非对称竞争模式(2011-6-16)
想变得优秀，你要掌握这六种能力，构建出“非对称竞争优势”
想变得优秀，你要掌握这六种能⼒，构建出“⾮对称竞争优势”什么是“⾮对称竞争优势”呢？近来刚看完⼀本书《⾮对称思维》，作者宗毅⽼师被誉为传统企业转型互联⽹最成功的企业家之⼀。
他这本书⾥有很多知识和观点都有⾮常有价值。
其中宗毅⽼师谈到⼀个观点，传统的教育把我们的思维模式束缚在⼀个极为狭⼩的空间⾥。
这种思维模式，在这个“跨界”互动的时代，会很容易导致我们缺乏弹性，没有创造⼒、不敢试错，不敢颠覆⾃⼰，从⽽导致⾃⼰缺乏竞争⼒。
例如同⼀个学校毕业的学⽣，毕业时⼤家的起点都差不多，但是五年后就分出差距，到⼗年后同学聚会时⼤家就完全变了样。
在不同⼈的⼿⾥，选择不同，即便开始时⼤家是平等的，对称的，最后的差距也就会慢慢产⽣。
⽽这，就是“⾮对称思维”在起作⽤。
你还在想着这个星期要不要加班涨⼯资时，别⼈就已经跳出这个圈⼦去思考，尝试去寻找⼀些适合⾃⼰的副业或项⽬增长收⼊，建⽴⾃⼰的“⾮对称竞争优势”。
毕竟在⼀些对称的⾏业⾥，⼤家都知道挣钱，然后⼀拥⽽⼊投奔进去，我挣钱，你挣钱，他挣钱，那么其结果就是资源被分摊得越来越少，最后⼤家都挣不到钱了。
⽽那些挣到钱的⼈，⽆⼀不是构建“”⾮对称竞争优势。
所以，想要变得优秀，就要懂得运⽤⾮对称思维，给⾃⼰打造强⼒的竞争⼒。
当然，要掌握这种“⾮对称思维”并不是⼀蹴⽽就的事情，我们最好先给⾃⼰培养⼀些底层迁移能⼒，才能够有机会构建出这种“⾮对称竞争优势”。
以下六种能⼒，就是属于这些底层的可迁移能⼒。
学会如何正确沟通你认为⼝才在当今的时代重要吗？试想⼀下，如果你有⼀个很好的想法，想去实现它，但单靠⾃⼰的能⼒⼜做不到，那你是不是需要跟别⼈合作才可以？既然要跟别⼈合作，那么你跟这些⼈打交道的时候，最常⽤到的是哪⼀种能⼒？⾃然就是沟通能⼒了。
假如你是⼀个产业链的下游，你想找到适合⾃⼰产品供应的上游，难道你坐在家⾥，通过⼿机写⼏句话就能够做到吗？肯定不⾏！我们需要⾛出去，跟这些上游交谈、沟通、商量，最终达成合作的局⾯。
同胞性别结构、家庭内部资源分配与教育获得
社会学研究同胞性别结构、家庭内部资源分配与教育获得∗郑磊提要：已有研究发现，生育率下降带来的家庭子女数减少是缩小教育性别差异的重要原因。
然而即使在给定的子女数量下，同胞性别结构的差异也会影响教育获得，但是来自中国的相关研究却很少。
本文在中国的父权制家庭文化背景下研究了同胞性别结构对家庭内部资源分配以及个人教育获得的影响。
本文提出，受中国传统文化以及经济动机的影响，父母的儿子偏好导致家庭内部资源分配时偏向男孩，而抚养男孩和女孩的成本差异强化了这种家庭内部资源分配的不平等。
基于全国代表性抽样数据的研究证实了本文的解释。
研究发现，拥有兄弟不利于个人的教育获得，同胞中女孩比例越高则有利于个人的教育获得，这种影响存在着复杂的性别间的非对称性。
尽管同胞性别结构效应在不同社会经济地位以及户籍拥有者之间并不具有一致的变化规律，但是其影响在不同出生队列之间却存在显著的差异。
关键词：同胞性别结构 教育获得 家庭内部资源分配 男孩偏好 性别不平等一、引言新中国成立60多年来，伴随着全民教育水平的逐步提高，教育∗本文得到了2011年度教育部人文社会科学研究青年基金项目（11YJC880168）、2010年度中央高校基本科研业务费专项资金“教育获得与教育成就的性别差异：经济学的分析视角”的资助。
本文也是北京师范大学985工程“世界一流教育学科与中国教育创新”基地项目的部分成果。
本论文使用数据全部来自中国国家社会科学基金资助之《中国综合社会调查（CGSS）》项目。
