医院职位分析与绩效管理
三甲医院绩效管理运营部
三甲医院绩效管理运营部一、引言绩效管理是现代医院管理的重要组成部分，对于提高医院运营效率、优化资源配置以及提升医疗质量具有重要意义。
而三甲医院作为国内医疗服务的佼佼者，绩效管理尤为重要。
本文就三甲医院绩效管理运营部的职责、目标、组织架构、工作内容等方面进行了详细介绍。
二、职责三甲医院绩效管理运营部是负责医院绩效管理工作的重要部门，主要职责包括以下几个方面： 1. 设定绩效目标和指标：根据医院整体战略和发展目标，制定医院绩效管理的目标和指标，并确保其与医院战略保持一致。
2. 绩效数据收集和分析：负责收集与绩效管理相关的医院数据，包括临床、财务、人力资源、患者满意度等方面的数据，并对数据进行分析，以便为医院决策提供依据。
3. 绩效评价和监控：建立科学的绩效评价体系，对医院各个部门和个人的绩效进行评价和监控，及时发现问题并提出改进措施。
4. 绩效激励和奖励：根据绩效评价结果，制定合理的激励和奖励机制，鼓励医院员工积极工作，提高工作效率。
5. 绩效培训和提升：组织开展绩效管理相关的培训活动，提升员工的绩效管理意识和能力，提高整体绩效水平。
三、目标三甲医院绩效管理运营部的工作目标主要包括以下几个方面： 1. 提高医疗质量：通过绩效管理的手段，推动医院各个部门和个人不断提高医疗质量，提升患者满意度。
2. 优化资源配置：通过绩效管理，合理配置医院的人力、物力和财力资源，实现资源的最佳利用效益。
3. 提升运营效率：通过绩效管理，优化医院的运营流程，提高工作效率，降低运营成本。
4. 实现医院战略目标：通过绩效管理，将医院的整体战略与绩效目标相结合，推动医院实现战略目标，提升整体竞争力。
四、组织架构三甲医院绩效管理运营部的组织架构包括以下几个职位： 1. 部门负责人：负责绩效管理运营部的全面工作，制定工作计划和目标。
2. 绩效管理专员：负责绩效数据的收集、分析和评价工作，提出相关改进意见。
3. 绩效激励专员：负责制定激励和奖励方案，推动医院员工的积极性和工作效率。
医院的权力结构及岗位职责
医院院长工作职责与权力来源:网络编辑：weilisen 时间:2007-10-7一、工作职责负责全院的医疗、护理、院感、教学科研等各项业务工作，并为总经理经营决策提供战略建议和业务支持。
1.主持制定、健全医院的医疗业务管理制度2。
督促、检查各科室医疗制度、医疗常规和操作规程的执行情况3.深入科室，了解和检查有关诊断、治疗、护理、院感等情况,定期分析医疗指标完成情况，纠正医疗护理工作中出现的偏差，不断提高医疗护理质量4.主持、指挥全院性的会诊、大型抢救、学术交流、新技术项目开展等医疗技术活动，并做出科学决策5.负责组织实施临床科研、教学、员工医疗保健等工作6。
经常深入科室,了解病人的就诊情况，征求病人意见，督促医护人员不断改进服务工作7.组织检查转诊、会诊、疫情报告、预防保健和卫生宣教工作8。
对医疗业务部门和临床医技科室的职业道德建设、医疗服务措施等进行例行检查，发现问题及时处理，保证医疗工作的正常有序开展9.定期向总经理汇报医院的医疗业务运行情况并接受不定期工作质询10．实施员工学习新技术、新业务，创造条件开展医疗技术新项目，不断提高医疗技术水平和服务质量10。
完成总经理委托与自行发展的工作11．处理医院的医疗纠纷等突发事件二、工作权力1．对医疗业务系统员工的管理权2．对医疗业务科室主任、护士长任用的提名权和建议权3．对所属下级的监督、检查权4．对所属下级的考核权5．对所属下级的奖励、处罚的建议权6．对所属下级工作争议的调解与裁决权7．对所属下级工作差错的责令整改权8．对总经理工作和行政职能部门工作的建议权9．对医疗用品采购的审批权（如500元以内采购审批权,具体按医院财务制度执行)长期以来，国有医院尤其是国有综合型大医院存在着二元权力金字塔结构。
