工商管理MBA作业-战略管理案例分析
11594-战略管理-MBA-叫板麦当劳的“真功夫”快餐
最早的连锁经营源于封建社会时期，而近代意义的商业零售连锁经营则是 由美国的衣萨克·胜家（Isaac Singer）创建的胜家缝纫中心发起的。它生产的缝 纫机在 150 多年前是领先时代的新产品，但由于消费者对其新产品的性能及产 品本身认识不造成销售困难，胜家公司决心进行大胆的尝试，遂于 1865 年开始 采用“特许经营”分销网络的方式进行产品销售，收到很好的效果，迅速打开了 产品销路，从此雄霸美国市场。这样，现代连锁经营就在美国胜家公司诞生了。 之后一个半世纪无数的商界神话和餐饮行业的崛起，造就了麦当劳、肯德基、 汉堡王、必胜客、德克士等国际连锁餐饮品牌的诞生。
中式餐饮行业的经营秩序和环境仍待规范，餐饮相关标准和食品卫生安全 工作亟待加强。随着人们对于食品安全卫生的重视，餐饮行业对安全工作的要 求条件也越来越高，但相对的，中式餐饮企业仍未对此加以重视和改善，许多 中式快餐厅仍然存在“眼不见为净”、“节约成本”的观念，没有在各个环节上把 好卫生安全关。“脏乱差”仍然是目前很多企业特别是大排挡式的餐饮企业需要 克服的问题。这是中式餐饮企业的一大隐患，未来很多企业将会为此“埋单”。
4
中国管理案例共享中心案例库
教学案例
虽然蔡达标没有吃过类似的西式快餐，但在这本一半漫画一半文字的书里，无 处不在的 M 标记让他印象深刻。当时他的梦想就是希望自己能够开一家像麦当 劳一样成功的公司。“应该大胆的追求梦想，”蔡达标说，“因为今天的梦就是明 天的预演”。十几年后的今天，他终于成功了。
mba案例分析 (2)
MBA案例分析案例背景在全球经济不断发展的背景下，MBA（Master of Business Administration）学位成为越来越多商业领域专业人士追逐的目标。
MBA教育旨在为商业领袖提供全面、系统和实用的商业管理知识和技能，帮助他们在竞争激烈的商业环境中处理复杂问题，制定战略决策。
本文将对一个MBA案例进行分析，以帮助读者深入了解MBA教育的实践价值。
案例分析公司背景案例公司是一家中型制造业公司，主要生产和销售高品质电子产品，包括智能手机、平板电脑等。
公司在市场上享有良好的声誉，拥有一支高效的员工团队。
然而，随着竞争的加剧，公司面临着来自全球各地领先电子产品制造商的挑战。
公司希望通过MBA项目来解决当前面临的问题，并为未来的发展做好准备。
问题分析在市场竞争加剧的背景下，公司面临以下问题：1.产品创新不足：由于市场需求不断变化，公司的产品创新速度相对较慢，无法满足客户新的需求。
2.运营效率低下：公司在生产过程中存在一些浪费，如库存过量和生产线不畅。
这导致公司的生产效率较低，成本较高。
3.市场扩张困难：由于竞争对手的崛起，公司在市场扩张方面遇到了困难。
公司需要制定有效的市场拓展策略来增加市场份额。
解决方案为了解决上述问题，公司决定通过MBA项目进行战略转型，并采取以下措施：1.加强创新能力：公司将加大对研发团队的支持，引入更多创新技术和理念，以加快产品研发和创新速度。
同时，公司将注重市场调研，以更好地了解客户需求。
2.提高运营效率：公司将对生产流程进行全面审视，找出其中存在的隐性浪费，采取措施来减少库存和提高生产线的运转效率。
此外，公司还将加强内部培训，提升员工技能水平。
3.制定市场拓展策略：公司将通过增加市场投入、建立更广泛的渠道合作关系以及改善客户服务等方式来拓展市场。
此外，公司还将重点关注新兴市场和创新产品的推广。
结果与效益经过MBA项目的实施，公司取得了良好的成果和效益：1.产品创新能力得到提升：公司加大了对研发团队的投入，推动了产品创新的速度和广度。
战略管理案例分析课件(PPT 42页)
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（3）
服务标准化：
小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》、《服 务手册》来规范的，主要体现在餐饮服务标准化和餐 饮服务超值化。 对标肯德基：把是否具有微笑意识作为录用员工的重 要考核内容，对新员工进行细致实用的员工培训，确 保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