该调查由中国人民大学社会学系与香港科技大学社会科学部执行，项目主持人为李路路教授，边燕杰教授，作者感谢上述机构及其人员提供数据协助。
作者同时感谢匿名审稿人提供的修改建议、吴愈晓教授在数据处理上的帮助以及刘泽云副教授的有益建议。
文责自负。
社会学研究性别差异不断缩小（Connelly & Zheng, 2007; Hannum et al., 2009a）。
已有研究大多从宏观的制度结构或公共政策角度来解释教育性别不平等的变化趋势（吴愈晓，2012；叶华、吴晓刚，2011）。
非对称竞争模式完整ppt课件
曾任全球著名咨询公司”美国盖洛普咨 询有限公司”中国区副总裁,首席咨询顾 问
曾任英国伦敦上市的全球第二大市场研 究咨询公司TNS中国区高级副总裁
亚洲中小型企业竞争模式资深研究专家
荣获2008年度”亚洲八大名师”
“非对称竞争模式”理论的创立和实践 者
非对称竞争格局:中国成长型企业危机周期与解决方案 非对称竞争战略:竞争区域选择与商业模式构建 非对称品牌战略:建立以核心价值定位的品牌战略 非对称营销战略:以品牌核心价值为中心的营销战略
爱多 (VCD)
以家电行业为例
雪花（冰箱） 上海（彩电） 海棠（洗衣机） 白兰（洗衣机）
香雪海（冰箱） 金星（彩电、音响） 白菊（洗衣机） 扬子（冰箱、空调）
中国民营企业发展的三阶段
值能 力 的 价
“拉关系找 资源”的能力
“单一”能力： 产品、广告、销售
好买卖
好项目
”系统的管理 “： 战略、品牌和 创新
可持续发展的驱动力
中国企业可持续发展 (外在表现: 品牌)
（内在因素: 核心竞争力/比较竞争优势）
洞察力 / 预见力
（企业家战略制定 能力）
能够帮助企业形 成先行优势的能 力
战略的执行力
（企业中层团队执行 能力）
交付产品或服务的 能力，产品和服务 质量能够达到最佳 水平的能力
竞 争 优 势 的 来 源
银股改革：如果企业利润连续三年稳定在300万元以上，不但可以分红，还可 以送他们30%的股份（有限定条件地分三年实施）
第一次套现：用几年的时间把手中的股份再卖出40%给企业未来的领袖和团 队，使他们成为大股东，老板成为占股30%的小股东，套现价格按市盈率倍数计 算
建立退出机制：时机成熟后，老板出让管理权，出任董事长，让新的企业领袖 掌控团队，管理企业，老板以占股30%的小股东身份做企业顾问
《企业薪酬管理体系研究国内外文献综述2800字》
企业薪酬管理体系研究国内外文献综述一、国外研究现状Potter (2000) 提出，薪酬可以用数据的形式解释员工的实力和效率，它能有效的鼓励有效率的员工长期稳定在公司，并迫使不那么努力的员工离开公司。
Yang（2013）运用对非对称信息下两阶段的博弈分析发现：如果员工和企业的目标保持一致时，员工能保持最高的积极性和主动性，因此也对企业发展最为有利。
[2]。
Kelmendi (2017)认为：薪酬是员工因工作而获得的所有劳动报酬，奖励和绩效是达成对员工有效激励的最重要因素。
而当下的员工薪酬主要分为现金和非现金两个方面，如果一个企业具备完善的薪酬管理制度不仅有利于鼓励员工积极工作创造业绩，还有助于更好的留住和吸收更为优秀的专业人才[3]。
Lord (2010)发现，很多的薪酬管理系统是以员工岗位工作所产生的价值和利润为依据来决定工资待遇标准的，而成熟的薪酬系统则通过分析岗位价值来确定不同的岗位层级。
并根据不同岗位级别来确定薪资待遇[4]。
通过Till和Karren (2011) 对薪酬满意度的五个公平因素的调查分析中可以看到：员工个人对公平性的感知是决定员工对于企业的薪酬满意度的最重要原因。
此外，还发现外部公平、内部公平、程序公平和信息公平等因素也会在一定程度上影响员工对薪资满意度的判断。
