非对称竞争模式-完整
非对称竞争模式完整ppt课件
曾任全球著名咨询公司”美国盖洛普咨 询有限公司”中国区副总裁,首席咨询顾 问
曾任英国伦敦上市的全球第二大市场研 究咨询公司TNS中国区高级副总裁
亚洲中小型企业竞争模式资深研究专家
荣获2008年度”亚洲八大名师”
“非对称竞争模式”理论的创立和实践 者
非对称竞争格局:中国成长型企业危机周期与解决方案 非对称竞争战略:竞争区域选择与商业模式构建 非对称品牌战略:建立以核心价值定位的品牌战略 非对称营销战略:以品牌核心价值为中心的营销战略
爱多 (VCD)
以家电行业为例
雪花（冰箱） 上海（彩电） 海棠（洗衣机） 白兰（洗衣机）
香雪海（冰箱） 金星（彩电、音响） 白菊（洗衣机） 扬子（冰箱、空调）
中国民营企业发展的三阶段
值能 力 的 价
“拉关系找 资源”的能力
“单一”能力： 产品、广告、销售
好买卖
好项目
”系统的管理 “： 战略、品牌和 创新
可持续发展的驱动力
中国企业可持续发展 (外在表现: 品牌)
（内在因素: 核心竞争力/比较竞争优势）
洞察力 / 预见力
（企业家战略制定 能力）
能够帮助企业形 成先行优势的能 力
战略的执行力
（企业中层团队执行 能力）
交付产品或服务的 能力，产品和服务 质量能够达到最佳 水平的能力
竞 争 优 势 的 来 源
银股改革：如果企业利润连续三年稳定在300万元以上，不但可以分红，还可 以送他们30%的股份（有限定条件地分三年实施）
第一次套现：用几年的时间把手中的股份再卖出40%给企业未来的领袖和团 队，使他们成为大股东，老板成为占股30%的小股东，套现价格按市盈率倍数计 算
建立退出机制：时机成熟后，老板出让管理权，出任董事长，让新的企业领袖 掌控团队，管理企业，老板以占股30%的小股东身份做企业顾问
化妆品行业营销模式
➢市场状况●化妆品市场销售额平均一每年28.8%的速度增长，最高年份达41%。
●化妆品生产企业，主要分布在香港、广东、上海、江苏、北京、山东等地区，其中广东地区占有超过70%的生产厂家，遥遥领先于其他地区。
●预测到2010年，国内化妆品市场销售总额将超过1100亿元。
●广义的美容化妆品是一个年创值超千亿元的朝阳产业，在中国的日用化学工业和服务业市场上具有举足轻重的地位，其增长速度远高于国民经济的增长速度，有着巨大的发展潜力和前景。
●由于本土化妆品企业在产品研发、资金、人才、市场营销上均处于劣势，无法再高端市场和国际品牌竞争，大多数本土品牌只能定位在中低端市场。
●国际化妆品巨头纷纷抢滩进驻今年来发展迅速的中国化妆品市场，外资巨头对本土化妆品企业的收购，2003年国际第一化妆品品牌欧莱雅全资收购国内著名品牌小护士。
随后2004年欧莱雅收购羽西，2007年德国的拜耳斯道夫收购丝宝，2008年美国枪手收购了大宝。
至此，国内护肤品行业内较成规模的本土品牌相继外嫁，全面沦陷。
●中国化妆品市场已经进入品牌整合时代，必须改变传统的市场运作理念，挖掘自身的资源优势和核心竞争能力，重视战略营销，构建崭新模式。
➢行业战略营销模型●供应链环节、制造环节、流通环节和消费环节。
✓供应环节：供应商（原材料、配件、设备、辅料）✓制造环节：本厂与竞争对手✓流通环节：产品、定价(细分定位和包装设计)、渠道、促销✓消费环节：服务、顾客●企业因其所处的发展阶段和资源的限制决定了企业的操作重点不同，再加上多个竞争对手的考虑，使得每一个企业阶段性的战略都是不同的。
●如何利用企业有限资源和竞争对手之间形成非对称的竞争格局。
只有形成非对称的竞争格局，企业方能在营销价值链相对的环节中形成企业绝对性的竞争优势。
