敏捷的组织结构和决策机制，能够快速调整产品、服务、营销等方面的策略，以适应市场变化。
8.多元化策略多元化策略是指企业通过进军不同的产品、市场或行业，降低风险，实现收益的多样化。
多元化可以帮助企业扩大市场份额，提升市场竞争力。
9.服务优势策略服务优势是企业与竞争对手的重要差距之一，通过提供优质的售前、售中、售后服务，企业可以赢得消费者的认可和忠诚度。
服务优势策略可以帮助企业与竞争对手拉开差距。
应对不对称竞争的四大策略
应对不对称竞争的四大策略在商战中，并不总是大鱼吃小鱼，赢者通吃。
任何企业都是从小企业成长起来的，面对激烈的市场竞争时,小企业也不是全无胜算。
只要练好内功，抓住时机，照样可以脱颖而出，思科、戴尔电脑、谷歌、联想、携程网、如家连锁酒店等这些当年的小企业,如今获得的巨大成功就是明证.当下，世界已进入“非”时代，力量非对称、竞争非均衡、对策非典型、发展非线性、局势非常态、信息非完备、合约非完全、环境非确定、未来非可测,所有这些“非”，都给了中小企业以小搏大应对不对称竞争战略创造了前所未有的机会和可能，为中小企业的后来居上,提供了更加宽广的空间和舞台。
相对大企业来说，中小企业虽然在很多方面处于劣势，但并不是说小企业只能等着被进攻，也可以主动进攻，与大企业展开竞争.瓦斯康赛洛斯（Vasconcellos）在其著作《军事战略在管理中的妙用》中,将进攻战略分为六种,如图1所示。
这六种战略中特别适合中小企业采用的有三种，即侧翼进攻战略、迂回进攻战略和游击战略。
在具体的战略应用上，则可以参考柔道战略。
侧翼进攻战略侧翼进攻是相对正面进攻而言.正面进攻是指企业直接进入在位者所在的主流市场，而侧翼进攻则是进入在位者所在的非主流市场,一般该市场在在位者销售额中，所占份额不超过15％。
价格战就是常见的一种正面进攻形式，当某个企业采取降价行动时，同类厂商会立即跟进，形成僵持局面，从而耗费攻防双方大量资源。
因此，正面进攻需要充足的竞争资源，否则，不但无法在进攻中取胜,还会把自己拖垮。
所以，正面进攻一般是大企业才能采取的战略。
中小企业由于没有充足的资源,生产规模也不大，一般在成本上也没有什么优势，所以，不适合采用正面进攻战略，尤其是在和大企业进行竞争的时候。
中小企业要对大企业进攻,可以采取侧翼进攻的战略。
通过寻找大企业较为薄弱的细分市场,集中优势力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口,进而打击对手获取竞争优势。
在细分市场的选择上，需注意三点：一是根据市场规模、产品毛利等因素，确信该细分市场具有增长前景；二是企业的核心竞争力与细分市场之间能较好地匹配；三是该细分市场与企业原有产品之间能产生协同效应。
论我国电信法律规制中非对称管制的完善
2006.9理论新探论我国电信法律规制中非对称管制的完善□张宁陶琳（北京邮电大学文法经济学院北京100876）摘要建立电信市场的有效竞争已成为各国电信改革的共识。
电信行业的发展不能仅靠市场的作用力，有效的监管是电信业健康快速发展的重要保证。
基于电信行业的特殊性，非对称管制模式已成为电信监管的必然选择。
本文在分析我国现阶段电信市场发展的基础上，针对我国电信业非对称管制实施的现状，在我国第一部电信法即将出台之际，提出了一些有关非对称管制制度的立法建议。
关键词电信监管模式非对称管制有效竞争中图分类号：D923.8文献标识码：A文章编号：1009-0592(2006)09-229-02我国电信业自上世纪九十年代以来迅速发展，截至2006年一月，我国固定电话和移动电话用户总数已达7.52亿户，据世界第一位，互联网使用人数达1.11亿户，据世界弟二位。
