项目选择
选择好项目的十大标准
选择好项目的十大标准
1.需求量大：选择一个市场需求量大的项目，有利于创业者打造一个大而具有成长性的企业。
2.技术先进：技术领先的项目容易在竞争中脱颖而出，并具有更好的生存能力。
3.行业前景好：选择一个在未来数年有稳定发展的行业，投资风险较小。
4.商业模式成熟：商业模式在市场获得了验证，投资者可以从中学习到商业的精髓。
5.投资回报高：选择一个高利润、高回报的项目，创业者在短时间内获得高额投资收益。
6.需求份额高：选择一个市场份额高的项目，能够立即占领巨大的市场份额，增加企业的生存能力。
7.核心团队强大：选择一个有实力的团队，可以在很短的时间内开展业务，并在市场上占领优势地位。
8.资金支持充足：选择一个资金充裕的项目，可以快速扩张业务，迅速占领市场份额。
9.竞争优势独特：选择一个拥有独特竞争优势的项目，能够迅速吸引市场用户。
10.可持续发展：选择一个能够可持续发展的项目，即便市场环境变得复杂，也能在市场上长期存在并不断壮大。
工程项目建设方案的选择
工程项目建设方案的选择随着经济的快速发展和城市化进程的加速，各地的工程项目建设需求日益增加。
工程项目建设方案的选择对于项目的顺利实施和运行具有重要的意义。
在选择工程项目建设方案时，需要全面考虑资源、技术、经济和环境等因素，以确保项目的可持续发展和社会效益的最大化。
本文将从工程项目建设方案的选择原则、方法和实践等方面展开论述，以期为工程项目建设方案的选择提供一些参考。
一、工程项目建设方案选择原则1.可行性原则工程项目建设方案的选择必须是可行的，即需要综合考虑资源、技术、资金和市场等方面的因素，确保项目的实施过程中不会出现重大障碍。
当然，可行性原则同时也包括了项目的经济可行性、技术可行性和社会可行性等多个方面。
2.综合性原则工程项目建设方案的选择需要是综合性的，即需要全面考虑各种因素的影响，不局限于单一领域，确保项目能够在全面考虑的基础上进行实施。
3.科学性原则工程项目建设方案的选择需要是科学的，即需要借助现代科学技术手段进行分析和评估，确保选择出的方案是合理的、科学的。
4.可持续发展原则工程项目建设方案的选择需要考虑可持续发展的因素，即需要确保项目实施后不会对环境产生负面影响，同时也需要为未来的可持续发展留下空间。
5.系统性原则工程项目建设方案的选择需要是系统性的，即需要考虑各种因素之间的相互作用，避免出现单一方面的盲目发展。
6.社会效益原则工程项目建设方案的选择需要最大化项目的社会效益，尽可能满足人民群众的需求，提高社会福利水平。
以上原则是工程项目建设方案选择的基本原则，这些原则为选择合适的工程项目建设方案提供了科学的依据。
二、工程项目建设方案选择方法1.定性与定量综合评价法这是一种常用的工程项目建设方案选择方法，采用定性和定量相结合的方式对不同的方案进行综合评价，以此为基础选择最终的建设方案。
定性评价主要是指根据各种情况的主观认识和经验来进行评价，而定量评价则是通过科学技术手段进行量化分析。
2.层次分析法层次分析法是一种通过分层次进行综合评价的方法，首先确定项目选择的各个层次，然后根据各层次的重要性进行评价，最终得出综合评价结果。
项目选择流程
项目选择流程1. 确定项目目标在开始项目选择流程之前，首先需要明确项目的目标。
确保清楚了解组织或个人的需求和期望，形成明确的项目目标和愿景。
2. 收集项目信息收集关于潜在项目的必要信息是项目选择流程的重要一步。
这些信息可以包括项目的背景、范围、预期结果、时间限制以及资源需求等。
3. 进行项目评估评估潜在项目的可行性和价值是项目选择的关键步骤。
考虑项目的潜在风险和利益，以及与现有项目或资源的关系。
评估可以包括SWOT分析、成本效益分析、风险评估等方法。
4. 制定项目选项基于项目评估的结果，制定出几个可行的项目选项。
每个选项应该包含项目目标、预算、资源需求以及预期成果等。
5. 进行决策通过对项目选项之间进行比较和评估，最终选择出最具可行性和潜力的项目。
可以使用决策矩阵、投票或其他决策方法来帮助做出决策。
6. 制定项目计划在选择出最终项目后，制定详细的项目计划。
项目计划应包含项目的目标、时间表、资源分配和沟通计划等。