因此，公司在制定有针对性的薪酬计划之前，需要了解影响员工工作状况的关键性因素[5]。
Sundberg (2015)提出，绩效目标可能会强烈影响奖励系统的有效性。
当给予员工一个绩效目标时，其基本工资、计件工资和奖金等薪酬制度都会影响绩效。
当对员工的目标进行精细化分解和给予合理反馈时，员工工作更有效率，更有利于公司的发展[6]。
由此可见，目前国外对企业薪酬与薪酬管理体系的研究具备了较为完善的理论基础。
企业薪酬是指劳动者付出劳动所取得的所有回报，是薪酬管理体系中基础部分，奖励和绩效是其中的关键因素。
同时企业的薪酬管理体系构建不仅仅停留在基础的物质奖励，还有非物质奖励，其合理的优化设计不仅能吸引并留住人才，对企业的发展也呈正向激励作用。
《非对称密码体制》课件
使用扩展欧几里得算法，计算d, 满足d*e % phi(n) = 1。
2. 计算n
计算n=p*q。
4. 选择公钥
选择一个与phi(n)互质的整数e。
6. 完成
完成后，公钥由n和e组成，私钥由d组成。
RSA算法的解密过程
1. 加密数据
使用公钥(n, e)加密消息M，产生密文C。
2. 计算明文
1
1. 选择素数
选择一个素数q, 以及一个大素数p = kq + 1, 保护q。
2
2. 选取g值
选择一个能提供一个循环群的数g(1 <= g <= p-1)。
3
3. 计算x,y
任意选择一个512位的长整数k，然后计算x = g^k mod p, y = (hash(M) + x*a)/k mod q, hash(M)为M的哈希值。
使用私钥d，计算出原始消息M。M = Cd (mod n)
3. 完成
接收方使用私钥d，根据公式计算出M。
RSA算法的安全性分析
RSA算法显然会受到攻击，但我们认为这个算法还是安全的。攻击者可以使用因子分解算法来破解RSA 算法，但是这需要一个非常长的时间。对于RSA算法安全保护的加强，一般使用扩展和混淆技术。
非对称密码的优势
提高了数据传输的安全性， 避免了密钥管理的麻烦。
小提示
有时候也会将它们结合使 用，来发挥它们的优势。
典型的非对称密码算法
目前最流行的非对称密码算法有：RSA算法、DSA算法、ECC算法等。下图是其概述:
RSA算法
使用65000位的密钥。在加密 时使用一个公钥，但需要一个 私钥才能进行解密。
非对称密码体制
非对称模式下的我国手机企业对外直接投资
2012年第·6期太原城市职业技术学院学报Journal of TaiYuan Urban Vocational college期总第131期Jun2012[摘要]随着我国经济的发展，我国手机企业正逐步地成长壮大，已具备一定的实力参入全球经济，但在与强大的国际跨国公司的竞争中，还处于劣势。
我国手机企业可以通过非对称模式，避开跨国公司的锋芒，成功实现对外直接投资。
[关键词]非对称；手机企业；对外直接投资[中图分类号]F27[文献标识码]A[文章编号]1673-0046（2012）6-0087-03非对称模式下的我国手机企业对外直接投资周其文（信阳农业高等专科学校，河南信阳464000）2004年初信息产业部提出由“电信大国”向“电信强国”迈进的战略目标，2004年11月信息产业部和商务部联合颁布了《推动信息产业“走出去”实施意见》，对信息产业“走出去”在税收、外汇等方面提供了一系列鼓励性政策和措施。
这些政策对我国手机企业对外直接投资有很大促进作用，成长中的我国手机企业已经迈出了国门，在多个国家和地区出现了中国手机的身影，中国手机企业也在部分国家和地区立足生根。
一、我国手机企业现状走出去的我国手机企业不断成长壮大，但其自身在发展中面临一些问题，这些问题对我国手机企业的对外直接投资造成瓶颈。
