绩效考核权重分配
绩效考核制度的权重分配与评定标准
绩效考核制度的权重分配与评定标准一、绩效考核制度的背景绩效考核制度是现代管理中的一项重要工具，旨在评估员工的工作绩效，激励和引导个体和团队的工作表现。
然而，绩效考核的权重分配和评定标准，直接影响到员工的积极性和组织的发展。
因此，合理的绩效考核制度的建立至关重要。
二、权重分配的原则1. 公平公正原则绩效考核的权重分配应当公平公正，避免个人喜好和偏见的干扰。
应该依据岗位的重要性及对组织发展的贡献程度来确定各项指标的权重，确保员工在公正的环境中工作。
2. 定期修订原则绩效考核制度的权重分配应该及时修订和改进。
随着组织目标和员工工作职责的变化，不同指标的重要性也会发生变化。
因此，定期修订制度，根据具体情况进行权重再分配，是保持制度的有效性和灵活性的必要措施。
3. 多维度平衡原则权重分配时应考虑到多个维度的平衡。
除了工作业绩之外，还要综合考虑员工的能力发展、团队合作、创新能力等维度。
只有综合考虑各个方面的因素，才能获得全面的绩效评价。
三、常见的评定标准1. 工作业绩工作业绩是绩效考核的核心指标，可以通过核对完成的工作任务、工作效率、工作质量等方面进行评定。
评价标准可以根据岗位的性质和绩效目标来确定，比如任务完成情况、客户满意度等。
2. 能力发展员工的能力发展也是一个重要的考核维度。
这包括员工的专业知识、技能水平、学习能力等方面。
评定标准可以通过培训课程的参与情况、学术证书的取得、技术能力的提升等来确定。
3. 创新能力创新能力是一个组织的核心竞争力，也应纳入绩效考核的评定标准中。
评价可以根据员工在工作中提出的创新点子、解决问题的能力等方面来确定。
同时，还可以考察员工对组织发展的贡献程度。
四、权重分配的案例研究以某公司为例，根据公司战略目标和员工工作职责，权重分配如下：- 工作业绩：40%- 能力发展：30%- 创新能力：20%- 团队合作：10%这种权重分配的设计，能够平衡员工的工作业绩和能力发展，并鼓励员工积极创新和团队合作。
员工绩效考核权重分配
员工绩效考核权重分配员工绩效考核权重分配在人力资源管理中，员工绩效考核是一项重要的工作。
通过对员工的绩效进行科学评估和考核，可以帮助企业了解员工的工作表现，发现问题，提供改进的机会，并为员工的晋升、奖惩等决策提供依据。
而在进行员工绩效考核时，权重的分配是一个关键的环节。
权重的分配是指将不同绩效指标的重要程度进行量化，并根据企业的需求和目标来分配权重。
通常情况下，企业会根据岗位的职责和要求，以及企业的战略目标来确定不同绩效指标的权重。
在进行权重分配时，需要考虑以下几个因素：1. 岗位的重要性：不同岗位对企业的贡献程度是不同的，因此在分配权重时，需要根据岗位的重要性来确定不同指标的权重。
例如，对于销售岗位来说，销售业绩可能是最重要的指标，而对于研发岗位来说，技术能力和创新能力可能更为重要。
2. 企业的战略目标：企业的战略目标会直接影响到员工绩效的考核。
如果企业希望加大市场份额，那么销售业绩的权重可能会更高；如果企业希望提高产品质量，那么质量指标的权重可能会更高。
因此，在进行权重分配时，需要考虑企业的战略目标，并将其纳入考虑范围。
3. 绩效指标的可衡量性：绩效指标的可衡量性是进行权重分配的前提。
只有能够量化和评估的指标才能被纳入考核体系，并分配相应的权重。
因此，在确定权重时，需要确保绩效指标具有可衡量性，并能够客观地反映员工的工作表现。
4. 员工的意见和反馈：员工的意见和反馈也是进行权重分配的重要参考。
他们对于自己的工作和职责有着更深入的了解，可以提供宝贵的意见和建议。
因此，在进行权重分配时，可以征求员工的意见和反馈，并将其纳入考虑。
综上所述，员工绩效考核权重的分配是一个复杂而重要的工作。
在进行权重分配时，需要考虑岗位的重要性、企业的战略目标、绩效指标的可衡量性以及员工的意见和反馈。
只有通过科学合理的权重分配，才能够更准确地评估员工的绩效，并为企业的发展提供有力的支持。
绩效考核制度的评价指标与权重分配
绩效考核制度的评价指标与权重分配绩效考核制度是现代管理体系中的重要组成部分，可以帮助企业评估员工的工作绩效、激励员工提高工作表现。
然而，如何确定评价指标和权重分配成为了一个关键问题。
本文将从不同角度分析绩效考核制度的评价指标与权重分配。
一、考核指标的选择在确定考核指标时，应综合考虑企业的战略目标、业务特点以及员工职责等因素。
首先，企业的战略目标是制定指标的基础，可以分为财务目标、市场目标和员工发展目标等。
其次，业务特点决定了绩效指标的选择，例如生产型企业的指标可能更侧重于生产效率，而销售型企业的指标则可能更侧重于销售额和客户满意度。
最后，员工的职责和工作内容也需要考虑，不同职位的员工可能有不同的指标，如销售人员可以考核销售额和客户数量，而研发人员可以考核新产品研发的数量和质量。