电信业是一个庞大的产业，是我国的支柱产业之一，在今年的两会中，《第十一个五年计划》特别强调了服务业的发展，电信业的健康发展对国民经济具有重大意义。
这几年我国GDP已接近10%的平均速度迅速成长，电信业的健康发展为我国国民经济的健康迅速发展作出重大贡献。
要保证电信业的健康迅速发展，就必须有相应的法律制度和管制手段来为其创造良好的发展环境，保证它在正确的，快速的轨道上发展。
在看到我国电信业取得重大成就的同时，也能看到还存在一些不足。
作为与老百姓的日常生活息息相关国家基础产业，电信资费仍然居于较高水平，互联互通时有不畅，电信立法滞后，现有电信监管机构权威性受到质疑，监管手段不力等。
所以现在当务之急是制定一部科学权威的电信法，在管理层面，保障电信监管机构权威性和管制决策的科学性；在市场层面，规范科学合理的非对称管制制度，来促进电信市场打破垄断，形成有效竞争。
一、非对称管制模式——建立有效竞争市场的必然选择(一)对称管制和非对称管制按照管制的特点，可以将电信领域的政府管制划分成两类，对称管制和非对称管制。
品牌营销非对称竞争模式
华为注重品牌传播和消费者心智培 养，通过产品差异化和品牌价值提 升竞争力。
05
品牌营销非对称竞争模式 的挑战与对策
面临的问题和挑战
品牌营销非对称竞争模式的概念不清 品牌营销非对称竞争模式的实施难度大 难以评估和衡量效果
品牌营销非对称竞争模式是一种以差异化、个性化为特 点的竞争策略，但一些企业在实施过程中对其核心概念 理解不清晰，导致无法有效实施。
品牌营销非对称竞争模式需要企业投入大量资源，包括 资金、人才、技术等，同时需要改变传统的经营模式和 思维，实施过程复杂，难度较大。
非对称竞争模式与其他营销策略不同，其效果难以用传 统的评估指标来衡量，例如销售额、市场份额等，因此 企业难以判断其是否有效。
如何应对和解决这些挑战
清晰理解品牌营销非对称竞争模式的核心概念 制定详细的实施计划和步骤 建立科学的评估体系
定义与特点
01
02
定义：品牌营销非对称 竞争模式是指企业在市 场竞争中通过聚焦于品 牌核心优势，以实现与 其他竞争对手的非对称 竞争，形成市场差异化 优势的一种策略。
特点
03
04
05
聚焦核心优势：企业通 过深度挖掘自身的核心 优势资源，形成独特的 品牌价值。
非对称竞争：企业通过 创新、差异化等方式， 避免直接与竞争对手进 行对称竞争，而是开辟 新的市场空间。
提供优质的产品和服务
企业应不断提升产品和服务的质量和体验，以满足消费者 日益增长的需求和期望，从而赢得客户的信任和忠诚度。
建立良好的企业形象
企业应注重塑造积极、健康、可持续的企业形象，通过社 会责任担当、环保行动等方式提升社会认可度和影响力。
感谢您的观看
THANKS
者对品牌的忠诚度和黏性。
电信经济专家委员会专题研讨会主题发言之二——国外经验对中国电信市场发展的启示
要国家他们过去也是 以垄断为主的，这种模式不断把风险转交给市场 ，所 以需要
对这方面进行监管。 例如美 国，当初并不是国家垄断的，而是 民间垄断的，然后国家逐步介入 。
英 国 比较 重 视 强有 力 的 监管 ，１８ ９ ４年 推动 了 Ｂ Ｔ的 民营化 ，然 后 引进 了竞争 的模
式。针对 固网运营商 ，为 了推动组织分离进行 了比较强有力 的监管 ，这样使市场
一
些新的监管模式 。 １８ ９ ８年韩 国成立 了民营化推进委员会 ，然后经过 了很长 时间才完成 了私有