➢行业六大战略营销模式非对称竞争战略营销的本质就是规避对手的强项和优势，出其不意，攻其不备。
1)成本领先的非对称战略营销模式●该战略的核心思想即通过企业大规模的生产能力来创造产品的低成本优势。
应对不对称竞争的四大策略
应对不对称竞争的四大策略在商战中，并不总是大鱼吃小鱼，赢者通吃。
任何企业都是从小企业成长起来的，面对激烈的市场竞争时,小企业也不是全无胜算。
只要练好内功，抓住时机，照样可以脱颖而出，思科、戴尔电脑、谷歌、联想、携程网、如家连锁酒店等这些当年的小企业,如今获得的巨大成功就是明证.当下，世界已进入“非”时代，力量非对称、竞争非均衡、对策非典型、发展非线性、局势非常态、信息非完备、合约非完全、环境非确定、未来非可测,所有这些“非”，都给了中小企业以小搏大应对不对称竞争战略创造了前所未有的机会和可能，为中小企业的后来居上,提供了更加宽广的空间和舞台。
相对大企业来说，中小企业虽然在很多方面处于劣势，但并不是说小企业只能等着被进攻，也可以主动进攻，与大企业展开竞争.瓦斯康赛洛斯（Vasconcellos）在其著作《军事战略在管理中的妙用》中,将进攻战略分为六种,如图1所示。
这六种战略中特别适合中小企业采用的有三种，即侧翼进攻战略、迂回进攻战略和游击战略。
在具体的战略应用上，则可以参考柔道战略。
侧翼进攻战略侧翼进攻是相对正面进攻而言.正面进攻是指企业直接进入在位者所在的主流市场，而侧翼进攻则是进入在位者所在的非主流市场,一般该市场在在位者销售额中，所占份额不超过15％。
价格战就是常见的一种正面进攻形式，当某个企业采取降价行动时，同类厂商会立即跟进，形成僵持局面，从而耗费攻防双方大量资源。
因此，正面进攻需要充足的竞争资源，否则，不但无法在进攻中取胜,还会把自己拖垮。
所以，正面进攻一般是大企业才能采取的战略。
中小企业由于没有充足的资源,生产规模也不大，一般在成本上也没有什么优势，所以，不适合采用正面进攻战略，尤其是在和大企业进行竞争的时候。
中小企业要对大企业进攻,可以采取侧翼进攻的战略。
通过寻找大企业较为薄弱的细分市场,集中优势力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口,进而打击对手获取竞争优势。
在细分市场的选择上，需注意三点：一是根据市场规模、产品毛利等因素，确信该细分市场具有增长前景；二是企业的核心竞争力与细分市场之间能较好地匹配；三是该细分市场与企业原有产品之间能产生协同效应。
品牌营销非对称竞争模式
华为注重品牌传播和消费者心智培 养，通过产品差异化和品牌价值提 升竞争力。
05
品牌营销非对称竞争模式 的挑战与对策
面临的问题和挑战
品牌营销非对称竞争模式的概念不清 品牌营销非对称竞争模式的实施难度大 难以评估和衡量效果
品牌营销非对称竞争模式是一种以差异化、个性化为特 点的竞争策略，但一些企业在实施过程中对其核心概念 理解不清晰，导致无法有效实施。
品牌营销非对称竞争模式需要企业投入大量资源，包括 资金、人才、技术等，同时需要改变传统的经营模式和 思维，实施过程复杂，难度较大。
非对称竞争模式与其他营销策略不同，其效果难以用传 统的评估指标来衡量，例如销售额、市场份额等，因此 企业难以判断其是否有效。
如何应对和解决这些挑战
清晰理解品牌营销非对称竞争模式的核心概念 制定详细的实施计划和步骤 建立科学的评估体系
定义与特点
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定义：品牌营销非对称 竞争模式是指企业在市 场竞争中通过聚焦于品 牌核心优势，以实现与 其他竞争对手的非对称 竞争，形成市场差异化 优势的一种策略。
特点