二、指标的合理性与可衡量性选择指标时需要注意指标的合理性与可衡量性。
合理性指的是指标与业绩之间存在较高的相关性，即能够客观反映员工的工作表现。
例如，一个高销售额的销售人员往往代表了其销售能力的较高水平。
可衡量性指的是指标能够通过量化手段进行度量和评估，便于进行绩效考核。
例如，销售额和客户数量可以通过相关数据进行统计，而且较为客观可靠。
三、权重分配的原则权重分配是为了强调不同指标对于绩效考核的重要性，需要根据企业的具体情况和战略目标来确定。
一般情况下，权重分配的原则可以分为以下几点。
首先，要根据企业的战略目标来确定权重分配，对于与战略目标相关的指标可以给予较高的权重。
其次，要考虑指标的可行性和可控性，对于员工能够直接影响并能够改进的指标可以给予较高的权重。
此外，还要根据不同岗位的特点来分配权重，不同岗位可能有不同的职责和重要性，需要根据情况进行权重调整。
四、确定权重分配的方法确定权重分配的方法可以采用专家评估法、层次分析法和主成分分析法等。
专家评估法是通过专家讨论和权威意见来确定权重分配，具有较高的主观性和经验性。
层次分析法是通过对不同指标之间的层次关系进行比较，从而确定权重分配。
教师绩效工资考核分配方案
教师绩效工资考核分配方案一、考核指标与权重设置1.教学工作业绩（权重50%）教学工作是教师的基本职责，是评价教师工作的核心指标之一、教学工作业绩的考核指标包括教学效果、教育教学与创新、师德师风等方面。
2.科研成果（权重20%）科研是教师进一步提升自身水平和知识更新的重要途径，也是提高教学水平和服务学生的有效手段。
科研成果的考核指标包括科研项目、科研论文、科研成果转化等方面。
3.学生评价（权重15%）学生评价是对教师教学工作的直观反映，是教师绩效考核的重要依据之一、学生评价考核指标包括学生满意度、学习成绩提升情况、学生反馈等方面。
4.教师培养与发展（权重10%）教师培养与发展是评价教师对自身专业发展的关注程度和能力提升的重要指标。
教师培养与发展考核指标包括参与培训、继续教育、教师技能提升等方面。
5.学校管理与服务（权重5%）学校管理与服务是评价教师对学校管理和服务的态度和能力的重要依据。
学校管理与服务考核指标包括教务管理、学生管理、社会服务等方面。
二、考核等级与工资调整根据以上考核指标的评分，在每个指标上设置不同的等级，如A、B、C、D等，对应不同的分数范围。
然后，根据各项指标的权重计算每个教师的总得分，进一步按得分进行等级划分。
根据绩效等级，对教师的工资调整分为四个等级：1.A等级：绩效优秀，工资调整在原基础工资上增加5%-10%。
2.B等级：绩效良好，工资调整在原基础工资上增加3%-5%。
3.C等级：绩效一般，工资调整在原基础工资上维持不变。
4.D等级：绩效较差，工资调整在原基础工资上减少3%。
同时，对A等级的教师进行额外奖励，奖励形式可以是一次性奖金、培训资格提升、学术交流机会等。
三、考核实施与结果公示考核实施采取定期评估的方式，每年进行一次全面考核评价，并对评价结果进行公示。
评价结果以个体为单位进行汇总，并针对每个教师进行反馈和指导。
学校可以设立教师绩效考核专门的工作小组，由校领导、教务处、学科带头人等组成，负责考核实施和评价结果公示。
绩效考核制度构建的权重分配
绩效考核制度构建的权重分配绩效考核是指以绩效评价为基础，对工作绩效进行全面、客观、精确测评的一种管理方法。
一个科学合理的绩效考核制度，对于激发员工的工作积极性、提高组织绩效具有重要意义。
而在构建绩效考核制度时，权重分配是一个非常关键的环节。
本文将从不同角度探讨绩效考核制度的权重分配问题。
一、理念与目标的权重绩效考核制度的权重分配应该首先考虑组织的理念与目标。
企业的理念和目标是指导员工行为的原则和工作目标，如“员工至上”、“客户第一”等。
通过将理念与目标的权重合理分配，能够将员工的工作与组织目标紧密结合，同时也能够激发员工的归属感和参与度。
二、工作绩效的权重在绩效考核中，工作绩效是评价员工表现的重要指标。
不同岗位的工作绩效可能存在差异，因此在权重分配时需考虑到不同岗位的权重。
此外，还可以将工作绩效分解为不同的细项指标，如任务完成率、工作质量等，以更加准确地评估员工的工作表现。
三、个人能力的权重绩效考核中，个人能力的权重分配也是十分重要的。
个人能力包括专业知识、技能水平、创新能力等。
通过将个人能力的权重进行合理分配，能够充分发挥员工的个人优势，提高整体的工作绩效。
四、团队合作的权重团队合作是企业发展的重要保障，因此在绩效考核制度中应给予团队合作的权重。
团队合作涉及到员工与同事之间的互动、协作，以及共同完成工作目标。
通过给予团队合作适当的权重，既能够促进员工之间的沟通交流，又能够推动整个团队的发展。