下面就这些瓶颈做如下分析：1.核心技术缺失核心技术缺失是我国手机企业面临的最大问题，这也是我国手机制造业起步晚所造成的。
2G时代的通讯模式有两种GSM和CDM A，这两种模式都是由欧美发达国家制定，因此，目前手机的核心专利和关键技术都掌握在欧洲、美国、日本企业手中。
由于核心专利和关键技术掌握在国外企业手中，我国手机企业在生产上受制于人，手机芯片需要从国外企业采购，操作系统也需要从国外企业购买。
我国手机企业对外直接投资将和国外手机企业正面竞争，国外手机企业势必在核心专利和关键部件上为难国内手机企业。
如收取高额的专利使用费，降低手机核心部件供应。
品牌营销非对称竞争模式
华为注重品牌传播和消费者心智培 养，通过产品差异化和品牌价值提 升竞争力。
05
品牌营销非对称竞争模式 的挑战与对策
面临的问题和挑战
品牌营销非对称竞争模式的概念不清 品牌营销非对称竞争模式的实施难度大 难以评估和衡量效果
品牌营销非对称竞争模式是一种以差异化、个性化为特 点的竞争策略，但一些企业在实施过程中对其核心概念 理解不清晰，导致无法有效实施。
品牌营销非对称竞争模式需要企业投入大量资源，包括 资金、人才、技术等，同时需要改变传统的经营模式和 思维，实施过程复杂，难度较大。
非对称竞争模式与其他营销策略不同，其效果难以用传 统的评估指标来衡量，例如销售额、市场份额等，因此 企业难以判断其是否有效。
如何应对和解决这些挑战
清晰理解品牌营销非对称竞争模式的核心概念 制定详细的实施计划和步骤 建立科学的评估体系
定义与特点
01
02
定义：品牌营销非对称 竞争模式是指企业在市 场竞争中通过聚焦于品 牌核心优势，以实现与 其他竞争对手的非对称 竞争，形成市场差异化 优势的一种策略。
特点
03
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聚焦核心优势：企业通 过深度挖掘自身的核心 优势资源，形成独特的 品牌价值。
非对称竞争：企业通过 创新、差异化等方式， 避免直接与竞争对手进 行对称竞争，而是开辟 新的市场空间。
提供优质的产品和服务
企业应不断提升产品和服务的质量和体验，以满足消费者 日益增长的需求和期望，从而赢得客户的信任和忠诚度。
建立良好的企业形象
企业应注重塑造积极、健康、可持续的企业形象，通过社 会责任担当、环保行动等方式提升社会认可度和影响力。
感谢您的观看
THANKS
者对品牌的忠诚度和黏性。
非对称竞争模式传真件2011
刘启明 非对称竞争模式总裁高级研修班---——颠覆和超越竞争对手的战略系统您的企业是否面临如下危机？➢ 企业缺失核心竞争力，终将被市场淘汰出局➢ 不清楚领先者的战略思路,盲目效仿，处处被动挨打➢ 资源有限又分散，无法形成市场杀伤力➢ 思维常规、模式常规，与领先者越追越远➢ 营销不力，在产品同质化严重的市场竞争下，节节败退➢ 品牌意识薄弱，缺乏永续竞争的能力，导致企业短命您找到以上解决方案了吗？如果没有，请千万不要错过——非对称竞争模式 导师基于20多年的管理咨询和实践经验，深入调研了国内外众多知名企业的发展之路,发现了企业在成长期如何以小搏大、以弱胜强,最终超越竞争对手的内在规律.并由此提炼出企业在低成本运作条件下，如何对行业领先者进行挑战和颠覆的系统策略和工具—-—“非对称竞争模式"【课程提纲】厘清危机化解危机单点发力应对危机 品牌传播持续发展 厘清企业内部成长中必将经历的六个阶段、面临的危机及系统解决方案。
如何区隔跟随型企业与领先型企业之间竞争模式上的差异 企业外部竞争区域和竞争范围的选择，非对称竞争模式的建立。