1999年到2009年十年时间，小肥羊从一个不足400平米的 小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年，小肥羊有2 个创始人，注册资本50万元，到2002年成立有限责任公司， 注册资本达到3000万元，股东10人。2005年增资扩股，股 东发展到49人，2006年引入英国私募资金，获得2500万美 元投资；2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”） 在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目 前，小肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入 美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12 月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户 晓的中国餐饮连锁品牌。
中式快餐的平台，百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带 来的丰厚利润；对小肥羊而言，百胜丰富的门店管理经验、强大 的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外 市场，提升其品牌影响力和号召力。 主观原因 随着近年来投资资金的涌入，中国餐饮企业小而散的局面会有改 变，像俏江南，小南国等餐饮企业都有风投进入，而资本进入后 会带动企业的飞速发展，这样以小肥羊为代表的私营企业将无法 与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖 产品赚钱，没有品牌就做代工，其次是卖品牌赚钱，第三个阶段 就是卖企业卖股权赚钱，而小肥羊已达到最高的阶段。
【MBA-企业战略管理】Wal-Mart-Stores-Inc-沃尔玛案例分析
课程：企业战略管理作业:沃尔玛案例分析班级：XXXXXXX学号：XXX姓名：xxx题设：分析沃尔玛行业环境和关键成功因素，核心资源和能力，说明沃尔玛企业战略和经营战略的成功之处，并说明对自己的启示。
根据题设，以下将从沃尔玛公司行业环境分析、沃尔玛公司关键成功因素分析、沃尔玛公司核心资源和能力分析、沃尔玛企业战略和经营战略成功之处以及对个人的启示几个部分进行阐述：一、沃尔玛公司行业环境分析沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特(K-Mart) 等零售业巨人。
当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。
在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000 的城市才能考虑设店。
而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。
山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。
他以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。
由州扩展到地区，由地区扩展到全国。
沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25 美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。
此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。
1987 年，沃尔玛的店铺总数达到了1000 家，1998 年已超过1800 家，员工总数超过40 万。
下面针对沃尔玛行业环境进行一个SWOT分析：⏹信息技术系统非常完善。
沃尔玛具有全美最大的民用信息系统，甚至作为美国巨头的电信业——电话电报公司都无法与之媲美。
⏹物流配送体系十分健全和高效。
沃尔玛公司采用先将产品配送到离卖场最近的配送中心而不是将货物直接发送到商店，通过从各个配送中心向附近的门店转运，由此大大地减少了发送的次数，从而使得转运成本最小化。
与此同时，货物的周转频率大大提高。
沃尔玛通过高效完善的配送方式，使其在全球范围迅速发展，在很多国家都能得以扩张。
⏹采购方案最佳化，通过全面压价的订货方式压低成本。
MBA经典案例：中国企业多角化战略失败案例分析-MBA考试.doc
中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路，笔者希望以下案例能给中国企业未来的多角化发展提出一点宝贵的借鉴。
1案例一：太阳神的多角化战略1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。
1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元人民币。
