组织结构设计的关键要素
组织设计的六大要素及核心
组织设计的六大要素及核心组织设计是指通过合理的组织结构和功能划分，以及明确的职责和权力分配，来实现组织的目标和使命。
在进行组织设计时，有六大要素及核心需要考虑，包括组织结构、职责与权力、沟通与协调、绩效评估、人员配置和文化建设。
下面将对这六大要素及核心进行详细的介绍。
1. 组织结构：组织结构是组织设计的核心要素之一。
它涉及到组织内部各个部门、岗位之间的关系和层次结构。
一个好的组织结构应该能够支持组织的战略目标和业务需求，并且能够提供良好的工作流程和协作机制。
在设计组织结构时，需要考虑到组织的规模、业务特点、决策层次、信息流通等因素。
2. 职责与权力：职责与权力的明确是组织设计中的关键要素之一。
每一个岗位和部门都应该有明确的职责和权力范围，以便员工知道自己的工作职责和权限，从而能够更好地履行职责。
职责与权力的明确还能够提高组织的效率和协作，避免决策的混乱和责任的不清。
3. 沟通与协调：沟通与协调是组织设计中的重要环节。
一个良好的沟通与协调机制能够促进组织内部各个部门和岗位之间的信息流通和协作，确保各个部门和岗位能够协同工作，达成共同的目标。
在设计沟通与协调机制时，需要考虑到沟通的渠道、频率和方式，以及协调的流程和方法。
4. 绩效评估：绩效评估是组织设计中的重要环节之一。
通过对员工和部门的绩效进行评估，可以及时发现问题和改进机会，促进员工的个人发展和组织的整体提升。
在设计绩效评估机制时，需要考虑到评估的指标和标准，评估的周期和频率，以及评估结果的反馈和激励机制。
5. 人员配置：人员配置是组织设计中的关键环节之一。
合理的人员配置能够保证组织具备适当的人力资源，以支持组织的业务需求和战略目标。
在进行人员配置时，需要考虑到员工的数量、能力和经验，以及不同部门和岗位之间的协作和配合。
6. 文化建设：文化建设是组织设计中的重要环节之一。
组织文化是组织的核心价值观和行为准则，它对组织的发展和员工的行为产生重要影响。
掌握组织设计的关键要素与流程
掌握组织设计的关键要素与流程引言在当代商业环境中，组织设计是一个至关重要的领域。
随着市场的快速变化和竞争的加剧，组织需要灵活、高效地适应变化，并保持竞争优势。
组织设计是一个综合性的过程，旨在优化组织的结构、流程和资源分配，以实现组织的战略目标。
本文将介绍组织设计的关键要素和流程，帮助企业提高组织效能和竞争力。
组织设计的关键要素1. 组织结构组织结构是组织设计的基石。
它指的是组织内部的职能、权力和关系的安排方式。
一个有效的组织结构应该具有以下要素：•分工与协调：明确每个人员的职责与权限，并建立有效的协调机制，以确保各个部门之间的协作和信息流通。
•权责清晰：明确每个职位的权力与责任，确保工作能够高效地完成，并保持组织的运作效率。
•管理层级：合理的管理层级可以提高组织的决策效率和沟通效果，避免信息过于集中或决策滞后。
2. 流程优化流程是组织中各项工作的执行路径。
优化组织的流程可以提高工作效率和质量，减少资源浪费和延误。
在流程优化过程中，需要考虑以下要素：•流程设计：根据工作的需求和目标，合理规划工作的执行路径和顺序，确保每个环节能够顺畅衔接，避免重复和缺失。
•流程标准化：制定标准化的工作流程，以减少错误和质量问题，提高工作的稳定性和一致性。
•流程改进：不断寻找优化机会，进行流程改进，以提高效率和质量，应用新的技术和工具来简化工作的执行。
3. 人力资源人力资源是组织的核心资产，合理配置和管理人力资源是组织设计的关键。
在人力资源方面，需要关注以下要素：•岗位和职责：明确每个岗位的职责和能力要求，确保每个人员能够胜任自己的岗位，并能够为组织带来价值。
•激励机制：建立激励机制，以激发员工的积极性和创造力，使其能够更好地为组织贡献和发展。
•培训和发展：提供适当的培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，以支持组织的战略目标。