7. 实施项目根据项目计划，开始实施项目。
确保项目团队的沟通和合作，并监督项目的进展和质量。
8. 项目评估和反馈定期进行项目评估，检查项目是否按照计划顺利进行，并获得相关方的反馈和建议。
根据评估结果进行必要的调整和改进。
9. 结束项目当项目达到预期目标或不再符合组织或个人需求时，结束项目。
完成项目总结和结算工作，并从项目中吸取经验教训，为未来的项目选择提供参考。
以上就是项目选择流程的主要步骤。
希望对您有所帮助！。
第二章-项目选择
组织需求模型：
1、生产经营需要 2、建立竞争优势 3、确保生产/服务线的完整
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2
数学模型--评分模型
评分模型：对每一个指标按其重要程度进 行打分，则最终选择的项目就能反映某些 重要指标对决策的影响。 分类：
非加权0－1因素模型 非加权因素评分模型 加权因素评分模型 附带约束条件的加权因素评分模型
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项目论证
项目选择的一般方法
项目论证
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项目论证(可行性研究）
一、投资项目可行性研究的概念 可行性研究（Feasibility Study）是在投资决 策之前，对拟建项目进行全面技术经济分析论证并 试图对其作出可行或不可行评价的一种科学方法。
一个完成的可行性研究报告至少应包括以下三 个方面内容： 1. 分析论证投资项目建设的“必要性” 2. 项目投资建设的可行性 3. 项目投资建设的合理性（财务上的盈利性和 经济上的合理性）
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非数学模型&评分模型案例
1、圣牛模型 2、组织需求模型
评分标准 外貌 权重
1、非加权0－1因素模型 2、非加权因素评分模型 3、加权因素评分模型 4、附带约束条件的加权因素评分模型
A B C
身高
气质 性格 家庭条件 得分
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非加权0－1因素模型评分法
项目 A 评估人 满足条件 X X X X X X X 不满足条件
式中B为收入额 C为支出额
NPV指标的评价准则是： 当折现率取标准值时，若NPV≥0,则该项目是合理的 若NPV<0,则是不经济的。
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3 数学模型(财务指标)—投资收益率法
投资收益率（ROI），净现值除以投资折现成本的 所得值。
选择好项目的十大标准
选择好项目的十大标准对于一项项目的选择，无论是个人还是企业，都是一个关乎成功与否的重要决策。
选择好项目，可以带来巨大的收益和成就感；而选择不佳的项目，则可能导致时间和资金的浪费。
以下是选择好项目的十大标准。
第一，可行性：一个好项目必须是可行的，即有充足的资源和能力来实施。
这包括技术、人力、资金等各方面的支持。
如果这些条件无法满足，项目就会变得难以实施，并有可能失败。
第二，市场需求：一个好的项目必须满足市场的需求。
人们只会购买有需求的产品或服务，如果一个项目无法满足市场需求，即使技术再先进，也很难取得成功。
第三，市场竞争力：一个好的项目应具备一定的市场竞争力，即能够与竞争对手相抗衡或有独特的竞争优势。
市场竞争力是项目成功的重要保证，只有在激烈的竞争中脱颖而出，才能取得市场份额和利润。
第四，商业模式：一个好的项目必须有清晰的商业模式，即如何在市场中实现盈利。
商业模式包括产品定价、销售渠道、利润模型等方面，只有有利可图的商业模式，才能使项目持续并取得成功。
第五，创新性：一个好的项目应具备一定的创新性，即能够带来新的价值和体验。
创新是项目成功的核心驱动力，只有通过不断的创新，才能在市场中保持竞争优势。
第六，可持续性：一个好的项目应具备可持续发展的潜力，即能够长期运营并取得持续的成果。