太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。
1990年，销售额跃升至24亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。
1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。
此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。
短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34亿元全部血本无归。
1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。
此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。
2案例二：春都集团的多角化战略春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。
MBA战略管理安邦快递作业
联邦快递与安邦快递成本对比（二）
FedEx
客户服务 每年上百万美金扩大培训项目，培训 项目针对质量改善，培训测试影响员 工奖金 员工可以基于谈判目标的表现获得激 励报酬 所有工作年满1000小时的员工，自动 获得不包含在工会合同中的利润分享 计划收益。 1997年一次性分发2000万美金奖励员 工的额外努力 承诺次日早上送达的时间是早上10： 30以前 99%或更高的准时送达率
拥有 1.27 万全职员工和 8000 兼职员工， 1.33 万 辆货车，和175架飞机。 买回二手飞机，飞机购买成本大大降低。 拥有自己的飞机场，不用支付降落费，在修整 设施时不会碰到阻碍。 运作着美国国内唯一私人拥有的威明顿对外贸 易区，机场作为一个社区再投资区减少了财产 税。 每个点收取包裹数更多，可以减少 20%的人力 成本； 只拥有并运营一部分货车， 60~65% 的业务量 由外包商处理，外包比自己处理便宜10% 30%不用空运，更多地使用卡车，而一辆卡车 的成本是拥有和运营相似数量飞机容量成本的 三分之一；
Airborne Freight
为大宗商务客户量身定制服务
成本优势
费用较低
员工奖励
1996 年以前销售人员相对自主经营，他们有 员 工 激 励 部 分 低 较大的空间去设定价格； 于FedEx 激励转换为鼓励销售高利润产品。
送达时间
信息技术
经营费用
海外扩张
送达时间相对较 晚以及准时率相 对较低使成本也 随之降低 行业中自动化程度最高 分选大多依靠人力而不是自动化设施 成本相对较小， “全世界最大的面向对象客户端 UNIX” 风险较低 选择性投资技术，让竞争对手先尝试新技术， 确定能为客户带来益处才会引进 1996年经营费用为9651(百万美元) 1996年经营费用为2406(百万美元) 便宜22.4% 以每天运送包裹280万个包裹来计， 以每天运送包裹90万个包裹来计， 每包裹经营费用为 9651/ （ 2.8*365 ） 每包裹经营费用为 2406/ （ 0.9*365 ） =7.3242 =9.4432美元 美元 1996年国际运作的资产投资是其可辨 1996 年国际运作的资产投资接近 7800 万美金， 大大低于FedEx 总资产的19% 是其可辨总资产的6%
MBA工商管理案例分析：耐克跑鞋战胜阿迪达斯
本世纪70 年代初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业中居统治地位，此时正值美国跑鞋需求量大幅度增加的前夕。
随后几年间，准备从事跑步或散步活动的成千上万的人，以及不参加跑步锻炼的数百万人，都开始穿用跑鞋。
然而，作为世界最大的跑鞋制造公司的阿迪达斯却没有充分利用本世纪跑鞋销售的大好时机，而且更为糟糕的是，它低估了美国竞争者对市场的介入和攻势。
几年后，阿迪达斯制鞋公司便被耐克公司甩在后面。
1936 年，当杰出的运动员杰西·欧文斯在奥运会上穿着德国达斯勒兄弟所制作的运动鞋，在希特勒和德意志民族以及全世界面前赢得数枚金牌时，阿迪达斯跑鞋也为“一举成名天下知”的运动员所喜爱，并为运动鞋制造商提供了一种新的销售战略：利用著名运动员穿公司的鞋做广告。
1949 年，达斯勒兄弟俩合作破裂，哥哥阿道夫在原有企业基础上建立了阿迪达斯公司，而弟弟另外起家，建立了后来同样享有盛名的普马公司。
阿道夫对跑鞋进行了许多革新，包括：四钉跑鞋、尼龙底钉鞋和既可插入也可拔出的鞋钉。
他还发明了一种鞋钉的排列组合有30 种变化的鞋，这种鞋可使运动员适应室内、室外跑道以及天然地面或人工地面的多种需要。