即以院长为中心的行政层级架构和以高级医生或科主任为中心的医师层级架构。
在此二元架构并行中，医师层级架构往往处于权力金字塔的顶端。
这种结构方式，容易造成医院内部矛盾多发。
民营医院绩效管理存在问题与对策分析
民营医院绩效管理存在问题与对策分析摘要：现阶段，民营医院在绩效管理中还存在一些问题，不仅影响到绩效管理的水平和质量，还会影响到医院管理的整体成效，需尽快采取妥善的处理对策来解决这些问题，充分的发挥出绩效管理的价值和作用，促进民营医院健康平稳发展。
本文对此进行了深入探讨和分析，以期能够为相关工作的开展提供参考与借鉴。
关键词：民营医院；绩效管理；问题；对策对于民营医院而言，绩效管理在实现医院发展目标、提升医院综合实力等方面起着积极的促进作用。
由此可见，医院在运行的过程中要高度关注和重视绩效管理工作，结合当前管理的现状，不断调整和改进绩效管理实施的方法，将绩效管理的重要价值彰显出来，推动民营医院规范化发展。
1绩效管理存在的问题1.1绩效管理内容不够全面当前，民营医院在绩效管理时将重点放在了对业绩方面的考核上，而忽视了员工道德品质、综合素质方面的考核，很难将员工真实情况反映出来，致使绩效管理比较片面。
此外，在管理内容的设置上针对性不足，没有考虑到各个科室的具体现状，尤其是绩效管理部门无法与其他科室部门有效对接，很难发挥出激励的效果和作用。
关键是在执行的过程中忽视了医院的现实情况，没有及时与基层员工沟通、交流，很难得到员工的大力支持，还很容易激发出员工的抗拒心理，在很大程度上制约到了绩效管理职能作用的发挥。
1.2绩效考核方法不够科学绩效管理工作能否高效开展的关键在于绩效考核方法是否科学，一旦绩效考核方法存在问题，势必会带来各种问题和不良影响。
当前，民营医院绩效考核方法还不够科学，影响到了绩效考核的实效性。
主要是因为绩效考核相关信息来源渠道有限，很难体现出绩效考核的全面性，并且，在考核时会受到考核人员主观意愿的影响，进而出现了考核不公平的情况，最终导致考核结果难以服众。
此外，考核不及时。
由于民营医院的考核周期一般都比较长，很难在短时间内发现其中存在的问题，长此以往，促使问题堆积的越来越多，很难保证给广大患者提供优质的服务。
职位分析与职位评价的方法
职位分析与职位评价的方法职位分析与职位评价的方法是组织和人力资源管理中的重要内容之一。
通过对职位进行深入研究和评估，可以帮助企业了解各个职位的基本要求、工作内容和职责，为招聘、培训和绩效评估等环节提供有力的支持。
本文将介绍一些常用的职位分析与职位评价的方法，并对其优缺点进行评价。
一、职位分析的方法1. 工作观察法：通过实地观察员工的工作行为和操作流程，收集有关职位的详细信息。
这种方法可以直接获取真实的工作内容和要求，对于工作环境、职责范围等方面有较准确的了解。
但是，由于只是观察员工的个别工作，可能无法全面把握整个职位的情况。
2. 专家访谈法：通过与职位相关的专家和从业人员进行面谈，了解他们对职位的认识和经验。
这种方法适用于那些具有复杂工作内容和专业技能的职位，可以获取专业知识和经验的重要信息。
但是，由于专家的主观认识和经验有限，可能存在一定程度上的偏差。
3. 文件分析法：通过分析企业现有的文件、文件和文件等相关资料，了解职位要求、职责和工作流程等方面的信息。
这种方法可以准确地了解企业对职位的期望和要求，但是可能存在文件不全面、内容过时等问题。
二、职位评价的方法1. 定性评价方法：该方法通过对职位要求和工作内容进行描述和比较，以评估职位的不同特点和重要程度。
例如，可以将各项要求进行权重排序，评估职位的相对重要性。
这种方法简单直观，适用于一些定性特征明确的职位。