化 ，在这个过程 当中跟 民营化同步出现了重组模式 。首先看一下 民营化 ，其 中政 府能不能最终创造 出效率是要考虑的一点， 引进 民间的创意也是需要考虑的一点， 而真正的竞争体制 ，最好是把运营权交给民间，如果国家拥有运营权的话，也是 作为一个监管方同时拥有运营权，所 以难 以解除利益相冲 的问题 ，而 引进私有化
些 业 务之 间的 区分 ，然 后 引进 横 向监 管 制度 ，也要 更 注 意 市场 的竞 争作 用 ，也 要 制约 资 费许 可 制 ，针 对 主 导运 营 商 的捆 绑融 合 业务 的限 制 ，这 种 限 制 以后会 被废
洲 式 的组 织分 离 这 个 问题 方 面进 行 了激 烈 的讨 论 。 在 引进 竞 争 模 式 的 同时 ，政 府采 取 了非对 称 管制 模 式 ，它 针 对 先进 入 者和 后
进入者采取不 同的标准进行监管 。 主要的非对称 管制模式， 包括用户网共享制度、
资 费许 可制 度 ，在移 动 方 面 电波 使用 费、接 入 费采 取 不 同 的标 准 。在接 入 费方 面 ， 它 的进程 非常 的 复杂 ，２ ０ ０ ２年主 张 以代 表 成本 方 式 算接 入 费用 ，而 有些 人 认为 这
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•挡不住 •学不起 •看不懂 •看不起 •看不到
•好文化 •好体制 •好团队 •好产品 •好想法
•10－20年
•挑战者的成功往往是通过：1）技术上突破性创新（柯达， SONI的失败）；
2）商业模式创新-一招制胜（360）
•
可持续发展的驱动力
•
中国企业可持续发展
•
(外在表现：品牌）
•（内在因素：核心竞争力/比较竞争优势）
•挑战者的成功 •）作为行业领先者的成功企业，会遇
到一些列挑战者；会从“看不到挑战 者”到“看不起挑战者”，在到“看 不懂挑战者”；当挑战者获得成功后 ，成功企业感到恐惧，但此时已“学 不会”行业成功模式，最后“挡不住 ”挑战者的进攻，大势已去。
•）挑战者成为行业领先者成为新的成 功企业，然后新的挑战者开始冲击市 场。领先者和挑战者交替循环是商界 的周期规律。
•第四阶段
•建立规范的组织结构和 •功能职能定位
•第一阶段
•成长危机
•第三阶段
•第二阶段
•战略危机
•领导能力危机
•建立绩效文化 •管理层退出机制
•控制危机
•建立新战略导向 •集权与分权相结合 •强化财务和人事管理 •强化资源管理
•任何一个•危机都可以毙命
中国企业的高层管理危机周期
•管理职务
•管理危机 • 孕育
非对称竞争模式
2020/8/9
1：你知道世界上最高的山峰是什么吗？ 那 第二高呢？
2：你知道中国的第一奥运金牌得主是谁吗？ 第二呢？
3：为什么业绩没有增长？需求研究不够吗？ 4：为什么要建立品牌？ 为什么有的品牌能
产生品牌溢价？ 5：为什么蛇吞象没有几个成功？
•
•竞争格局
•竞争战 略 •品牌战略
•营销战略
•中国成长型企业危机周期与解决方案
•竞争区域选择与商业模式构建
•建立以核心价值定位的品牌战 略
•以品牌核心价值为中心的营销战略
•பைடு நூலகம்
非对称竞争格局
▪ 了解我们目前处于什么阶段 ▪ 明白战略的重要性 ▪ 明白老大的重要性（为什么要第一） ▪ 明白什么是核心竞争力 ▪ 如何认识空降兵 ▪ 行业黑马靠什么成功？360， 百利，淘宝
•企业支付
•商业模式1－9，从 差到好排序.