除了这些工艺上的革新外，阿迪达斯公司制作的鞋质量优、品种全，因而在影响广泛的国际体育活动中占统治地位。
例如，在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的82．8%，公司不仅获得了盛誉，而且同年销售额上升到10 亿美元。
在此之后的20 多年里，尽管竞争者相继涌入跑鞋市场，阿迪达斯公司跑鞋以其高质量和新颖性似乎已成为不可超越的尖兵。
同时它不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服和泳装、各类体育用球、乒乓球拍和越野雪橇以及流行的体育挎包，这些体育用品都印着“阿迪达斯公司”醒目的标志。
由阿道夫兄弟开创的市场营销策略已对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。
阿迪达斯长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地。
mba案例分析
mba案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，MBA案例分析成为了商学教育中不可或缺的一部分。
它不仅帮助学生理解复杂的商业问题，还培养了他们分析问题、制定策略和决策的能力。
以下是一个典型的MBA案例分析的正文内容。
公司背景：XYZ公司是一家领先的全球技术解决方案提供商，专注于为企业提供创新的软件和硬件产品。
在过去的十年里，公司通过不断的技术创新和市场扩张，实现了显著的增长。
然而，随着市场的饱和和竞争的加剧，公司开始面临增长放缓的问题。
问题陈述：尽管XYZ公司在技术创新方面取得了成功，但管理层意识到，为了保持竞争力并实现持续增长，公司需要重新评估其市场策略。
特别是在新兴市场，公司需要找到新的增长点，同时优化其产品组合以满足不同客户的需求。
市场分析：通过对全球市场的深入分析，XYZ公司发现了几个关键趋势。
首先，新兴市场的消费者越来越倾向于使用移动设备进行日常操作，这为公司提供了一个巨大的潜在市场。
其次，随着云计算和大数据技术的发展，企业客户对于高效、可扩展的解决方案的需求日益增长。
竞争分析：XYZ公司的主要竞争对手包括A公司和B公司，它们在技术创新和市场份额方面都具有显著的优势。
A公司以其强大的研发能力和广泛的产品线而闻名，而B公司则以其卓越的客户服务和灵活的定价策略赢得了市场。
为了在竞争中保持优势，XYZ公司需要在这些领域进行改进。
SWOT分析：在内部分析中，XYZ公司的优势包括其强大的品牌影响力、创新的技术和全球分销网络。
然而，公司也面临着一些挑战，如产品线过于复杂和市场定位不明确。
此外，公司在新兴市场的知名度较低，这限制了其增长潜力。
战略建议：基于上述分析，我们建议XYZ公司采取以下战略：1. 简化产品线，专注于核心产品，以提高效率和客户满意度。
2. 加强在新兴市场的品牌推广，通过本地化营销策略和合作伙伴关系来提高市场渗透率。
3. 投资于云计算和大数据技术，以满足企业客户的需求，并开发新的服务和解决方案。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工商管理MBA作业-战略管理案例分析战略管理案例分析（一）1、 试进行体育用品行业相关成功要素识别备选关键成功因素 与行业内企业成功经营的关系（站在行业角度分析） 贵公司及竞争对手实际相对能力比较（强-弱,321排序）攸关 重要 一般 阿迪 耐克1.专业技术创新能力√322.企业管理创新能力√2 3 3.产品质量 √ 2 2 4.品牌树立 √ 2 3 5.营销策略 √ 2 2 6.汇率波动√ 2 2 7.产品外包能力 √ 2 2 8.设计能力√23答：体育用品成功的关键要素是企业核心竞争力即：占有攸关地位的“专业技术创新能力”，技术创新是企业产生和保持核心竞争力的关键因素，品牌形象，新兴市场的探索，经营网点的选择及其公关能力。
占有重要地位的是产品的质量，营销策略，产品的外包能力，产品的设计能力，成本控制能力。
占有一般地位的是企业管理的创新能力和市场波动造成的影响。
2、试分析耐克公司面临的主要机会与威胁，并进行竞争地位与产业吸引力评估。
答：（1）机会：A 、第三世界国家的发展，广大体育爱9.新兴市场的探索能力 √2310.经营网点的选择 √33 11.成本控制 √ 2 2 12.公关能力 √ 3 2 合计5522729好者带来的广大市场空间。
B 、网络等第三媒体的普及让品牌传播空间增大。
C 、WTO 的范围扩大，增强了全球贸易的进展，扩大了市场空间。
D 、专利的普遍盛行，保护了技术市场竞争。
E 、运动奢侈品的产业空白。
（2）威胁：A 、体育运动不是唯一的休闲装备或形式，户外装备的品牌也有一定的市场。