但是，由于没有量化指标，可能导致评价结果的主观性和随意性。
2. 定量评价方法：该方法通过建立指标体系，采用定量化的方法来评估职位的重要程度。
例如，可以通过统计员工工作时间的比例、任务完成的效率等指标来评估职位的负荷和价值。
这种方法客观且可量化，适用于一些重要性和可度量性明确的职位。
但是，由于职位的复杂性和多样性，可能难以全面准确地建立合理的指标体系。
3. 全过程评估方法：该方法综合了定性评价和定量评价的优点，通过对职位的全面观察和评估，从多个角度综合评价职位的重要程度。
医院绩效办岗位职责
医院绩效办岗位职责一、岗位概述医院绩效办是医院管理中的重要岗位，主要负责制定和评估医院的绩效目标和指标，以确保医院的运行和发展能够达到预期的效果。
医院绩效办的主要职责是制定绩效管理制度，提供评估指标和数据分析，对医院各项工作进行监测和评估，持续优化医院运营绩效。
二、岗位职责1. 制定绩效管理制度医院绩效办负责制定医院的绩效管理制度，明确绩效目标、绩效评价标准和绩效考核方法。
首先，根据医院的战略目标和发展方向，确定医院各部门的绩效目标。
然后，在考虑医院规模、特色和市场环境的基础上，制定科学合理的绩效评价标准和方法。
2. 提供评估指标和数据分析医院绩效办负责提供科学的评估指标和数据分析，用于对医院各项工作进行监测和评估。
通过收集、整理和分析医院内外部的数据，包括患者满意度调查、医疗质量指标、病案统计等，为决策者提供有关医院绩效的信息，并提出改进方案。
3. 监测和评估医院工作医院绩效办负责监测和评估医院各项工作，包括人力资源管理、病患服务、医疗质量等方面。
通过定期组织绩效评估，了解医院的运营状况，及时发现问题并提出解决方案。
同时，对医院各项工作的绩效进行分析和总结，为医院改进提供数据支持。
4. 持续优化医院运营绩效医院绩效办负责持续优化医院运营绩效，提出改进方案并推动实施。
通过与各部门合作，明确工作目标和任务，协调资源，提高工作效率。
同时，根据医院内外部环境的变化，及时调整绩效目标和评估指标，确保医院持续适应市场需求。
三、职位要求1. 专业背景医院绩效办需要具备医院管理、医疗质量管理、统计学等相关专业的知识，熟悉医院运行机制和绩效管理的基本理论和方法。
2. 数据分析能力医院绩效办需要具备较强的数据分析能力，能够熟练运用统计软件和办公软件，对医院各项数据进行分析和解读。
3. 沟通协调能力医院绩效办需要与各部门、医务人员等多方面进行沟通和协调，因此需要具备良好的沟通能力和协调能力，能够有效推动各项工作的开展。
医院绩效管理经理工作职责
医院绩效管理经理工作职责
医院绩效管理经理的主要工作职责如下：
1. 建立和制定医院绩效评估和管理系统。
负责制定评估和管理
指标和目标，以确保医院的运营和管理达到最佳水平。
2. 对医院内部的各项业务进行评估和监控。
对医院各科室的运
营状况、病人满意度、医疗服务质量、工作效率等进行监控和分析，及时发现问题并提出解决方案。
3. 收集和整理关于医院运营的数据。
负责对医院内部各项业务
数据进行收集、整理和分析，并对数据结果进行汇报，提出改进建
议和实施方案。
4. 建立绩效评估框架和流程。
制定医院内部的绩效评估方法和
流程，确保评估方法科学合理、切实可行，以提升医院运营的效率
和质量。
5. 协调和管理医院内部相关部门的工作。
协调各部门间的协作
和合作，确保医院内部各项工作顺利进行，促进业务协调和信息共享。
6. 制定和实施绩效改进方案。
根据评估结果，制定具体的绩效
改进方案，确保医院的运营和管理逐渐达到最佳状态。
7. 组织和领导绩效评估和改进项目。
组织医院内部各项绩效评
估和改进项目，负责项目的实施和跟踪监控，确保项目顺利完成并
达到预期效果。
8. 提供建议和指导。