如果一个项目只有短暂的投资价值，或者没有长期的盈利能力，那么选择这个项目就是不明智的。
第七，团队能力：一个好的项目必须有高素质的团队来支持。
团队成员应具备专业的知识和经验，并能够有效地合作。
一个优秀的团队是项目成功的基石，缺乏团队能力的项目很难取得成功。
第八，风险评估：一个好的项目应有一套完善的风险评估机制，并有能力应对可能出现的风险。
项目风险可能来自市场、技术、竞争等各个方面，只有对风险有充分的认识并有应对措施，才能保证项目的成功。
第九，时间可控性：一个好的项目应有合理的时间规划，并有能力按时完成。
时间是项目成功的关键因素之一，如果项目不能按时完成，往往会导致进度延误、成本增加等问题。
项目选择方法
项目选择方法
首先，我们可以考虑使用决策矩阵法进行项目选择。
决策矩阵法是一种通过对项目进行多个指标的评估，然后根据这些指标的重要性来进行加权，最终得出一个综合得分，从而进行项目选择的方法。
通过决策矩阵法，我们可以清晰地了解每个项目在各个指标上的表现，从而更加客观地进行选择。
其次，我们可以采用层次分析法进行项目选择。
层次分析法是一种通过构建层次结构，然后对各个层次进行两两比较，最终得出每个项目在整体层次结构中的重要性，从而进行项目选择的方法。
通过层次分析法，我们可以将项目选择问题分解为多个层次，更加系统地进行选择。
另外，我们还可以使用投票法进行项目选择。
投票法是一种通过让相关人员对各个项目进行投票，然后根据投票结果进行项目选择的方法。
通过投票法，我们可以更加直观地了解每个项目在团队中的受欢迎程度，从而进行选择。
此外，我们还可以考虑使用专家评估法进行项目选择。
专家评估法是一种通过邀请相关领域的专家对各个项目进行评估，然后根据专家的意见进行项目选择的方法。
通过专家评估法，我们可以借助专家的经验和知识，更加准确地进行选择。
最后，我们还可以考虑使用成本效益分析法进行项目选择。
成本效益分析法是一种通过对项目的成本和效益进行分析，然后根据成本和效益的比较进行项目选择的方法。
通过成本效益分析法，我们可以更加全面地了解每个项目的投入和产出，从而进行选择。
综上所述，项目选择是一个复杂而重要的过程，我们可以根据具体情况选择适合的方法进行项目选择。
希望以上介绍的方法能够帮助大家更好地进行项目选择，确保选择的项目能够最大程度地符合我们的需求和目标。
项目选择方法
项目选择方法
在进行项目选择时，我们需要考虑一些关键因素，以确保选择
的项目能够顺利进行并取得成功。
以下是一些常用的项目选择方法，可以帮助您做出明智的决策。
首先，我们需要考虑项目的可行性。
这包括市场需求、资源投入、技术条件等方面的考量。
我们需要确保项目在目前的环境下是
可行的，并且有足够的市场需求和资源支持。
其次，项目的风险评估也是至关重要的。
我们需要对项目可能
面临的各种风险进行评估和分析，以便采取相应的措施进行风险管理。
这可以帮助我们在项目进行过程中及时发现并解决问题，确保
项目顺利进行。
另外，项目的收益预期也是项目选择的重要考量因素。
我们需
要对项目可能带来的收益进行合理的预期，以便评估项目的投资回
报率和价值。
这可以帮助我们选择最有利可图的项目进行投资和开发。
此外，项目的战略契合度也需要考虑在内。
我们需要确保项目
选择与公司的战略目标和发展方向相契合，以便确保项目的长期发展和公司整体利益的最大化。
最后，项目的资源投入和管理也是项目选择的重要考量因素。
我们需要考虑项目所需的资源投入和管理成本，以确保项目的可持续发展和高效运作。
综上所述，项目选择是一个复杂而又重要的决策过程。
我们需要综合考虑项目的可行性、风险评估、收益预期、战略契合度以及资源投入和管理等因素，以便做出明智的决策。
希望以上方法能够帮助您在项目选择时做出正确的决策，确保项目的顺利进行和取得成功。
《项目的选择与论证》课件
CATALOGUE
目 录
• 项目选择概述 • 项目论证的重要性 • 项目选择的标准 • 项目论证的评估指标 • 项目选择与论证的实践应用
01
CATALOGUE
项目选择概述
项目选择的原则
需求原则
项目应满足实际需求， 具有实际应用价值。
效益原则