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聚焦核心优势：企业通 过深度挖掘自身的核心 优势资源，形成独特的 品牌价值。
非对称竞争：企业通过 创新、差异化等方式， 避免直接与竞争对手进 行对称竞争，而是开辟 新的市场空间。
提供优质的产品和服务
企业应不断提升产品和服务的质量和体验，以满足消费者 日益增长的需求和期望，从而赢得客户的信任和忠诚度。
建立良好的企业形象
企业应注重塑造积极、健康、可持续的企业形象，通过社 会责任担当、环保行动等方式提升社会认可度和影响力。
感谢您的观看
THANKS
者对品牌的忠诚度和黏性。
第五章-银行竞争：结构、规模与效益
跨国银行在管理、筹资、信息等差异造成要素市场不完全。 政府保护与管制措施导致市场不完全。 跨国银行的规模经营优势造成市场的不完全。
第十页，编辑于星期日：七点 十分。
内部化理论
伯克莱、卡逊：封闭经济条件下，用组织取代市场 的内部化行为可以降低交易成本；而在开放条件下， 跨国公司通过对外直接投资，这种国际性的内部化 行为可以减低在国际市场上的交易费用。
代表人物：缪纶、哈耶克、怀特、道得、塞尔金等。 评价
学术研究意义远远大于实践意义。 理论本身尚存缺陷。
第四页，编辑于星期日：七点 十分。
四、银行规模经济理论
银行规模经济是指随着银行业务规模、人员数 量、机构网点的扩大而发生的单位运营成本下 降，单位收益上升的现象，反映了银行经营规 模与运营成本的变动关系。
金融正外部性与负外部性。
第十九页，编辑于星期日：七点 十分。
金融竞争的负外部性影响
古典经济学中基于完全信息的商业银行市场经营行 为不存在外部性问题。但现实情况下信息通常是不 完全的。
不完全信息条件下存款人挤提行为的外部性问题， 导致了金融体系的不稳定和周期性的金融危机。
不完全信息条件下金融机构间竞争行为的外部性问 题。如存款利率大战、哄抢优质信贷客户等，加大 经营成本，导致恶性竞争，破坏金融体系的稳定。
存款准备制度的派生效应使得单个银行规模越大， 覆盖面越广，越有可能达到存款创造倍数之极限。
银行业很少涉及生产成本，更具规模经济。
第二十五页，编辑于星期日：七点 十分。
银行规模经济的“拉弗”曲线效应
银行规模的扩大对其资金成本、风险管理能力以及 组织管理效率等方面都产生影响，进而直接影响其 市场收益，变化轨迹与拉弗曲线相吻合。
商战如兵站 《孙子兵法》中的企业制胜之道
商战如兵站《孙子兵法》中的企业制胜之道看清了未来，才能指导今天的工作！ 看清了本质，才能抓住今天工作的要点！欧赛斯的品牌战略本质上就是一眼看到底的策划思维，是事业取胜的思维方式。
优秀企业的成功先布局、再落子；先战略定位，构建致胜的体系，打造品牌核心运营能力及品牌核心资产积累的复利能力，再在致胜的体系下发动一场场战役；战略的根本性目的在于积累企业的根本性资产，今天我们的每一个动作，都要在50年后还持续的给我们创造效益。
-------孙子兵法是中国军事战略思想之大成，《孙子兵法》既是一部兵书，有“用兵之法，全胜为上”这样的军事谋略；也是一部优秀的文学著作，有“知彼知己，百战不殆”，“攻其无备，出其不意”这样脍炙人口的名言。
我们必需看到早在20世纪60年代，日本就把《孙子兵法》引进了企业管理。
日本企业家大桥武夫的《兵法经营学》就是讲述如何将兵争战术运用于商战的，其中特别强调以《孙子兵法》管理企业。
他在一家东洋钟表公司濒临倒闭之际，毅然接管其中之一的小石川工厂，他运用《孙子兵法》管理这家企业，图片很快使企业起死回生。
他重建的东洋精密公司也声名远扬。
美国通用汽车公司的史密斯自称他的经营之道来自中国的《孙子兵法》。