跟随型企业如何打破领先企业垄断市场的规则，颠覆强大竞争对手 如何提炼核心价值差异化竞争战略。
跟随型企业如何在抢占市场份额的同时，赢得消费者的“大脑”，制定品牌战略 建立以核心价值为中心的单要素竞争策略——“单点发力”。
跟随型企业如何在资源有限、资金有限、人才有限的情况下，将竞争战略落地 品牌战略的执行与传播——核心价值的视觉化体验。
跟随型企业如何在低成本营销的同时，成就不可替代的品牌价值 企业强大后的持续发展及品牌延伸原则。
企业如何规避品牌延伸及企业多元化发展的陷阱【课程特色】1、四两拨千斤的全新视角：“非对称竞争模式”是跟随型企业挑战和颠覆领先企业的竞争策略和工具库，是真正为中国成长型企业准备的原创、系统的竞争战略。
2、颠覆旧市场规则的独家思想与工具：“非对称竞争模式”包含了将非对称竞争策略落地的营销“单点发力”、以核心价值为基础的结构化营销、价值链营销、第三方营销和低成本品牌营销的一整套全新营销策略，是在目前严峻的市场竞争形势下，中国成长型企业必须掌握的营销策略与工具。
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品牌形象
视觉管理（VI) 是品牌中最具有传播力和感染力的层面。 优秀VI的 标准： 1）区分企业和竞争者 2）提高传播效率 3）传达企业的经营理念和企业文化 4）吸引公众，培训消费者的忠诚度 5）提高企业凝聚力 品牌命名： 核心价值联想
商业模式的9种类型 商业模式的 种类型
第三方企业 支付
商业模式 商业模式 商业模式 7 8 9 商业模式 商业模式 商业模式 4 5 6
商业模式1－9，从 差到好排序.
企业和第三方 企业共同支付
企业支付
商业模式 商业模式 商业模式 1 2 3
目标客户支付 目标客户 第三方客户支付 第三方客户支付 1P（收入来源） （收入来源）
洞察力/预见力 洞察力 预见力 企业家战略制定能力） （企业家战略制定能力）
战略的执行力 企业中层团队执行能力） （企业中层团队执行能力）
能够帮助企业形成先行优势的能力
交付产品或服务的能力，产品和 服务质量能够达到最佳的水平能力
企业的关键是：持续成长和持续创造利润！ 企业的关键是：持续成长和持续创造利润！ 只有战略对了后讲执行才有效！ 只有战略对了后讲执行才有效！
4：切割 ：
原理：如果领导者在品类，人群或者区域没有细分，跟随者迅速用把某一个细分单元无限放大。 原理：如果领导者在品类，人群或者区域没有细分，跟随者迅速用把人占据：抢先占位， 阶梯位置已被占据：关联/对立 以上都不奏效： 对立， 小结：阶梯位置无人占据：抢先占位， 阶梯位置已被占据：关联 对立， 以上都不奏效：切割
中国成长型企业危机周期与解决方案
竞争格局
竞争战略
竞争区域选择与商业模式构建
品牌战略
建立以核心价值定位的品牌战略
以品牌核心价值为中心的营销战略
营销战略
非对称竞争格局
了解我们目前处于什么阶段 明白战略的重要性 明白老大的重要性（为什么要第一） 明白什么是核心竞争力 如何认识空降兵 行业黑马靠什么成功？360， 百利，淘宝， 麦当劳 品牌傍大款成功吗
竞争战略
所有人都明白的是常识，只有少数人知道的才是真理，好 东西是看不见的（比基尼原理） 明白在红海中要靠竞争策略，蓝海中可用需求引导 明白什么是价值创新和第三方支付 理解什么样的商业模式是好的模式
竞争战略的两个关键问题和三个层次
竞争战略的三个层次
1)在哪竞争：竞争区域和范围选择
商业模式
2)如何竞争：竞争优势建立 品牌战略
可持续发展模式
品牌是占领客户大脑， 品牌是占领客户大脑， 文化是占领员工大脑 宗教是占领民众大脑
文化
利润（商业模式和管理模式）