项目应具有经济效益或 社会效益，能够产生正
向收益。
可行性原则
项目应具备实施的条件 和能力，技术上可行、
经济上合理。
风险可控原则
项目风险应可预测和控 制，避免盲目追求高收
益而忽视风险。
项目选择的方法
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03
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专家评估法
邀请专家对项目进行评估和打 分，综合考虑各因素后选定项
目。
财务分析法
通过财务分析工具，如净现值 、内部收益率等，评估项目的
技术成本效益
评估项目所采用技术的成本效益比， 以实现项目的经济可行性和市场竞争 力。
市场评估指标
市场容量
评估目标市场的规模和潜力，了解市场需求 和竞争状况。
市场需求
分析目标市场的需求特点和趋势，了解市场 需求的变化和增长潜力。
市场份额
评估企业在目标市场中的竞争地位和占有率 ，了解企业的市场竞争力。
详细评估
对通过初筛的项目进行深入评 估，包括技术、经济、风险等 方面的分析。
后评估与反馈
项目实施后进行效果评估，总 结经验教训，为以后的项目选 择提供参考。
02
CATALOGUE
项目论证的重要性
项目论证的意义
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确保项目实施的科学性和合理性
通过项目论证，可以对项目的可行性、技术方案 、经济效果等方面进行全面评估，从而确保项目 实施的科学性和合理性。
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项目选择的方法一、项目选择的定义项目选择(Project Selection) 项目作为国民经济及企业发展的基本无素，对任何国家及企业的发展都起着至关重要的作用，根据美国项目管理协会（PMI）的统计，全球国民生产总值的四分之一以上是以项目的形式运作的，同时，很多非项目主导的组织也是以项目的形式进行动作，Tom Peters指出：在一般的组织里，多达50%的工作是以项目的形式进行的，Paul Grace认为：在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。
项目管理的影响力与日供增，逐渐成为组织的核心竞争力之一，项目选择是项目管理的重要内容，成功的项目管理离不开正确的项目选择。
二、项目选择的原则为了正确地选择项目，避免失误，在项目选择过程中一般应遵循下列基本原则：1、符合发展战略。
战略是通过项目来实施的，每一个项目都应和组织的发展战略有明确的联系，将所有项目和组织的战略方向联系起来是组织成功的关键，项目的选择必须围绕企业发展战略开展，每个项目都应对企业的发展战略做出贡献。
2、考虑资源约束。
项目建议来源于各种需求的变化和解决世界现存问题的动机，很多组织都有超过可利用资源所允许数量的项目建议，日常运作对资源的需求及可用资源的改变、项目依时间的资源消耗等资源约束因素。
3、优化项目组合。
项目选择是对一个复杂的系统进行综合分析与判断的决策过程，其影响因素很多，在选择项目时，应综合考虑各项目（建议）的收益与风险、项目间的联系、组织的战略目标和可利用资源等多种因素，选择最适合的项目组合，使项目组合的整体绩效和价值最大化。
三、项目选择的基本程序由于受资源的限制，选择合适的项目配置是困难的，大多数企业可能犯的一个共性的致命错误，就是选择了只对企业长期发展起很小（甚至不起）作用的项目，广泛的数据显示，即使在发达国家，也在很多企业款建立明确的将项目选择和战略计划联系起来的程序，财富500强中只有25%的执行官相信他们构造的战略与实施之间存在有机的联系，一致性或吻合，法科斯调查了280人项目经理，发现他们的组织中有24%甚至没有发布或传达他们的目标，40%的回答者说竞争项目之间的优先级是不明确的，只有17%的回答者承认存在明确的估先级，因此，企业必须有能力避免启动那些对企业找期发展并不重要、未与企业发展战略有效整合的项目，以避免有限资源的浪费。