组织设计的流程1. 识别需求组织设计的第一步是明确组织的需求和目标。
在这个阶段，需要对组织进行分析，了解其当前的问题和挑战，确定所需的改进和优化方向。
组织结构设计中的关键成功要素
组织结构设计中的关键成功要素一个组织的成功与否不仅仅取决于其制定了什么样的战略，也取决于其所采用的组织结构是否有利于实现战略目标。
组织结构设计也包括了各种政策、流程和程序，它们一起组成了一个组织的框架，支撑着组织运转的各个方面。
因此，正确的组织结构设计能够为组织带来巨大的价值，这就需要关注一些关键成功要素。
以下是组织结构设计中的三个关键成功要素。
1.明确的目标与战略对于组织来说，每一个组成部分都应该为实现其整体目标做出贡献。
为了保证各个部门和个人都能投入到这一目标的实现中，组织应该明确着重点和优先级，并将战略目标与组织结构对齐。
对于这一点，组织应该不断检查自身的目标是否存在歧义或者不准确的描述，并在必要时及时进行调整，每个部门各自扮演着自己的角色，这样，在实现整体目标的同时每个部门也可以实现自己的目标，使组织产生协同效应。
2.透明的流程和机制组织结构设计所涉及的流程、程序和政策等内容对于组织内部的沟通与协调至关重要。
组织应该建立一套透明公开的流程，避免出现信息不畅通、沟通瓶颈和人为阻碍等问题。
团队成员可以通过这套流程及时了解活动、决策等其他信息。
同时，组织也应该确保使用规范的工具和流程，以保持每个团队的内部流程协调性。
此外，组织还可以采用合适的机制来保证资源分配和沟通的有效性。
例如，定期开展沟通会议，进行项目分析和意见反馈;设立内部邮件或者网上社区，使沟通成为更经常发生的事情，并且可以方便地记录下来。
这不仅会提高整个组织内部的沟通效率，而且还可以提高生产效率及绩效水平。
3.尊重适应性与灵活性随着时间的推移，组织和市场环境都在变化。
因此，组织结构设计的成功要求组织必须能够尊重适应性和灵活性。
这意味着当组织面临新的挑战、机遇、需求或其他变化时，可以灵活地适应这些变化。
这需要组织遵循灵活度和可适应性原则，设计出一套对变化做出响应的组织结构架构。
当然，在达成这一目标时，组织必须要求具备强大的自我适应能力和自我学习能力，并根据实际情况进行不断地调整与修改。
组织架构设计需要考虑哪些关键因素
组织架构设计需要考虑哪些关键因素在当今竞争激烈的商业环境中，一个合理有效的组织架构对于企业的成功至关重要。
组织架构不仅影响着企业内部的工作流程和沟通效率，还决定了企业能否快速适应市场变化和实现战略目标。
那么，在进行组织架构设计时，需要考虑哪些关键因素呢？首先，明确企业的战略目标是组织架构设计的基石。
企业的战略决定了其发展方向和重点业务领域。
例如，如果企业的战略是快速扩张市场份额，那么可能需要一个更加灵活和具有创新能力的组织架构，以便能够迅速响应市场需求和推出新产品。
相反，如果企业的战略是专注于提高产品质量和降低成本，那么可能需要一个更加集中化和规范化的组织架构，以实现精细化管理和流程优化。
因此，在设计组织架构之前，必须深入理解企业的战略，并确保组织架构能够有力地支持战略的实施。
业务流程是组织架构设计的另一个重要考量因素。
企业的各项业务活动都需要通过一定的流程来完成，而组织架构应该能够促进这些流程的高效运行。
通过对业务流程的梳理和优化，可以发现哪些环节存在重复、繁琐或不合理的地方，从而在组织架构设计中进行相应的调整。
比如，将相关业务职能整合到一个部门，以减少部门之间的协调成本和提高工作效率；或者设立专门的流程管理岗位，负责监督和改进业务流程。
同时，随着业务的发展和变化，业务流程也需要不断地更新和优化，组织架构也应随之进行动态调整。
企业规模和发展阶段也是影响组织架构设计的关键因素。
在企业的初创阶段，规模较小，业务相对简单，可能采用一种简单的直线职能制组织架构，决策权力集中在少数高层管理者手中，以快速做出决策和灵活应对市场变化。