美国著名管理学家乔治在《管理思想史》中则说：“你想成为管理人才吗？必须去读《孙子兵法》！”美国诺克斯韦尔公司的顾问杰拉德尔·麦克森，就直言不讳地说过，他在一次经营中，运用《孙子兵法》中“出奇制胜”的谋略，赚了1亿多美元。
因此他认为，《孙子兵法》的谋略思想，非常适合指导商业战场。
商场如同兵站，充满了竞争，充满了谋略和智慧的较量。
欧赛斯在《孙子兵法》中总结出了深刻的企业致胜之道，希望能让企业在商战中赢得主动，获得胜利。
1、做好自己：故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待；吾恃其不攻，恃吾有所不可攻也。
用兵打仗的法则是：不要侥幸指望敌人不来侵犯，而要依靠自己应付敌人侵犯的充分准备；不要侥幸指望敌人不来进攻我，而要依靠自己有着使敌人不敢进攻我的强大实力。
加入WTO后市场信息非对称与竞争情报
市场信息非对称与竞争情报
口文／ 丁仕 达
一
、
市场信息非对 称对市场机制 的
想到一件 有趣 的事 ：中国燕赵 一带 ， 民视 牛为主要 农 劳动工具 和大宗 的固定 资产 ， 牛市上耕牛 交易十分活 跃， 买卖双方在实物 面前讨 价还价 的均衡 目标价格 是
个 布袋之 中， 你来我往地 用指头 比画 ， 有发出任何 没
影 响
瑞 典 皇家科 学 院最近宣 布 ，将 本年 度诺 贝尔经济 学
奖授予 美国经 济学 家乔 治 ・ 阿克 劳夫 、迈 克 尔 ・ 斯 彭斯 和约瑟夫 ・ 蒂格利 茨 ，以表 彰他们 利用 非对 斯
据《 经济学消息报）ｏ １ １ 月 ２日头版报道： 在 暗箱中操作的 ， ２ｏ 年 １ 这种价格 的形成 由双方 把手伸进一
利来 的轻 松 ；企 业 的经济行 为总是在 获取 经济情 报 或隐 匿 自己的机 密中进行 …… 有关商 业信息 的保
流通领域 中的积极作用是 显而易见 的， 在高速发展 的 营中的作用 不可低 估 。这里仅 以建 材工 业生产 经营
的几则 实例来 佐证 。
有关 察市 场交 易行 为中 的信 息不对 称现象 的存在 ，进 而 科技时代 ， 科技进步 的信 息在工 业企业 的生产经
信息的非对称现 象 ： 、 的一方往往掌握 比另一方 买 卖
信息这一关键 问题上这 种传统方法 并不可笑 ， 它恰恰
更多 的信息 。企业 经理 和董事会 比股 民更 了解企业 说 明市场信息 在交易行为 中的重要性 。 然而 ， 在现代工商 企业 中， 市场信息 对于经济行 的状况 ， 贷者比贷款方更 了解 白己还 贷 的潜力 。而 借
工具涉足 情 报机构 ，配备 高素 质人 员来从 事情报 工
非对称创新中国企业的创新追赶之路
非对称创新：中国企业的创新追赶之路*□魏江王丁刘洋摘要：在核心技术和战略性资源缺失的情境下，后发中国企业是如何一步一步实现创新追赶的我们在长期研究后提出“非对称创新”理论，来概括创新追赶过程和核心理论逻辑。
我们认为后发企业在独特的市场型态、制度型态、技术体制三大情境下，探索了与先发国家不同的中国企业追赶路径，由此形成了后发企业非对称创新追赶的理论逻辑。
研究认为，非对称资源本身不能带来竞争优势，中国企业需要构建非对称创新能力，即以特定实践将非对称资源嵌入组织流程，转化为有价值的资源过程和组织惯例。
进一步，我们从学习机制设计、组织架构设计、治理制度设计和追赶路径设计几个角度初步探索了中国企业如何构建非对称创新能力的战略，并提出了未来研究方向。