B 、市场上有阿迪达斯这样的大公司一直处于竞争地位，各国本土产品对耐克的冲击。
C 、国际汇率的不断波动。
D 、经济危机或通胀存在可能性。
E 、专业运动装备需求在降低，休闲系列和通用系列颇受欢迎。
（3）竞争地位分析表备选关键成功因素 竞争地位分析（1—10分）得分权重 阿迪 耐克 阿迪 耐克1.专业技术创新能力0.15 10 81.5 1.22.企业管理创新能力 0.025 8 100.2 2.5 3.产品质量 0.04 10 10 0.4 0.44.品牌树立 0.15 10 91.5 1.355.营销策略 0.04 9 10 0.36 0.46.汇率波动0.025 880.20.27.产品外包能力 0.04 8 9 0.32 0.368.设计能力0.04 8 10 0.32 0.49.新兴市场的探索能力 0.15 8 101.2 1.510.经营网点的选择0.15 991.35 1.3511.成本控制0.04 10 10 0.4 0.412.公关能力0.15 10 9 1.5 1.35 合计 1 98 112 9.25 11.41从上表中得出，耐克公司在行业关键成功因素中领先于自己最大的竞争对手阿迪达斯公司。
（4）产业吸引力评估A、产业竞争者：在现有竞争的条件下，耐克公司与其主要竞争对手阿迪达斯公司可以说共同占据了市场的主导地位，不管是从市场份额、品牌优势、产品研发各个方面都远高于其他竞争对手，其他竞争对手对其地位冲击有限。
同时耐克公司又在和阿迪达斯公司的对垒中也处于有利地位，但是阿迪达斯公司在其新兴企业战略的指引下，积极开拓市场，发挥潜力，对耐克公司的优势产生的冲击也是非常大的。
B、供应商：耐克公司的生产依靠于外包公司的生产代加工，此类生产商都属于第三世界国家，经济发展水平都不高，同时又都是依靠人工成本低发展的国家，抑价能力都不强。
C、替代品：专业运动领域替代品来自于阿迪达斯公司，但目前双方处于旗鼓相当的地位；而服饰衣帽类产品有更多的竞争者，但是运动服的专业性保证了需求。
目前体育用品技术领域已经发展到了一定水平，增长空间不大，所以对耐克公司产生的冲击不大。
D、买方：由于客户群体价值取向多元化，并且对手强有力的竞争，耐克公司对于消费者市场，尤其是经济发达的地区，抑价能力处于弱势地位。
E、潜在进入者：体育用品行业发展已久，品牌树立已经完善，故潜在进入者的进入壁垒较低，但不宜做大做强。
总结：通过波特的五力模型分析，对于耐克公司的产业吸引力还是非常强的，并且耐克公司依靠这些资源可以继续保持行业领先地位。
3、耐克公司应该如何利用机会与威胁(1)市场渗透战略。
要利用生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加的市场机会；充分发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势。
(2)市场发展战略。
要利用世界经济的增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇；发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势。
(3)产品发展战略。
利用世界经济的增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇；发挥耐克公司在产品外型设计方面的优势，加大研发投入，使公司的研发优势更加突出。
(4)扩张战略。
耐克公司要发挥公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势；规避行业进入的低门槛，潜在进入者进入壁垒较低的威胁、规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌的崛起的威胁，要通过品牌运作，不断扩大公司的影响力，实施扩张战略，充分占领公司的优势领域，给后来者设置更高的进入门槛和进入技术和资金成本。
战略管理案例分析（二）1、耐克公司具有的主要优势和劣势及其核心能力，并进行其内部战略要素评价答：耐克的主要优势：品牌知名度高；企业形象和声誉；品牌价值；产品外型设计。
耐克的主要劣势：价格较高，消费者难以承受；产品质量；产品舒适度。
耐克的核心能力：营销和设计（科技化产品的推陈出新速度快）耐克公司应如何发挥优势，克服劣势，培植自身核心能力1、产品发展战略。
耐克公司要发挥公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势；规避其他运动品牌的崛起的威胁。
如：国产运动品牌李宁、安踏等近年来崛起速度非常快，产品设计、质量、舒适度都有很大提高，正在逐步由中端市场向高端市场扩展，因此，耐克公司一定要加大公司的品牌运作，确保公司在高端市场的地位。