五、学习与成长的权重在现代社会，知识和技能变化迅速，员工的学习与成长对于组织的竞争力至关重要。
因此，在绩效考核制度中，应该给予学习与成长的权重。
通过对员工的学习和成长进行有效评价，可以激励员工不断学习、提升自身能力。
六、激励与奖惩的权重绩效考核制度的权重分配还需要考虑到激励与奖惩的因素。
适当的奖励和惩罚能够对员工产生积极的激励作用，促使员工更好地完成工作任务。
因此，在权重分配时应该合理地考虑激励和奖惩机制，以提高绩效考核的有效性。
绩效考核制度权重设置
绩效考核制度权重设置绩效考核是一个组织内部管理的重要环节，通过对员工工作表现的评估和量化，帮助企业提高效率和竞争力。
而绩效考核制度的权重设置则是评估员工绩效时最为关键的一部分。
本文将探讨绩效考核制度权重设置的重要性以及如何合理分配各项指标的权重。
一、绩效考核制度的重要性绩效考核制度对于企业来说，扮演着至关重要的角色。
通过绩效考核，可以对员工的工作质量和效率进行评估，及时发现问题并采取相应的改进措施。
此外，绩效考核还能激励员工，促使他们更加努力地工作，提高个人能力和团队协作，推动企业整体发展。
二、合理设置权重的必要性绩效考核制度的权重设置对于评估员工绩效起着决定性的作用。
如果权重设置不合理，就会导致评估结果失真，影响对员工的公正评价。
因此，合理设置权重至关重要。
三、权重设置的原则在进行绩效考核制度的权重设置时，我们需要遵循以下原则：1. 目标一致性原则：权重设置应与公司的战略目标相一致。
不同职位的员工可能有不同的重点工作内容，此时需要将权重区分开来，更加符合实际情况。
2. 公平公正原则：权重设置不应偏袒某一方面，需要公平公正地对待各项指标。
充分考虑到员工各自的职责和工作内容，确保权重分配合理。
3. 可操作性原则：权重设置应具有可操作性，即能够进行有效的量化评估和比较。
对于无法量化的内容，可以通过指标化描述或者综合评估的方式来进行考核。
四、不同指标的权重设置在绩效考核制度中，不同的指标代表着员工工作的不同方面。
给予不同指标适当的权重是实现公正评估的关键。
1. 工作成果和贡献：工作成果和贡献是评估员工工作绩效的核心指标，应当赋予较高的权重。
通过对员工实际完成的工作任务和工作质量进行评估，能够客观地反映出员工在工作中的表现。
2. 工作效率和时间管理：工作效率和时间管理是员工的基本工作能力，也是衡量员工绩效的重要因素之一。
合理利用工作时间，高效地完成工作任务，可以提高员工的工作效率。
因此，在权重设置时，应给予适度的关注和评估。
绩效考核结果的权重分配与权衡
绩效考核结果的权重分配与权衡绩效考核是企业评估员工工作表现和贡献的重要手段，但如何准确地分配考核结果的权重成为一个具有挑战性的问题。
本文将探讨在绩效考核中，权重分配的原则和方法，以及权衡不同因素的重要性。
一、权重分配原则在分配绩效考核结果的权重时，需要考虑以下几个原则：1. 目标一致性原则：权重分配应与企业整体目标保持一致，在考核结果中突出反映员工对企业目标的贡献。
2. 公平性原则：权重分配应公平公正，避免对某个特定部门或职位过分倾斜，确保所有员工在考核结果中都有公平竞争的机会。
3. 可操作性原则：权重分配应考虑评估指标的可操作性，避免设计过于复杂或难以量化的指标，以确保绩效考核的有效性和可执行性。
4. 建设性原则：权重分配应鼓励员工的持续改进和学习，激励员工在关键绩效指标上实现自我超越。
二、权重分配方法权重分配的具体方法有多种，下面介绍两种常用的方法：1. 专家评估法：通过组织内部的专家小组或者外部专业咨询机构进行权重评估。
专家根据各项指标的重要性、关联性等，对各项指标进行权重评分，得出最终的权重分配结果。
2. 超员工评估法：超员工评估法是指通过员工自评、上级评估和同事评估等多方面的绩效评价来确定权重分配。
此方法将员工的绩效考核结果与自评和他人评估进行对比，根据不同评估结果所占的比例来确定权重分配。
三、权衡不同因素的重要性在权重分配过程中，需要权衡不同因素的重要性，以确保权重分配的准确性和合理性。
以下是一些常见的需要权衡的因素：1. 工作目标的重要性：对于直接与企业核心目标和战略相关的工作目标，其权重应相对较高。
2. 工作任务的复杂性：对于需要较高智力和技能的工作任务，其权重应相对较高。
3. 个人贡献和团队合作：对于个人在工作中的个人贡献和团队合作的表现，需要根据具体情况权衡。
4. 潜在能力和发展潜力：对于具有潜在能力和发展潜力的员工，可以适当增加其权重，以激励其发挥更大的潜力。
5. 惩罚性措施的情况：在权重分配过程中，需要考虑到一些特殊情况，如惩罚性措施是否已经采取，是否已经与员工进行过沟通等。
绩效考核制度的指标体系与权重分配
绩效考核制度的指标体系与权重分配绩效考核制度是指组织为了提高员工工作绩效，通过一定的评估和考核方法和程序，对员工进行考核评价的一种制度。