关键词：非对称创新；创新追赶路径；中国式创新一、引言我们在国家自然科学基金重点项目“经济结构转型、研发网络化情境下企业技术创新能力演化规律研究”申请书开篇中写到：“经济与科技的全球化发展，为我国企业整合全球科技资源、开拓全球市场提供了巨大空间，但也为企业参与跨国公司零距离、全方位竞争带来新的风险，特别是后金融危机时期，我国经济结构转型和战略性新兴产业发展加快，迫切需要企业以新的视角研究技术创新能力提升的战略和对策。
”由此，我们设计了以“企业技术创新能力演化”为主导逻辑，以“研发网络动态演化”为从属逻辑的研究框架。
*本文得到国家自然科学基金重点项目“‘互联网’嵌入企业协同创新生态系统研究：新范式与创新行为”（项目号：71732008）和“经济结构转型、研发网络化情境下企业技术创新能力演化规律研究”（项目号：71132007）的支持。
感谢李海洋、张玉利等学者在本文修改过程中提出的建设性意见。
—46—2020年第2期—47—该项目是基于我们十多年研究的进一步探索，有幸获得国家自然科学基金重点项目支持后，从2012年起，研究团队投入了大量的精力对吉利集团、海尔集团、万向集团等一大批企业进行深入调研，通过案例研究和大样本实证相结合的方法，深入研究了在全球化和经济结构转型背景下，中国企业通过多类型、多层次研发网络嵌入，实现动态组织学习，提升企业技术创新能力，培育自主创新能力的基本规律（见图1）。
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对你的选择领导者会如何反应,以及你的下一步策略?
价值创新 价值
差 异 化 战 略
聚焦
低 成 本 战 略
商 业 模 式 选 择
价格
失败的竞争策略
价值创新:PPG商业模式
PPG：“服务器”服装公司
方案评估
和老板一起关心企业、拼命工作的人数增加了，企业中最能干的几个人从为 老板干变成为自己干 企业利润将会稳定上升，企业的生命力、竞争力大大提高 老板的生活变得更有质量，更有安全感，不再担心上岁数干不动时，没有人 愿意花钱接手自己的企业，也不再担心手底下分出去的年轻人叛变，挤垮自己
原因：跟你干的人，未必是坏人，但他们都自私 结论：即使是小人、坏人，在制度的制约下，在为自己干 的过程中，也会将自己的利益和团队的利益、社会利益融 为一体，品质和精神也会在这个过程中得以升华
好 好 好 想 产 团 法 品 队
好 体 制
好 文 10-20年 化
看 不 到
看 不 起
看 不 懂
学 不 会
挡 不 住
可持续发展的驱动力
中国企业可持续发展 (外在表现: 品牌) （内在因素: 核心竞争力/比较竞争优势）
洞察力 / 预见力
（企业家战略制定能力） 能够帮助企业形成先行优
战略的执行力
（企业中层团队执行能力） 交付产品或服务的能力，
PPG实现男士衬衫的 标准化、规模化生产 严格控制原料采购和 库存控制
IT数据系统： 借势“电子商务”热潮
庞大的信息数据后 台，全数字化管理原始 数据：客户的姓名、年 龄、联络方式及历史购 买记录等借用当当网、 淘宝等电子商务网站对 中国直销消费习惯的长 期影响，谋时“乘风而 起”
PPG数据库营销:
准备
一个公司之所以平庸,原因是管 理不善,而不是技术落后 斯坦福商学院教授柯林斯
长期保持领先对任何企业都是一个挑战
100家最大的跨国工业企业多年来的 业绩变化（1912--1995）
生存之道
创造性 愿意作出改变 能因地制宜， 修改业务组合
49 100 31
20
1912年是“前 100大” 被收购、破产 或被收归国有 仍生存下去，但 不再是前100大 1995年仍是前 100大的企业
套现价格按市盈率倍数计算（选取中介机构对企业的运营进行评估，以正确评 估企业盈利状况，使双方都满意）