2、扩张战略。
耐克公司要发挥公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势；规避行业进入的低门槛，潜在进入者进入壁垒较低的威胁、规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌的崛起的威胁，要通过品牌运作，不断扩大公司的影响力，实施扩张战略，充分占领公司的优势领域，给后来者设置更高的进入门槛和进入技术和资金成本。
3、紧缩战略。
克服公司在产品质量方面的不足，通过更加严格的生产管理，保证产品质量尽快提高；同时，要规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁，在保持公司高端产品形象的同时，要注意控制成本，是公司能够提供价廉物美的产品。
4、耐克公司战略要素评价内部优势权数评分加权分数1、在全世界范围内树立起了良好的品牌优势0.1 4 0.42、科研开发能力出众；0.1 4 0.43、网点布局已形成规模；0.08 4 0.324、国际化代工外包生产已经非常稳定；0.05 3 0.150.08 4 0.32 5、对消费者市场的把握能力出众，可以快速变换策略；6、产品外形设计时尚0.07 3 0.217、高管队伍和谐稳定0.05 3 0.150.05 4 0.28、保持市场领先者地位20多年具有良好的财务报表，资金力量雄厚。
内部劣势1、销售运动商品品种多，市场大，可主要经营收入0.1 1 0.1还是靠其运动鞋系列；2、专业体育用品研发滞后，没有其他竞争对手强0.1 1 0.10.08 2 0.16 3、耐克公司进入发展中国家时，由于汇率结算问题，价格过高，影响其发展；4、海外代工人员工资上涨压力，金融危机和汇率波0.07 1 0.07动对资金的压力持续增大；5、高层公关方面没有阿迪达斯的地位高。
0.07 1 0.07合计 1 2.65 通过耐克公司IFE矩阵得出其公司的优势在于品牌建设、科研能力、网点布局、消费策略转化以及雄厚的资金力量，弱点是营业收入强力点单一，专业体育用品研发滞后，代工结算和高层公关。
但是其加权分数2.65高于平均分2.5表明耐克公司内部优势高于平均水平。
2、阿迪达斯公司具有的主要优势和劣势及其核心能力，并进行其内部战略要素评价（1）优势：A、产品专业化研发程度高；B、多元化的品牌战略；C、与锐步的强强联合；D、持续树立品牌，效果显著；E、多家体育组织高层关系紧密；F、良好的财务状况；G、网点布局已形成规模；H、重新被收购后有一个强有力的领导者。
（2）劣势：A、多样化、平民化的步伐还是有些慢，休闲系列的推出更新较慢；B、设计能力偏弱；C、品牌培育单一；D、小众项目覆盖过大；E、对新型市场和运动把握能力不足；F、海外代工的工资上涨压力，金融危机和汇率波动对资金的压力持续增大；G、耐克公司进入发展中国家时，由于汇率结算问题，价格过高，影响其发展。
（3）核心能力阿迪达斯公司企业的核心能力经过价值链分析得出，应该是其品牌价值、不断进行的专业运动科研开发以及高层公关能力。
（4）战略要素评价内部优势权数评分加权分数1、产品专业化研发程度高0.1 4 0.42、多元化的品牌战略0.05 43、与锐步的强强联合0.05 34、持续树立品牌，效果显著0.1 45、多家体育组织高层关系紧密0.06 36、良好的财务状况0.05 47、网点布局已形成规模0.08 48、重新被收购后有一个强有力的领导者0.1 3内部劣势1、多样化、平民化的步伐还是有些慢，休闲系列的0.05 1 0.07 推出更新较慢。
2、设计能力偏弱0.05 23、品牌培育面单一。
0.08 24、小众项目覆盖面过大0.08 15、对新型市场和运动把握能力不足。
0.05 26、海外代工人员工资上涨压力，金融危机和汇率波0.05 2动对资金的压力持续增大0.05 27、耐克公司进入发展中国家时，由于汇率结算问题，价格过高，影响其发展；合计 1 2.653.耐克公司如何发挥优势，克服劣势，培植自身核心能力。
答：耐克公司应发挥自己本来的品牌优势，更多的参与世界各大体育迷关注的赛事并为知名度广泛的球队提供品牌赞助；研发团队发挥自己的优势进行专项公关，不去尝试多元化品牌设计；开发亚洲和其他第三世界国家，网点布置形成规模优势，领先其他竞争者；市场调研持续稳定的运作，形成常态化；国际化代工外包紧盯第三世界国家，同时把握贸易差；稳健管理闲置资金，稳定持资，合理投资。
加大运动服品牌曝光率，提高运动服饰质量，保持运动鞋收益；合理选择代工厂商，代工合同签订时间放短；专业体育用品应该成立专门的公司，与母公司做不同的业务，向体育器材、小众项目等发展；利用自己现有的品牌影响力，在主体育赛事的品牌塑造上利用一切的空档与阿迪达斯竞争。