提供专业的建议和指导，帮助医院管理层
以科学的方法来进行绩效管理，提升医院的运营和管理效率。
医院绩效考核工作总结
医院绩效考核工作总结（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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医院科室绩效考核指标医院科室绩效考核细则
医院科室绩效考核指标_医院科室绩效考核细则医院科室绩效考核指标_医院科室绩效考核细则医院科室绩效考核指标一、“量”与“效”的关系“量”是医院绩效考核指标体系中的重要指标，其二级指标能量化的尽可能要定量到位。
“效”一般指完成某项任务的效率或产生的效益，此处还具有“质”的含义。
“量”与“效”的评定可以用工作量、工作效率、工作能力、工作效益和工作质量等指标来实现。
1.“量”与“效”的考核指标工作量是指医院职工在一定时间内所完成的任务的具体数量。
根据科室或专业特点及个人实际承担的任务，按医疗、护理、医技和管理四大类别进行考核。
工作效率一般指在进行某个任务时，取得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值。
比值越大，效率越高。
工作效率是评定工作能力的重要指标。
工作效率可用固定资产使用效率(病床使用率、平均病床周转次数)、资产使用效率(业务投入产出比、医疗成本率)和员工在规定时间内完成上级布置的任务来考核。
工作能力可根据不同类别人员按诊疗护理水平、危重病人抢救能力、手术水平、医疗文件书写质量、带教能力、服从科室指挥以及工作效率等方面进行综合考评。
行政管理人员则侧重考评其工作能力和工作执行力，附加行政管理成本率考核。
制定医院绩效考核指标体系要处理好四种关系。
工作效益包括经济效益和社会效益。
医院在关注经济效益的同时，更应重视社会效益。
经济效益通过利润率和人均每床日住院费用两个指标来考核。
而社会效益则用相关者满意度来衡量。
这里“相关者”包括患者、患者家属、社区居民及其他服务对象。
工作质量的考核涉及面广、指标复杂，有些部门还有其特有的工作质量要求和规定，大致可以分成两大类别的工作质量考核。
一是业务部门的工作质量，由院内感染发生率、手术或侵入性操作并发症发生率、医疗诊断护理制度执行情况、医保物价制度执行情况、医疗诊断护理文书书写情况、医疗诊断护理安全、医疗诊断护理缺陷及患者、受检者投诉等8个指标体现。
二是管理部门的工作质量，由能独立分析问题和综合解决问题、目标效果明确、工作方法恰当准确且极少发生差错和失误、安全工作、工作态度等5个指标体现。
公司职位分析的方法及步骤
公司职位分析的方法及步骤公司职位分析是指通过对公司内部各个职位的分析，找出每个职位的职责、要求和工作内容，以便为人力资源管理提供依据和参考。
在进行公司职位分析时，需要采取一系列的方法和步骤，下面将详细介绍。
一、方法1.面谈法：这是一种主要通过面谈的方式来了解职位的内容、要求和职责的方法。
面谈时可以与担任该职位的员工进行交流，了解他们在工作中的具体操作和需要解决的问题，并结合工作记录和实际操作情况，进行分析和总结。
2.观察法：通过观察职位员工工作的过程和方式，了解他们所负责的具体任务和工作流程，从而了解职位的内涵。
观察时可以结合工作手册、操作流程和工作记录等材料进行分析，以保证观察得到的结果客观准确。
3.文件分析法：这是一种通过研究招聘广告、工作说明书、职位描述和评估等文件来分析职位的方法。
通过研究这些文件，可以了解职位的主要职责和要求，并根据实际情况进行验证和补充。
二、步骤1.确定职位分析的目的和范围：在进行职位分析之前，首先需要明确职位分析的目的和范围。
例如，是为了招聘新员工，还是为了对现有员工进行培训和晋升等。