指标体系和权重分配是绩效考核制度的两个重要要素，直接关系到考核的公平性和准确性。
本文将以绩效考核制度的指标体系与权重分配为主题，探讨其内涵、设计原则和对组织的影响。
一、指标体系的内涵指标体系是绩效考核制度的核心，是衡量员工绩效的依据。
一个完善的指标体系应该包括客观指标和主观指标两部分。
1.客观指标是直接说明员工工作业绩的指标，如生产效率、销售额等。
这些指标一般比较明确和可量化，对员工工作成果能够比较客观地进行评价。
2.主观指标是通过直接观察员工的工作态度、团队合作能力等方面来评估员工的绩效。
这些指标一般比较主观，需要考评人员对员工的工作进行综合判断。
二、指标体系的设计原则设计一个科学合理的指标体系需要考虑以下原则：1.全面性原则：指标体系要全面涵盖员工工作的各个方面，既包括业绩指标，也包括能力指标和行为指标。
这样才能全面考评员工的工作表现。
2.有针对性原则：指标体系要与员工的工作职责和组织目标相匹配，具有明确的指导意义。
只有这样，员工才能清楚地了解自己的工作目标和绩效要求。
3.可衡量性原则：指标体系要能够通过量化的方法进行测量。
只有这样，才能准确、客观地评估员工的绩效，避免主观性的干扰。
4.权衡性原则：指标体系要合理权衡不同指标之间的关系，避免出现指标之间的冲突和对立。
同时，要考虑到不同指标对员工绩效的贡献度，合理分配指标的权重。
三、权重分配的原则权重分配是指不同指标在绩效考核中所占的比重。
合理的权重分配可以使绩效考核更加公平和准确。
1.重要性原则：权重分配应根据不同指标的重要性来确定。
重要的指标应该有较高的权重，反之则应该有较低的权重。
2.可达性原则：权重分配应考虑到员工实际能够达到的水平，避免把过高的权重放在员工难以达到的指标上，造成员工的压力和不公平。
3.变化性原则：权重分配不宜固定不变，应根据组织目标和员工能力的变化进行调整。
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绩效考核权重分配在企业人力资源管理中,有许多涉及到权重的设置，如素质评价、绩效考核等。
在一般的情况下，管理者都知道权重的重要性，但在设定权重时却往往会依凭自己积累起来的经验以及评价因素的定位来进行判断。
事实上，这种确定权重的方式存在很强的主观性，在实践中会导致一些不必要的偏差。
如何在设定权重时，既考量管理者多年来积累起来的经验判断，又科学客观地定位各评价因素，避免一些不必要的偏差，使评价结果更接近于实际情况呢,下面的几种方法，或许能给你带来一定的收获。
一、简单排序编码法这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。
比如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A;然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。
然后将权数归一化，最后结果为A:1/(4+3+2+1)=0.1;B:14/(4+3+2+1)=0.4C:2/(4+3+2+1)=0.2;D:3/(4+3+2+1)=0.3。
这种简单排序编码法计算权数的方法简单，但也存在主观因素，存在一定的不合理性。
但至少它比管理者单纯地依据自身经验进行设定的方式要客观一些。
二、倍数环比法倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。
这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。
以上述四个因素为例，如下表。
说明:表格第二行，0.3表示A的重要性是B的0.3倍;2表示B的重要性是C的2倍，0.55表示C的重要性是D的0.55倍;1表示D本身。
第三行，是以D为基准进行的比率归一化，因C的重要性是D的0.55倍，因此取值为0.55*1=0.55;B 是C的2倍，所以取值为0.55*2=1.1;以下类推。
最终权重则以合计数为分母，各基准值为分子算出。
这种倍数环比法决定权重的方法较为实用，计算也简单，由于有准确的历史数据作支撑，因此具有较高的客观科学性。
三、优序对比法2倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据常常不能反映因素之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。
如何评定它们之间的重要程度呢,优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。
首先需要构建判断尺度，一般情况下，重要程度判断尺度可用1,2,3,4,5五级表示，数字越大，表明重要性越大。