套现计算：套现价格=平均年净利润×转让股权百分比×市盈率倍数 假设市盈率为8倍，企业年均净利润为300万元，老板占有70%的股权，准备出让 40%，套现价格为960万元（300万元×40%×8） 这笔费用可以分与分权相结合 •强化财务和人事管理 •强化资源管理
第二阶段 战略危机
领导能力危机
•建立绩效文化 •管理层退出机制
第一阶段
成长危机
中国企业的高层管理危机周期
管理职务
高 管理危机 孕育 低 低高配臵
2
高高配臵
3
管理危机 爆发
高 管理能力
4 1
低低配臵 低
高低配臵
非对称竞争格局:中国成长型企业危机周期与解决方案
用RFM从顾客数据库中挖掘金牌客户
RFM Cell 模型的应用
RFM被称为数据库营销的基本法则：
R(Recently): 最近一次购买 F(Frequency): 购买频率 M(Monetary): 购买金额 RFM强调以客户的行为来区分客户 RFM采用相对的分级(例如R、F、M都各分为五
级)分析消费者行为的变化，并预测消费者未
非对称竞争战略:竞争区域选择与商业模式构建
非对称品牌战略:建立以核心价值定位的品牌战略
非对称营销战略:以品牌核心价值为中心的营销战略
为什么所有的公司都面临持续问题？
联想之所以能够从中关村若干小电脑 公司中脱颖而出，主要的原因可以总结 为“定战略，建班子，带队伍” －柳传 志
持续增长模式 探讨的问题
35 34 33 32
M 335 334 333 332
31
Five Sorts
331
Twentyfive sorts
PPG的挑战 PPG：“服务器”服装公司
核心竞争力的维持
效仿者快速跟进，如何在市场混战中保持核心竞争力？
产品生产控制的隐忧
价格兴奋剂药效退去，间接参与产品生产， 如何控制产品质量稳定性？
基于资产
基于能力
什么是核心竞争力 ?
核心竞争力是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿 的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收
益的能力 。
只有在以下情况下，公司才能获得 • 拥有对关键 • 建立了
核心竞争力
:
资源
的
特许使用权
专有资产 无法模仿的
能力
•
开发出
分组讨论1
分组讨论：民营企业的退出机制：身股和银股的设计细节
销售模式 销售场所
以实体店为主
整合的三大创举 PPG：“服务器”服装公司
战略定位： “订购热线”直销模式
PPG放弃传统的门店 分销渠道，以互联网和 呼叫中心的“轻渠道” 运营模式,优势聚集，依 靠数据集成分析能力， 整合上游的采购、生产 与下游的仓储、物流， 打造“即时生产”的闭 环 供应链
标准化产品： “快消式”衬衫新品牌
品牌价值的体现
精神消费影响趋重，如何建立品牌价值的制高点？
价值创新:ZARA商业模式
• Inditex是全球顶尖的服装零售商，旗下共有8个服装 零售品牌，其中最有名的就是ZARA
• 尽管ZARA的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分 之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右
A企业，从事汽车配件行业，10多年来每年平均利润100万元左右，每隔2年都会有几个骨 干跳槽或者单飞，年利润就会掉到100万元以下。每遇到这种情况，老板都会再找一些经 理人，利润就会上去，但2年左右这批人还是会走，利润又会下降。 问题： 怎样把企业利润持续地做上去，比如做到 200万元，甚至500万元？ 怎样在老板干不动的时候，得到一笔较合理的钱，使他可以公平满意地退出？