主要的避免方法就是建立一套将项目选择与企业战略有机地联系起来的方法，使项目选择与优先级密切关联，从而保障战略计划与项目整合成功的选择程序与方法，在将企业资源用于某一项目之前，选择程序被用来确定该项目的有效性和可行性，以便企业所选择的任何一个项目都符合其发展战略，项目选择的基本程序来源于某企业，包括以下4个方面：1、判断项目的必须性在很特殊的条件下，有些项目“必须”被选中，否则，企业会失败或遭受严重的后果，例如，政府规定必须实施的环保项目，消除重大隐患的安全项目等等，如果99%左右的项目评价评价者认为某一项目必须被实施，则将该项目置于“必须”的类别，对“必须”类项目也需要研究，提出若干种可选择的方案，再从中选择最优方案。
2、研究项目的可行性对于非“必须”类项目需要进行可行性研究，研究内容为SWOT分析以及技术、经济、财务、社会和环境、组织机构的可行性论证。
企业可借助于项目外部与内部因素评价矩阵来对项目进行SWOT分析，以确定组织当前的战略与其特定的优势与劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付外部变化的能力，构建项目外部（或内部）因素评价矩阵的步骤如下：列出项目的主要机会与威胁（或优势与劣势），在实际应用中，以列出5—15个因素为宜。
为每个因素确定一个权重，权重在0.0—0.1之间。
每个因素的权重说明这个因素对项目的重要性，各个因素的权重之和为1。
按4分制为每个因素评分，用评分值1、2、3、4分别代表相应因素对项目来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。
将每个因素的权重与评分值相乘，得到每一个因素的加权评分值。
将每个因素的加权评分值相加，得到一个项目的综合加权评分值，项目的综合加权评分值为1—4分，平均为2.5分，如果针对某项目的企业外部因素的综合加权评分值大于2.5分，则说明项目的企业内部因素的综合加权评分值大于2.5分，说明实施该项目的企业内部条件较好，如果小于2.5分，则说明实施该项目的企业内部条件较差，只有旬对某一项目的企业外部因素综合加权评分值之和不小于5时，才继续对该项目进行技术、经济、财务、社会和环境、组织机构等方面的可行性论证，某公司规定、投资20万元以上的项目都须提交可行性报告，200—100万，100—400万，400万以上的项目分别由副总工程师级领导、分管副总经理、总经理组织人员对可行性研究报告进行评审并签发评审纪录。
3、评定项目的优先级企业中总是存在经可行性研究合格，但又超过可用资源所允许数量的项目建议，因此，企业需从众多项目中精选项目，以识别出哪些项目具有最大的附加值，进而将稀缺资源分配到比其他替代项目贡献更多价值到比其他替代项目贡献更多价值的那些项目上，这就是需要一种结构化的项目选择过程，以便将项目和企业战略联系起来，控制稀缺资源使用并平衡风险，组织的生存取决于成功完成这一任务的过程，项目选择的关键是建立与发展战略有机联系的，科学可行的项目优先级评价标准，并为组织的所有成员所认知和使用，与发展战略链接的项目优先级评价标准至少会便利以下工作：使组织参与者的注意力集中在组织的战略核心上。
在哪些项目具有最高优先级的意见上达成一致。
更有效地使用组织资源和资源计划。
在给定可用资体情况下平衡风险的资产组合选择。
项目选择过程上的公开性。
通过标准选择形成控制变动的机制。
没有这种项目选择标准会导致混乱、权力政治及组织资源的低效使用或滥用，无论选择项目的过程如何，每个项目均应以相同的标准加以评判，且应将选择过程予以公开。
评价项目优先级的常用方法有期望商业价值法、动态定制等级列表法、项目组对比矩阵和加权多重要素评价矩阵等。
加权多重要素评价矩阵是目前应用的最好的项目优先级评价方法之一，在构建加权多重要表评价矩阵时，先采用头脑风暴法，德菲尔法等挑选取出若干个关键成功要素，关键成功要素一般应包括（但不限于）Hoechst提出的下列主要评价因素：对企业的回报（对公司利润的贡献、技术上的回报、商业启动时间），战略杠杆作用（项目所有者位置、项目发展的平台、项目的持续性及项目与企业其他资源、技能的协同作用）；商业成功的可能性（现在的市场需求、市场成熟度、竞争的激烈程度、现在的商业应用发展情况、商务设想、法规的/社会的/政治的影响）；技术成功的可能性（技术差距，程序的复杂性、现存的技术技能基础、人才与设施的可利用性）。