随着企业的发展壮大，业务范围不断拓展，人员数量增加，就需要逐渐向更复杂的组织架构转变，如事业部制、矩阵制等。
在大型企业中，还可能需要建立多层级的管理体系和完善的职能部门，以实现有效的分工和协作。
此外，企业在不同的发展阶段，面临的问题和挑战也不同，组织架构应能够适应这些变化，为企业的持续发展提供有力支持。
组织架构设计的七要素
组织架构设计的七要素导读：组织架构设计的七要素有哪些？组织架构设计是一场随着企业发展和市场变化而变化的革命，没有现成的东西。
组织架构设计的目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。
组织架构设计的七要素组织架构设计是一场随着企业发展和市场变化而变化的革命，没有现成的东西。
组织架构设计的目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。
一、经营战略在组织架构与战略的关系中，一方面，战略的制定必须考虑企业组织架构的现实。
著名管理学者钱德勒指出:战略决定结构。
因此，另一方面，一旦战略形成，组织架构应相应调整，以满足战略实施的要求。
不同的战略选择在两个层面上影响组织架构:不同的战略要求不同的业务活动，这将影响管理职位的设计;战略优先事项的变化将导致组织优先事项的变化以及组织中各部门和职位重要性的变化。
因此，需要对各个管理岗位和部门之间的关系进行相应的调整。
根据风险程度:1、选择“保守战略”的企业领导人可能认为，企业面临的环境相对稳定，需求不再有大的增长变化，在组织设计中强调管理和生产的标准化程度。
具体表现如下:A.实行严格分工的组织架构B.高度集中控制C.标准化的规则和程序以成本和效率为中心的严格规划系统生产专家和成本控制专家在管理中起着重要的作用，特别是在高层管理中2.选择“基于风险的战略”的领导者可能会认为环境复杂多变，需求增长迅速，市场变化迅速，机遇与挑战并存。
这种组织架构的特点:A.不太标准化的组织架构B.分散控制C.这个计划既广泛又灵活。
信息沟通主要是横向的高级管理层主要由营销专家和产品开发及研究专家主导3.“分析策略”介于上述两者之间。
它努力在两者之间保持适当的平衡。
因此，其组织架构设计具有刚性和灵活性的特点。
按业务领域:企业多元化战略是指企业的业务内容涉及各种业务。
高度多样化的战略需要更灵活的组织架构。
这需要一个分散的组织架构，这种结构相对松散，具有更多的异步性和灵活性。
在这种组织架构下，多元化业务之间的联系相对较少，核心流程可以并行管理。
组织结构设计的五大要素和八大原则
问题背后的问题——组织结构变革设计来源：网络当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。
?这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。
那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。
?一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源?当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。
?之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。
所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。
尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。
?但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。
组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。