什么样的模式决定导入什么样的文化， 文化必须是老板骨子里提 炼出来的，是做出来的， 品牌是企业基业长青的载体，是占领客 户大脑里的差异化认知
基于第三方营销的商业模式设计
3P（成本支付）
好 想 法 品 产
好 团 队
好 好 体 制
好 文 化
10 20年
看 不 到 起 不
看 不 懂
看 学 不 起
挡 不 住 ， SONI的 的
挑战者的成功 是通过 1） ） 2）商业模式 新 一 制 新-一 360） ） ）
新
）；
可持续发展的驱动力
中国企业可持续发展 (外在表现：品牌） 外在表现： 外在表现 品牌） 内在因素：核心竞争力/比较竞争优势 比较竞争优势） （内在因素：核心竞争力 比较竞争优势）
L1
阶段” 阶段” 的 企业 能力” 能力”包 的 能力 企业” 企业” 功
阶段
阶段 的能力” 的能力”
三阶段
中国企业发展 势 的能力 段 发 中 企业 阶段 系 ”能力 企业
企业系
制
化
为什么大企业可能会被小企业超越
企业的顶峰 再次辉煌 挑战者的成功
一个企业通过最初的偶然的“ 一个企业通过最初的偶然的“好想 通过“好产品” 好体制” 法”，通过“好产品”、“好体制” 好文化” 最后成为优秀的企业。 “好文化”，最后成为优秀的企业。 通常，这一过程需要15到20年。 通常，这一过程需要15到20年 15 ）作为行业领先者的成功企业，会遇 作为行业领先者的成功企业， 到一些列挑战者；会从“ 到一些列挑战者；会从“看不到挑战 看不起挑战者” 在到“ 者”到“看不起挑战者”，在到“看 不懂挑战者”；当挑战者获得成功后， 不懂挑战者” 当挑战者获得成功后， 成功企业感到恐惧，但此时已“ 成功企业感到恐惧，但此时已“学不 行业成功模式，最后“挡不住” 会”行业成功模式，最后“挡不住” 挑战者的进攻，大势已去。 挑战者的进攻，大势已去。 ）挑战者成为行业领先者成为新的成 功企业， 功企业，然后新的挑战者开始冲击市 场。领先者和挑战者交替循环是商界 的周期规律。 的周期规律。
什么是核心竞争力？
核心竞争力是指公司由于拥有竞争对手难 以复制或效仿的业务系统，在特定的市场 开发的能够实现低成本和/或高收益的能力
只有在以下情况下，公司才能获得核心竞争力： 核心竞争力： 核心竞争力 拥有有关键资源 特许使用权 资源的特许使用权 资源 建立了专有资产 专有资产 开发出无法模仿 无法模仿能力 无法模仿 Ps: 70%来源于高管层的战略洞察力和战略执行力
缺乏有针对性的战略规划， 缺乏有针对性的战略规划，依靠老板的感觉在打 仗而不是靠战略打仗; 仗而不是靠战略打仗 缺乏明确的岗位职责与职能分工，依靠老板的感 缺乏明确的岗位职责与职能分工， 觉用人而不是靠业绩用人; 觉用人而不是靠业绩用人; 缺乏对经营过程的制度化管理， 缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉 经营而不靠科学的管理经营; 经营而不靠科学的管理经营 缺乏一套科学、有效的绩效考核方法， 缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板 的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人. 的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人
品牌形象
品牌构架
品牌定位的两种思路：1）建立新品类， 让品牌成为该品类的代表 （喜之郎果冻）2）在老品类中创建独特的新价值 (霸王洗发水） 定位=品类+核心价值
基于需求的价值元素：功能和情感
客户对品牌与产品会有不同的期望，而品牌与产品则可以针对这些需求满足客户.