再由高层领导和专家根据各成功要素对组织目标和战略计划的重要性，为每个关键成功要素赋以（最低为0，最高为3）权重。
然后针对每个项目，在每个关键成功要素上赋予（从0至最高为10）评价值，该值表示项目对特定关键成功要素的适宜程度，将权重应用到上述关键成功要素，就可以导出每个项目对各关键成功要素的综合加权平均和，例如，项目1的综合加权平均和为（2*1 3*8 2*2 2.5*6 1*0 1*6 3*5）=66。
项目对各关键成功要素的综合加权平均和越大，则其优先级就越高，反之亦然，某公司采用加权多重要素评价矩阵构建了项目优先级评价标准，由总经理挂帅的项目评价委员会根据该评价标准，对通过了可行性研空评审的各项目的优先级进行排序。
企业应采用平衡计分卡模型对所选取用的项目优先级评价方法的长期有效性进行评价。
项目优先级评价方法评判哪些项目最能支持组织战略，而平衡计分卡模型则被用来对项目优先级评价过程进行评判，它在视野上比项目优先级评价方法更为宏观，可估量用来支持组织总体视野，使命和目标的主要行动的后果，平衡计分卡模型蕴含的基本假设是人们会采取必要的行动来改进组织基于给定度量和目标上的绩效，将绩效度量限制在对四个主要领域中目标的绩效上：客户、内部、创新和学习、财务度量。
这四种角度和绩效度量让视野和战略保持在雇员行动的最前沿，平衡计分卡模型和项目优先级评价方法永远不应彼此冲突，如果存在冲突，则应对两者均加以检查，从而消除冲突。
4、选定项目企业领导和专家综合考虑各个体项目被评价的优先级、企业可用资源、项目风险、项目之间的依赖性等因素，决定企业将接受或拒绝哪些项目建议。
在资源严重受限，项目建议的权重排序彼此类似的少有情况中，应谨慎选对资源要求少的项目，应对每个被选中的项目进行排序，并公布结果，以便保证每个人保持结组织目标的关注，提供有效分配稀缺性资源的依据，某公司在项目选定方的做法如下：董事会在每年元月根据发展战略、可用资源、项目的优先级、项目间的联系等要素，选取定列入企业年度计划的项目，并限定总经理层可临时决定的投资总额，总经理层取定各职能部门及直线单位可支配的费用总额，年度计划外的项目酌情由相关职能部门或直线决策权限和项目的涉及范围，复杂程度，所需资源等临时研究决定。
四、项目选择的方法进行净现值分析、投资回报率和投资回收期分析财务考虑常常是项目选择过程中一个重要的方面，特别是在经济紧张的时候。
实施平衡计分卡罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和大卫·诺顿(DavidNorton)博士开发了另一种方法帮助选择和管理与业务战略一致的项目。
组织识别了很多潜在项目作为其战略规划过程的一部分，常常依赖有经验的项目经理来帮助做出项目选择的决定。
然而，组织需要将这些潜在项目列表进行精简，以选择将带来最大收益的项目。
选择项目并非精确科学，但却是项目管理中十分关键的部分。
从潜在项目中作出选择有很多方法。
下面列出五个常用技术：1．集中在主要的组织需求上2．将IT项目分类3．进行净现值分析或其他的财务分析4．使用权重计分模型5．实施平衡记分卡在实践中，组织常常混合使用上述方法来选择项目。
每一种方法都有其优缺点，选择项目的最佳方法有赖于管理层基于特定的组织来决定。
（一）聚集于广泛的组织需求高层经理在决定进行什么项目、何时进行以及将项目进行到何种程度时，必须将集中考虑满足其组织的多数需求。
能够达到组织需求的项目更可能获胜，因为它们将对组织十分重要。
例如，一个主要的组织需求可能是改善安全性、提高土气、提供更好的通信、或者改善客户服务然而，对于很多IT项目来说，提出一个强有力的判断与这些主要的组织需求相关往往是很困难的。
例如，估算这些项目的财务价值通常是可能的，但是人人都认为这些项目确实具有很高的价值。
正如古老的谚语所说，“粗略的衡量金子的价值比精确地数硬币要容易”。
基于主要的组织需求来选择项目的一个方法是确定它们首先是否满足三个重要的标准：需求、资金和意愿。