2007年，PPG仅凭目录销售、网络 销售和呼叫中心，PPG每天出售衬衫1万 件左右，迅速跻身国内衬衫市场前三甲。
2007年4月，PPG获得TDF、集富亚 洲、KPCB三大VC5000万美元的第二轮 投资，向“全球领先的消费品直销商” 继续进发。
PPG：“服务器”服装公司
网络平台/呼叫中心
消费者
外包
来的消费行为
RFM 被称为是数据库营销的基本法则： R(Recently): 最近一次购买 F(Frequency): 购买频率
M(Monetary): 购买金额
客户分类图
RFM Code Construction
R
5 x 5 x 5=125
F
5 4 3 2 1
Database One Sort
“拉关系找 资源”的能力
“单一”能力： 产品、广告、销售
”系统的管理 “： 战略、品牌和 创新 好企业
能 力 的 价 值
L3
好买卖
好项目
L2
L1
第一阶段 寻租
第二阶段 “单一能力”
第三阶段 全面市场竞争
为什么大企业可能会被小企业超越?
一个企业通过最初偶然的” 好想法“，通过”好产品 “、”好团队“、”好体制 “、”好文化“，最后成为 优秀企业。通常，这一过程 需要15到20年。
企业的顶峰
再次辉煌
挑战者的成功
作为行业领先者的成功企 业，会遇到一些列挑战者； 会从”看不见挑战者“到” 看不起“挑战者，在到”看 不懂“挑战者；当挑战者获 得成功后，成功企业感到恐 惧，但此时已”学不会“行 业成功模式，最后”挡不住 “挑战者的进攻，大势已去。
挑战者成为行业领先者成 为新的成功企业，然后新的 挑战者开始冲击市场。领先 者和挑战者交替循环是商界 的周期规律。
这些曾经辉煌一时的中国品牌现在都怎样了？
以家电行业为例
古桥（空调） 金鱼（洗衣机） 长峰（电器） 凯歌（电器） 雪花（冰箱） 上海（彩电） 海棠（洗衣机） 白兰（洗衣机） 香雪海（冰箱） 金星（彩电、音响） 白菊（洗衣机） 扬子（冰箱、空调）
爱多 (VCD)
中国民营企业发展的三阶段
•第一阶段，”寻租“阶段。中国处于 短缺经济时代，属为卖方市场。企业 只要有资源生产产品，就能抓住市场 空缺获得暴利。因此，此阶段企业追 求的是”好买卖“，企业最需要的是” 拉关系找资源“的能力。 •第二阶段，”一招鲜“阶段。企业通 过某方面极强的能力在短期内获得爆 发性发展。通常这种能力是广告、资 源掌控、渠道、销售等能力。 •第三阶段，”全面竞争阶段“。市场 竞争处于饱和经济时代。企业需要” 系统管理能力“，包括高层次的创新 能力和组织架构搭建能力，通过打造 全面展的”好企业“，来获得市场成 功。 •从中国企业发展趋势来说，L1和L2所 代表的能力在很长一段时间内仍然会 发挥作用，代表着中小企业的必经阶 段；而”系统管理“能力对大企业则 更为重要。
刘启明
曾任全球著名咨询公司‖美国盖洛普咨询 有限公司‖中国区副总裁,首席咨询顾问
曾任英国伦敦上市的全球第二大市场研 究咨询公司TNS中国区高级副总裁
亚洲中小型企业竞争模式资深研究专家
荣获2008年度‖亚洲八大名师‖
―非对称竞争模式‖理论的创立和实践者
非对称竞争格局:中国成长型企业危机周期与解决方案
势的能力
产品和服务质量能够达到
最佳水平的能力
竞 争 优 势 的 来 源
基于资源
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
使用独特的原材料或地理位臵 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利 独特企业文化 专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理