因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。
?不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。
就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。
如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？?不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。
组织设计的六大要素及核心
组织设计的六大要素及核心组织设计是指在实现组织目标的过程中，对组织结构、职权和职责进行合理安排的过程。
一个良好的组织设计可以提高组织的效率和绩效，使各个部门之间的协作更加顺畅。
在进行组织设计时，需要考虑六大要素及其核心，分别是组织结构、职权和职责、人员配备、工作流程、信息流程和决策流程。
一、组织结构组织结构是组织中各个部门之间关系的框架，它决定了信息和资源的流动方式。
一个合理的组织结构能够使组织的各个部门协调工作，提高工作效率。
在设计组织结构时，需要考虑以下核心要点：1. 分工与协作：确定各个部门的职责和权限，明确各个部门之间的协作关系，使工作流程更加清晰和高效。
2. 层级结构：确定组织的层级结构，明确上下级之间的权力和责任关系，确保信息和决策的顺畅传递。
3. 部门划分：根据组织的业务特点和规模确定各个部门的划分，使各个部门的职能和目标更加清晰明确。
二、职权和职责职权和职责是组织中各个岗位的权限和责任。
一个良好的职权和职责分配可以使员工明确自己的工作职责，提高工作效率。
在设计职权和职责时，需要考虑以下核心要点：1. 权责对等：确保职权和职责的分配是相互对等的，避免出现职责不清、权限不足的情况。
2. 适度授权：合理授权，使员工能够在自己的职责范围内自主决策，提高工作效率。
3. 职责明确：明确各个岗位的职责和目标，使员工能够清楚地知道自己的工作职责。
三、人员配备人员配备是指根据组织的需求，合理配置人力资源。
一个合理的人员配备可以保证组织的各项工作正常进行。
在进行人员配备时，需要考虑以下核心要点：1. 岗位需求：根据组织的业务需求和工作量确定各个岗位的人员数量和职位要求。
2. 人员素质：根据岗位要求确定人员的专业素质和能力水平，确保人员能够胜任工作。
3. 岗位匹配：将人员与岗位进行匹配，使每个岗位都能够有合适的人员担任。
四、工作流程工作流程是指组织中各个部门之间工作的流程和顺序。
一个良好的工作流程可以提高工作效率，减少工作中的冲突和重复。
制定组织结构的关键因素分析
制定组织结构的关键因素分析组织结构对于一个企业或组织的成功发展起着至关重要的作用。
它决定了各个部门之间的关系、职责分配以及信息流动的路径。
一个合理和高效的组织结构可以提高工作效率、加强协作和沟通，从而推动整个组织的发展。
本文将分析制定组织结构的关键因素，希望能够对相关决策者提供有益的指导。
第一，目标和战略。
组织结构应该与企业的目标和战略保持一致。
根据企业的战略定位和发展方向，确定适合的组织结构是至关重要的。
例如，如果企业追求快速创新和灵活性，分散式的结构可能更加适合；而如果企业注重产品的标准化和效益性，集中式的结构可能更合适。
因此，在制定组织结构前，企业应对其目标和战略进行全面准确的分析，确保组织结构能够为实现这些目标和战略提供有效支持。
第二，组织规模和成员能力。
组织结构的制定还应考虑组织的规模和成员的能力。
规模较小的企业可以采用简洁的结构，通过少量的部门和层级来保持高效的沟通和决策流程。
而规模较大的企业则需要更复杂的结构，以应对更高的信息流和决策需求。
此外，组织成员的能力水平也应被考虑进来。
一个高素质的团队可以更好地适应和运营复杂的组织结构，而一个能力较低的团队则需要一个更简单和明确的结构。