2.收集信息：根据已确定的目的和范围，收集与职位相关的信息。
可以采用上述方法中的一种或多种，通过面谈、观察或分析文件等方式，获取职位的具体要求、职责和工作内容。
3.整理信息：收集到的信息需要进行整理，可以根据职位的不同要求和职责进行分类和归纳。
可以使用表格、图表等工具，将职位的各个要素进行清晰的呈现。
4.验证和补充信息：对整理好的信息进行验证和补充。
可以通过与职位相关的其他员工、上级领导或人力资源部门进行沟通和交流，确保信息的准确性和完整性。
5.制定职位描述和说明：根据收集到的信息，制定职位描述和说明，具体描述该职位的工作内容、要求和职责。
职位描述和说明可以作为员工招聘、培训和管理的基础文件，所以需要尽量准确和详尽。
6.评估职位价值：通过对职位的分析，可以评估该职位的价值和重要性。
可以根据职位的责任、所需技能和对公司发展的贡献等因素进行评估，并根据评估结果进行职位定级和薪酬制度的制定。
医院管理绩效工资职责应归属那个部门
医院管理绩效工资职责应归属那个部门管理绩效工资责任归属那个部门，由于各个医院情况不同而不同，有财务部门负责的，有人事部门负责的，有成立专门的经济核算办或改革办、运营办负责的，合理划分医院绩效工资管理职责，对于提高管理效率具有重要的意义。
1、医院绩效的范畴绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
医院绩效包括，讲求效率与效益--设定衡量标准；有效的资源运用，财务：资金、资产、设备、材料；人事：适才、适所、纪律、修练；资讯：迅速、正确、整合、实用；考核、差异、分析、改善；激励制度等。
（1）医院绩效范畴- 临床效果：技术质量、循证医学、健康获得、个体和人群的健康结局。
- 以病人为中心；对病人的反应性（以病人为导向，即时关注，提供社会支持，选择提供者，良好的基本生活设施配置）、满意度、求医经历（尊重、保密、自主、交流）- 效率：资源、财务、技术、人员结构- 安全性：病人安全和员工的安全、结构、过程- 员工：健康、福利、满意度、发展- 反应性：可及性、持续性、健康促进、公平、对人群需要变化的调整适应能力- 医院文化及其他（2）卓越医疗机构组织绩效结果- ①医疗保健结果与服务提供结果。
- ②患者及其他顾客方面的结果。
主要评价指标有患者满意度、患者忠诚度、患者投诉、患者表扬等；- ③财务与市场结果。
主要评价指标有：业务收入、利润、现金周转期、净资产收益、资金回报、市场地位、市场份额、业务成长指标、新近市场、新服务人口、新医疗保健服务收入占比；- ④工作人员与工作系统结果，主要评价指标有：安全、缺勤、离职、员工满意度、员工投诉（抱怨）；- ⑤组织有效性结果，主要评价指标有，内部相应指标：周期时间、周转时间、利用率、浪费削减；战略性指标：创新率、新医疗服务导入时间、电子技术应用；供应链指标：库存的减少、质量与生产率的提高、电子交换方面的改进、供应链管理成本的降低；- ⑥领导和社会责任结果等主要评价指标有患者安全数据、工作人员资质和认定情况、外部审核、专业程度检验、设备利用审查结果、财务健全、公益性等医院绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于医院日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种循环管理活动。
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第三章 行政效率与行政办公流程
行政效率
恰当领导 清晰目标 内部支持 员工技能 外部支持 流畅配合
部门领导的工作能力、内部协 调能力、岗位说明与分工 同事的协助
技能提升