当两个目标对比时，如果一个目标性为5，则另一目标重要性为0;如果一个目标为3，则另一个目标为2。
仍以上述四个因素为例，进行说明。
说明:合计列是将该行与其他因素两两比较得出的值进行加总，最终权数则是以各行合计数除以总合计得出。
优序对比法通过各考评因素之间的对比，充分显示出因素与因素之间重要性的相互关系，实施过程仍需要管理者依凭经验作出判断，虽然在某一判断上，可能会出现偏差，但是却可以在与其他因素的比较上得到弥补，对决策者的主观经验判断是一个补充，因此，具有较大的客观科学性。
实践证明，这种方法是切实可行的。
四、层次分析法虽然层次分析法的基本原理及其运算有点复杂，但这并不妨碍它在人力资源管理中的运用。
笔者不打算对层次分析法原理进行详尽的解释，而用Excel作为语言,力图清晰描述层3次分析法决定权重的全过程。
1.选择判断尺度值得注意的是这个判断尺度与优序对比法的判断尺度不同，在层次分析法中，当两个目标对比时，如果一个目标性为5，则另一目标重要性为1/5，而不是优序对比法中的0。
2.根据判断尺度对考评因素进行两两比较，构造判断矩阵。
如下图1。
3.列规范化的Excel公式代码4(规范列平均，确定最终权数最终的权数从这一步已经确定。
但是使用层次分析法决定权重后，还需要进行一致性检验，检验管理者对各因素的判断思维是否保持一致的。
5.求最大特征值，进行一致性检验一般而言CR=CI/RI愈小，判断矩阵的一致性愈好，通常认为CR0.1时，判断矩阵具有满意的一致性。
本例中CR=0.06102811，0.1通过了一致性检验，证明管理者的判断倾向是一致的，得到的权重具有较高的可信度。
红圈中的数据为随机一致性指标，它随N的不同而不同，可从下表进行查询层次分析法不仅可以确定权重，进行排序，它还与其他的方法(如模糊决策法、专家咨询法)互相补充，具有广泛的应用价值。
4篇二:绩效考核指标及其权重的选择绩效考核指标及其权重的选择绩效考核存在的问题目前,绩效考核对企业的作用已得到了大多数企业的认可，但与此同时却走向了另一个极端:把绩效考核作为医治企业任何问题的良药，从而对绩效考核本身可能带来的问题认识不足。
其实绩效考核不管是从技术方法上，还是从实施的各个环节上讲，都可能产生很多不利的影响。
从一般意义上讲，绩效考核存在的问题主要体现在以下几个方面:1、主观偏差。
这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级;也可能是无意的，比如考核量表设计不合理。
这些都会造成考核结果不精确。
2、绩效标准难定。
不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。
比如对脑力劳动者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。
3、绩效的影响因素难于消除。
影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。
4、考核的公平是相对的。
尽管我们在实施绩效考核时会尽量作到公平，但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干5的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。
这就造成总有员工会觉得考核不公平，公平只可能是相对的。
5、结果流于形式。
这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。
或者干脆频繁考核，连过程都变得没有吸引力。
这样的考核当然只会是形式上的考核了。
6、对人不对事。
特别是在国有企业，这种情况太多了。
这会造成考核后不仅没起到应有的激励、导向作用，反而引发了更多的不安定因素。
可见，在进行绩效考核时如果不注意这些潜在的问题，其结果可能比不实施考核还要糟。
因此，关于绩效考核有一种说法非常实在:考核实行的不好还不如不考核。
但是企业不实行绩效考核也是不行的。
如前所述，没有考核的企业不可能有好的激励体制，也就不可能对员工有吸引力。
可见，考核是重要的，但考核又是很难实行的。
要点就在于制订合理的考核指标和标准，使考核尽量公平、公正，真正起到绩效考核应有的作用。
绩效考核的方法多种多样，从总体上讲可以分为目标考核和过程考核。
但不管采用哪一种方法，归结到一点，就是要能定出合理的绩效指标。
绩效考核指标的选定如何选定绩效考核指标一向是令人力资源部门比较棘手的问题，目前比较流行的考核方式是360度全方位考核，以6目标考核为主辅以过程考核的相对公正的考核。
对于一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。