第三，沟通和协作机制。
组织结构应该能够促进高效的沟通和协作。
信息的流动对于组织内部各部门之间的协作和决策起着至关重要的作用。
企业可以通过设计有效的沟通渠道和流程，确保信息能够流畅地传递到每一个有关部门。
此外，企业还应该建立一套行之有效的协作机制，确保组织结构内的各个部门和成员能够相互合作、共同完成任务。
第四，环境和行业特点。
组织结构的制定也应该考虑到外部环境和行业特点。
不同的行业和环境对企业的要求和挑战是不同的。
例如，一个面临激烈竞争和快速变化的市场环境可能需要一个更加灵活和快速反应的组织结构。
而一个稳定和规模较大的行业可能需要一个更加稳定和层级分明的结构。
因此，在制定组织结构时，企业应仔细分析行业和外部环境的特点，确保结构的设计能够与其相匹配，以增强企业的竞争力。
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总经理
快餐部 例：餐饮店
茶点部
缺点 会造成职能的重复配置，造成资源配置的浪费， 而且由于各部门只关注本产品领域的活动，导致 缺乏对组织整体目标的认识。
第二部分 | 部门化
3.区域部门化
根据地理因素来设立部门。 优点 这种方式适应了不同地区的政治经济形势、文化 及科学技术水平以及对业务的不同需求，可以更 加有效地处理特定区域产生的问题。 缺点 会导致只能的重复配置，同时会使区域感到与其 他领域相隔离，高层管理者对各部门的协调难度 较大。
5
顾客部门化
职能部门化
区域部门化
部门化
概念：将整个管理系将整个管理系统进行分解，并把若干职位组 合成一些相互依存的基本管理单位的过程。
第二部分 | 部门化
1、职能部门化
根据业务活动的相似性来划定部门。
优点 将相同专业的专家和拥有相同技能、知识与观念 的人员组合在一起，有利于本专业领域内部的协 调，从而增加管理的专业化程度，提高效率。
管理者对应他授予执行职责的下属人 员的行动最终负责，所以最终的责任 永远不能下授。
2
执行职责
管理者应当下授与所授职权相等的执 行责任，不过职责的另一方面（它最
终的要素）应当保留。
第三部分 | 命令链
命令统一原则
1.一个下属只能接受 一个上级的指挥。
2.一个下属只能向一 个上级汇报工作。
4
管理跨度
总经理
财务
市场
制造
缺点 由于各部门长期只从事本专业的业务，可能会造 成与其他职能部门的沟通不良，此外这种方式使 得管理人员只关注本领域，不利于高级管理人才 的培养。
第二部分 | 部门化
2.产品部门化
根据组织生产的主要产品类型来划定部门。 优点 有利于促进特定产品或服务的专门化经营， 更加贴近顾客，使各部门的负责人员成为某产品 火锅部 领域的专家。
5.2 组织结构设计 的关键要素
组织结构
组织中正式确定的使工作任务得以分 解、组合和协调的框架体系。
课本P100（组织结构图示例）
第一部分 | 工作专门化
组织结构设计的关键要素
目录
第二部分 | 部门化 第三部分 | 命令链 第四部分 | 管理跨度 第五部分 | 集权与分权 第六部分 | 正规化
1
3
组织的生命周期
4
组织中人员的数 量与素质
5
控制的可能性
6
正规化
第六部分 | 正规化
正规化（表现形式：组织结构图，组织规章制度，职位说明书） 指组织中各项工作标准化以及员工行为受到规则和程序约束的程度。
入 职 培 训 岗 位 说 明 说
企 业 标 准
回顾 学习 内容
组织结构设计的关键要素 1.工作专门化 2.部门化 3.命令链 4.管理跨度 5.集权与分权 6.正规化
结论
分工有利于提高工作效率
亚当·斯密
第一部分 | 工作专门化
业务熟练，孰能生巧
非经济性
例子：《摩 登时代》
图5-2（课本P104）
第一部分 | 工作专门化
避免工作专门化的负面效应的新方式
工作轮换
工作扩大化
工作丰富化
2
部门化
第二部分 | 部门化
产品部门化 1 2 3
流程部门化 4
我 下属
高级助理
律师
行业专家 ………..