•目标客户支付 •
目标客户
第三方客户支付
第三方客户支付
•1P（收入来源） •
什么是核心竞争力？
▪ 核心竞争力是指公司由于拥有竞争对手难 以复制或效仿的业务系统，在特定的市场 开发的能够实现低成本和/或高收益的能力
只有在以下情况下，公司才能获得核心竞争力： 拥有有关键资源的特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿能力
• 洞察力/预见力 •（企业家战略制定能力）
•
战略的执行力
•（企业中层团队执行能力）
•能够帮助企业形成先行优势的能力
•交付产品或服务的能力，产品和 •服务质量能够达到最佳的水平能力
•企业的关键是：持续成长和持续创造利润！
•只有战略对了后讲执行才有效！
•
可持续发展模式
•品牌
•品牌是占领客户大脑， 文化是占领员工大脑
•低
•低高配置 •2
•高高配置 •3
•4 •低低配置
•1 •高低配置
•管理危机 • 爆发
•高 •管理能力
•低
•企业的天花板取决于战略定位和企业家素质
•
中国企业的管理问题：“四个缺乏四个依靠”
▪ 缺乏有针对性的战略规划，依靠老板的感觉在打 仗而不是靠战略打仗;
▪ 缺乏明确的岗位职责与职能分工，依靠老板的感 觉用人而不是靠业绩用人;
•从中国企业发展趋势来说，L1和L2所 代表的能力在很长一段时间内仍然会 发挥作用代表着中小企业必经阶段； 而“系统管理”能力对大企业更为重 要。
•五好企业系统：好战略，好产品，好团队，好体制，• 好文化
为什么大企业可能会被小企业超越
•企业的顶峰
•再次辉煌
•一个企业通过最初的偶然的“好想法 ”，通过“好产品”、“好体制” •“好文化”，最后成为优秀的企业。 通常，这一过程需要15到20年。
，麦当劳 ▪ 品牌傍大款成功吗
•
中国民营企业发展的三个阶段
•“拉关系找资 源”的能力
•“单一”能力:
•“系统的管理”
•产品、广告、销售 •战略、品牌和创新
•1）第一阶段，“寻租”阶段。中国 •处于碰缺经济进代，属于卖方市场。 •企业只要有资源生产产品，就能抓住 •市场空缺获得暴利。因此，此阶段企 业 •追求的是“好买卖”，企业最需要的 是 •“拉关系找资源”的能力
▪ 缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉 经营而不靠科学的管理经营;
▪ 缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板 的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人.
•
练习题
1：大津（天绣）目前处于企业成长的第几阶段？ 2：你愿意做小池塘中的大鱼还是大池塘的小鱼？
为什么？ BB PARK是做婴童行业渠道拓新者还 是别的？ 3：360， 淘宝， IPHONE, HTC等如何取胜？ 是 靠需求引导吗？ 4：华诚傍宝马为什么没有提升， 大众辉腾为什么 卖不掉？吉利买沃尔沃会成功吗？ 5：五粮液和茅台都是高端酒为什么毛利差异这么 大？
Ps: 70%来源于高管层的战略洞察力和战略执行力
•
中国企业成长的六个关键阶段
•强化创新理念 •建设具有创新精神的企业文化 •培养核心团队
•内部建立比较竞争优势/核心竞争力 •外部创建品牌思想 •高管层退出机制 •管理精细化
•第六阶段
•明确中长期战略目标 •各业务领域分权管理
•第五阶段
•丧失危机
•可持续 •增长危机
•能力的价值
•好买 卖
•第一阶段 •寻租
•好项目
•第二阶段 •“单一的能力”
•L3 •好企业
•2）第二阶段，“一招鲜” 阶段。企 业通过某方面极强的能力在短期内获 得爆发性发展。通常这种能力是广告 、资源掌控、渠道、销售等能力
•L2
•L 1
•第三阶段 •全面市场竞争
•3)第三阶段，“全面竞争阶段”。市 场竞争处于饱和的经济时代。企业需 要“系统管理能力”包括高层次的创 新能力和组织架构搭建能力，通过打 造全面“好企业”，来获得市场成功 。
•宗教是占领民众大脑
•文化
•利润（商业模式和管理模式）
•什么样的模式决定导入什么样的文化， 文化必须是老板骨子里提 炼出来的，是做出来的， 品牌是企业基业长青的载体，是占领客 户大脑里的差异化认知
•
基于第三方营销的商业模式设计 •3P（成本支付） •商业模式的9种类型
•第三方企业 •支付
•企业和第三方 •企业共同支付