部门之间的标准化接口
如何确定各部门都能够理解的 工作语言
行政办公流程的目的
工作流程图可以用相互连接的直线明确 表明谁应该向谁汇报工作，以及工作的承担 者将同谁进行信息交流，可以明确获知工作 流动的方向，避免管理上的盲区。
（一）效度
指考评结果的准确程度，即考评结果与员工 实际效果的吻合程度 。 效度是考评是否成功的第一要素，效度 不能是简单的是否提高了“生产力”，员工 的愉悦感、团队精神、医院文化、社会评价 都是至关重要的。
（二）信度
指考评结果的稳定性或可靠性，即考评结果 是否反映了被考评者稳定的、一贯的工作绩 效。
美国组织行为学家约翰· 伊凡斯维其认为，绩效考 评可以达到以下八个方面的目的：
1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信 息
来院实习进修带教流程
来 院实习 进修人 员从院 公开 网 站下载进修表格 来院实习进修人员提出申请 科教科审批
医疗
护理
科教科办理来院手 续，并常规培训
科教科、护理部分别根据科室实际情况安排
带教老师认真修 改学生病历
指导各项技 术操作
诊疗常规
每周 1－2 教学查房
次
每 周一次 讲 座 或讨论
学生考勤记 录
医院规模与绩效考评程度
1 -- 20 人（个体诊所、村卫生所）：没有必要进行 正式的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形 成较为准确的评价 节约成本：没有专门的人员负责人事、财务工作
沙漠上不需要红绿灯
二、绩效考评分类
1. 判断型绩效考评是以鉴定和验证员工绩 效为目的的绩效考评，它主要强调员工 过去取得的工作成绩，强调绩效考评的 测量比较，被经常用来控制员工的工作 行为。 2. 发展型绩效考评是以提高员工将来的工 作绩效为目的的绩效考评，它主要着眼 于今后的绩效。
三、绩效考评系统成功的标志
绩效考评系统是否成功的标志在于其是否有 效度、信度，并具备敏感性、可接受性和经 济性等八个指标
应知法规
培训要求
医院管理知识培训、办公室业务技能培训、写作培训等。
其 工作职责：
他
负责医院文秘、 档案、 信访以及各级行政会议的安排， 院内勤和外勤接待工作； 组织协调医院职能科室、临床科室以及对外各方关系；督促检查院务会及院领 导各项指令的贯彻执行情况等工作，具体工作内容和范围如下: ⒈负责行政管理工作：组织安排院长行政查房或现场办公会，协调各方工作关 系；督促各科室工作执行情况；组织安排各种临时性工作；各项保密制度的执 行。 ⒉文秘工作：负责起草医院的工作计划、工作总结及各种行政发文，负责审核 医院的各种报告文件。 ⒊ 安排组织落实会议：负责安排、组织、记录院务会、中层干部会、职能科室 会、全院职工会、全院年终总结等各种行政会议，负责督促、贯彻执行会议决 议。 ⒋ 文件、信件的收发传阅：负责上级行政文件的收发、登记、转递、传阅、立 卷归档、保管、利用等工作，负责督促落实院领导的各种文件批示及督办各科 室的执行情况。 ⒌ 内勤服务：负责医院办公用车调配、负责医院客餐管理工作、负责安排院总 值班表。会议室安排与管理及其它临时性工作。 ⒍ 外勤服务：负责参观及外宾接待工作。 ⒎ 档案印鉴管理：督促指导医院综合档案管理工作，负责医院文书档案、基建 及声像档案的管理归档工作及医院印章管理、对外行政介绍信。 ⒏ 信访工作： 安排院长和院领导接待日、 通信联络、 人民群众来信、 来访处理， 深入科室调研及时反馈各种情况。 职工计划生育管理：负责全院职工计划生育管理，根据国家政策办理生育服务 证、独生子女证及各种相应待遇。
专业
医学、 管理及 相关专业
执业资格
无
基本素质
坚持原则；作风严谨，有责任感,有较高的奉献精神、服务精神.