第三部分 | 命令链
职权
直线职权
给予一位管理 者指挥其下属
参谋职权
为直线职权服 务的顾问性的 职权
职能职权
授予个人或部门的 权力，以控制规定 的工作进程、实践、 方针或其他别的部 门人员承担的活动 有关事项。
工作的权力。
第三部分 | 命令链
职责
1
最终职责
总经理
西部
东部
南部
第二部分 | 部门化
4..流程部门化
按照提供产品或服务的流程来划定部门，使各项 工作活动沿着处理产品或提供服务的工艺流程来 组织。
总经理
优点 有利于加强工艺管理，提高工艺水平。
缺点 仅限于某些类别的产品和服务。 举例 富士康流水线作业、车间工作
流程1
流程2
……
第二部分 | 部门化
窄管理跨度
严密的监控 严密的控制 上下级之间联络迅速 上级往往过多地参与与下级的 工作 • 管理的多层次 • 多层次引起高费用 • 最底层与最高层之间距离过长
缺点
第四部分 |管理跨度
影响管理跨度的因素
1
管理工作的性质
ห้องสมุดไป่ตู้
3
管理条件
管理环境
管理者及下属人 员的素质
2
4
随着环境的变化速度和信息技术的发展，如今的组织越来越倾向于实行扁平化的组织 结构，这种方式具有成本低、决策快、组织灵活性高、更加接近顾客等多种优势，相比高 耸式的结构而言，更适应当今竞争环境的需要，与此同时，组织也在尽可能地克服扁平式 带来的不足。
第四部分 | 管理跨度
高耸结构 （瘦高）
• 管理跨度小（廋） • 管理层次多（高） • 管理成本高 • 管理跨度大 • 管理层次少 • 管理成本低
扁平结构 （扁肥）
（课本P108）
第四部分 | 管理跨度
宽管理跨度与窄管理跨度的优缺点比较
宽管理跨度
优点 迫使上级授权 必须制定明确的政策 必须谨慎地选择下级人员 上级负担过重，容易成为决策 的“瓶颈” • 上级有失控的危险 • 要求管理人员具备特殊的素质 • • • • • • • •
2018
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5.顾客部门化
根据顾客的类型来划定部门。
总经理
优点 可以及时满足顾客的需求和处理顾客的问题。
缺点 该方式使得高层管理者对部门的协调难度加大， 各部门对组织整体的目标缺乏认识。
零售部
批发部
政府采购部
第二部分 部门化
部门化趋势
顾客部门化越来越受到重视，这种方式被认为能够更好地 了解顾客的需求，并对顾客需求的变化做出更快、更好的 反应。
工作专门化
第一部分 | 工作专门化
制针的发现 18世纪，亚当·斯密发现在一家扣针厂里，生产一枚扣 针需要经过18道工序。这家工厂由10个工人分别承担 1~2道工序，每天共生产48000枚扣针，平均每人生产 4800枚。如果让工人各自独立完成全部工序，那么他 们中的任何一个人，一天连20枚扣针也生产不出来。
5
集权与分权
第五部分 | 集权与分权
集权与分权 集权
指决策权在组织系统中较 高层级上一定程度的集中。
分权
指决策权在组织系统中较 低层级上一定程度的分散。 集权与分权是相对概念， 组织既不可能绝对集权， 也不可能绝对分权。
第五部分 | 集权与分权
影响集权与分权的因素
1
决策的代价
2
组织的规模
越来越多僵化的职能部门被跨职能团队*取代。
1
2
跨职能团队：是一种将各专业领域的专家们组合在一起协同工作的方式。
2 4
3
命令链
第三部分 | 命令链
命令链
指从组织高层延伸 1.职责与职权 到基层的一条持续 2.命令统一原则 的职权线，界定了 谁向谁报告。
第三部分 | 命令链
直线职权&参谋职权
领导 参谋职权
第四部分 | 管理跨度
管理跨度 指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数。
管理层次 组织内纵向管理的等级数。 管理层次与管理跨度成反比 即管理跨度越宽，对应的管理层次则越少；管理跨度越窄，对应的管理层次就越 多。管理层次与管理跨度决定了两种基本的组织结构形态：扁平结构与高耸结构。 扁平结构是指管理层次少而管理跨度大的一种组织结构形态。 高耸结构是指管理层次多而管理跨度小的一种组织结构形态。