因为目标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。
但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的R&D部门，考核指标就很难制订。
绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。
科学合理的指标体系要遵循以下原则:1、目标考核为主。
企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理，当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。
同样，部门的目标也要分解到个人，所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。
由于组织的目标应该是明确的，所以如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。
2、量化指标为主。
目标考核指标分两种，定量指标和定性指标。
量化的指标比较明确，便于比较，更有说服力。
3、全面考核。
不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。
4、开放式标准。
指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环境。
根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出如表71所示的指标体系:(图表略)1、业绩考核类指标针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。
但一般说来，工作质量与工作进度是必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。
所不同的是评定的方法不尽一致。
例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。
业绩考核属于量化指标，其依据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。
上表给出了中间等级也就是C等的标准，以工作进度为例，如果刚好达到事先制订的标准，属于合格(也可以规定达到标准为优秀)，提前完成则依据情况为B或A，延迟完成则为D或E。
2、技能类指标能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。
基本能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等;思考能力包括理解力、判断力、想象力等;人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。
3、态度类指标尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不是仅仅以结果来衡量的，人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也就是为什么现在倾向于进行360度考核。
从最低的层面上讲，8进行态度考核可以使考核结果更利于大家接受。
态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。
4、工作强度类指标广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。
2、3、4三类都属于过程考核，是定性的指标，其衡量方式通常采用等级制，但对每一等级的标准有详细的说明，对每一等级所对应的员工人数也有规定。
经过这样设计，过程考核就有较强的说服力。
绩效考核指标权重的确定确定完整、合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提，但真正的难点是确定每个指标的权重。
对于如何确定考核指标的权重，国内外学者进行了很多研究。
目前应用比较多的一是经验型的，如日本劳动科研所的木林富士郎提出的权重分配模式;二是用层次分析法(Analytic Hierarchy Process ，简称AHP)，通过模糊评价来确定权重。
相对而言，前一种方法比较简单，操作性强，但精度不够;后一种方法科学性更强，但施行起来有一定难度，一般需要专家的支持。
下面结合在某DC 公司实际应用介绍一下如何用AHP确定权重。
从20世纪70年代起，美国Saaty T L教授提出层次分析法的概念至今已有几十年了，AHP经过众多学者的探索和9在企业界的实际应用，已发展得比较成熟。