知识技能 任 职 资 格
熟悉医院行政工作的基本流程、文秘、档案等相关知识。
能力要求
组织协调能力；公关能力，综合分析及解决问题能力；语言表达及 文字书写能力。
工作经验
5 年以上医院管理及相关工作经验。 《医疗机构管理条例》 、 《医疗机构管理条例实施细则》 、 《医院工作 人员守则》 《公文处理办法》 、 《保密法》 《档案法》 《人口计划生育 管理条例》等法律法律以及廉政建设的有关规定。
院领导接待日流程
医院公布接待的具体时间，接待地点 员工填写接待申请表 院办确定员工接待时间、地点及负责接待领 导
接待前准备
来访员工
负责接待领导
接待日院办做好来访者登记及申请表核 对
接待来访者
院领导倾听职工意见并做出批示
能立即解决的给予 相应解决措施
不能当时处理的 处 理 及 反 馈
申请表中做出批示提出处理意见
目的
人力资源管理是以“人”为中心，尽量开 发人的创造潜能，寻求“人”与“工作”相 互适应的契合点，将“人”的发展与医院的 发展有机地联系起来，以确保组织目标的实 现。
医院人力资源管理的主要内容
1、建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度。 2、建立职责明确、有效放权的岗位责任制。 3、建立科学、公正、公开的绩效考核制度。 4、建立公正、公平、合理的薪酬体系。 5、建立有效的人力资源激励机制和制约机制。 6、建立完善的社会保障制度。 7、搞好员工职业生涯规划，为员工提供良好的发展空 间。 8、推行人性化管理，培育良好的医院文化。
第五章 绩效考评的方法与原理
一、绩效考评的目的
正确地评价员工的工作。
1、从医院角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 医院经济的宏观控制问题 人力成本总量控制 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等
职位分析：工作分析（岗位说明书）
工作分析
工作说明书与 工作规范
选人用人
岗位责任
绩效考核
薪酬
培训
院长办公室岗位说明书
职位名称 所属部门 直接上级 性别 男 年龄 女 主任 院办室 院长 不限 55 岁 以下 50 岁 以下 学历 职位编号 职位等级 直接下级 本科以上 职称 HF-A1 二级中层 科员 中级以上
承办科室根据批示一周内解决
处理结果交院办 邮件系统反馈
院长
来访员工
注：1、本流程试用于院长（领导）接待医院员工信访工作流程。 2、接待日时间:每周五下午为院长接待日、每周三下午为院领导接待日，时间半天。 遇节假日则取消本周接待日。 3、需要信访的职工可以通过医院网络 OA 系统了解院长（领导）接待日的时间，并必 须通过填写网上的信访申请表，约定接待日具体的信访时间。 4、接待日准备工作提前一天完成。由院办负责根据上访内容确定负责接待的院领导， 如果有特殊情况需要指定院领导接待者，需提前通知该负责领导。 5、对职工来信、来访要有专人负责登记汇总（登记内容包括来访人的姓名、科室、手 机号码，反映的主要问题、要求及处理结果等） ，并签署接待人的姓名，以备查考。 6、接待来访中不能当时处理的，在登记表中做出批示，提出处理意见，由院办向有关 科室交办，限期结案。登记表原件留存。 7、院长（领导）接待日来访登记表等有关材料由院办按月整理，年终统一归档。 8、申请登记表和承办科室回（反）馈表要编号，最后定期由院办汇总归档。 9、电子版反馈表中，科室和院级领导的图章设置成图片格式不能转为 WORD 格式，防 止私下滥用科室或院级领导图章，违者按相关规定严厉处罚。 10、院领导接待反馈意见由院办以反馈表的形式负责汇总反馈。
第二章 组织结构与职位分析
定义
组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得 以分解、组合和协调的框架体系。 组织结构设计是指在组织理论的指导下，对医 院的职能、格局、沟通与联络方式等进行设计。
组织设计的六个要素
工作专门化：交给某个员工，分步完成。 部门化：交给某个团队完成。 指挥链：是指从高层延伸到基层的职能线。 管理跨度：管理层次。 集权与分权：领导控制与员工自主 正规化：组织中各项工作标准化以及员工行 为受规则和程序约束的程度。
绩效管理的作用
绩效管理是组织战略目标实现的基础。 绩效管理是医院文化落地的载体。
绩效管理的过程中存在的问题
绩效管理与战略实施脱节。 绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。 以考核代管理 。 重视奖惩，忽视发展。 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 。 忽视绩效管理与人力管理其他系统之间的对 接。
20 -- 80 人（乡镇卫生院、社区服务中心）
需要进行简单的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，便于比较规范 的评价（但还是存在“救火队员”）； 基本形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同部门之间的员 工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（在人事科）。
评价的稳定会导致员工心态的稳定和员 工归属感；便于员工的职业规划；便于员工 认同。
（三）敏感性
指绩效考评系统具有把工作绩效好的员工和 工作绩效差的员工识别和区分开的能力。区 分“好”与“坏”的能力。
出科考核工 作
实习期总考核及鉴定 学生反馈带教老师
就诊者投诉流程
患者投诉 客户服务中心接待
倾听并做好谈话记录