意 识 功能 需求 同的需求 情感需求
练习题
1：大津（天绣）目前处于企业成长的第几阶段？ 2：你愿意做小池塘中的大鱼还是大池塘的小鱼？ 为什么？ BB PARK是做婴童行业渠道拓新者还 是别的？ 3：360， 淘宝， IPHONE, HTC等如何取胜？ 是 靠需求引导吗？ 4：华诚傍宝马为什么没有提升， 大众辉腾为什么 卖不掉？吉利买沃尔沃会成功吗？ 5：五粮液和茅台都是高端酒为什么毛利差异这么 大？
非对称竞争模式
（内部分享）
2011年6月
黑马统统是好战略打造的
1：你知道世界上最高的山峰是什么吗？ 那 第二高呢？ 2：你知道中国的第一奥运金牌得主是谁吗？ 第二呢？ 3：为什么业绩没有增长？需求研究不够吗？ 4：为什么要建立品牌？ 为什么有的品牌能 产生品牌溢价？ 5：为什么蛇吞象没有几个成功？
中国企业成长的六个关键阶段
强化创新理念 建设具有创新精神的企业文化 培养核心团队 内部建立比较竞争优势/核心竞争力 外部创建品牌思想 高管层退出机制 管理精细化
第六阶段
明确中长期战略目标 各业务领域分权管理 可持续 增长危机
第五阶段
丧失危机
第四阶段
控制危机
第三阶段
建立规范的组织结构和 功能职能定位 战略危机 建立新战略导向 集权与分权相结合 强化财务和人事管理 强化资源管理
2：关联 ：
原理：发现某个阶梯的首要位置已被别人占据， 原理：发现某个阶梯的首要位置已被别人占据，品牌可以努力与阶梯中的强势品牌或产品 关联起来， 使消费者在想到强势品牌或产品时，紧接着关联到自己，作为第二选择。 关联起来， 使消费者在想到强势品牌或产品时，紧接着关联到自己，作为第二选择。 像伊犁学习成为中国乳制品行业的第二名，北用友，南金蝶） （像伊犁学习成为中国乳制品行业的第二名，北用友，南金蝶）
第二阶段
领导能力危机
第一阶段
成长危机 建立绩效文化 管理层退出机业的高层管理危机周期
管理职务
管理危机 孕育
管理危机 爆发
低高配置 低 2
高高配置 3 高
管理能力 4 低低配置 1 高低配置
低 企业的天花板取决于战略定位和企业家素质
中国企业的管理问题：“四个缺乏四个依靠”
中国民营企业发展的三个阶段
阶段 企业 “拉关系找资 拉关系找资 源”的能力 “ ”能力: 能力 “系 的 系 业 ” 的 ” 企业 的 资源 ”阶段 中国 能 阶段企
拉关系找资源” 拉关系找资源”的能力
L3
阶段
能 力 企业 的 价 值 L2
业 发 发展 资源 三阶段 系 能力
” 阶段 企 的能力 能力 能力
营销策略
商业模式选择
差 价值创新 异 化 价值 3 4 5 战 略
低 成 本 战 略
2
6
价 1 8 7 格
第三方支付
传统收入模式
第三方支付收入模式
价值 价值 企业 价格 价值 价格 价值 企业 价格 中间商 价格 价值 价格 第三方 用户 用户 企业 价值传递 用户
第三方支付价值创新
第三方支付可以归结为：企业在为自己选定目标客户的时候，尽量使其同时成为某些 利益攸关企业的目标顾客；在为自己进行市或产品定位时，尽量使其同时符合某些利 益攸关企业的产品定位，；在为自己制订产品，渠道和促销战备；在为自己的目标顾 客创造价值的同时尽量为第三方利益攸关顾客创造价值；在为自己的企业生产3P的同 时尽量同时为第三方利益攸关企业生产3P.
价格 策略
家人健康 舒肤佳
安全 沃尔沃
核心价值一旦提炼出来了应持久保持不变， 核心价值一旦提炼出来了应持久保持不变， 一个品 牌对应一个核心价值定位。 牌对应一个核心价值定位。 品牌是所有接触点的体 验