旭辉项目开发计划管理作业指引
旭辉集团运营管理条线组织设置与岗位职能
旭辉集团运营管理条线组织设置与岗位职能文件编号 CIFI-CS-JT 旭辉集团股份有限公司职位说明书版本/修订 A/0 第 1 页共 17页事业部运营管理事业部运营条线岗位职能一、部门结构图 ..................................................................... ........................................................................ .... 2 二、职位说明书 ..................................................................... ........................................................................ . (2)1)1)1)PMO负责人 ..................................................................... .. (2)2)2)2)PMO召集人 ..................................................................... .. (4)3)运营专员 ..................................................................... ........................................................................ .. 61文件编号 CIFI-CS-JT 旭辉集团股份有限公司职位说明书版本/修订 A/0 第 2 页共 17页事业部运营管理下属公司(3个项目及以上)运营条线岗位职责编制说明:1. 本职位说明书由在职员工和主管上级、人力资源部共同拟制，经员工确认、部门审核、分管领导批准后执行，并作为工作指导、绩效管理的基本依据2. 工作内容、工作环境变化时，职位内容应及时修改和完善一、部门结构图总经理(PMO负责人)运营副总(PMO召集人)运营专员二、职位说明书1) 1) 1) PMO负责人1. 基本资料职位名称 PMO负责人(总经理兼) 职位编号 CIFI-SY-YY-001 所属部门岗位定员 1 直接上级无职务序列直接下级运营副总管理幅度直辖1岗; 2. 职位目标2.1在集团总裁领导下，负责公司重大运营事务决策;2.2组织下属公司项目开展项目运营管理工作。
旭辉集团房地产公司组织管理手册
旭辉集团股份有限公司组织管理手册签发：日期：目录第一章手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。
事业部指在大型城市(目前仅指北京、上海)有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。
一、手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。
（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。
（三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。
二、手册发布本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。
三、手册的调整和修订1、本手册是公司组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。
2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。
4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1 (6)次递增，超过6次时其版本由A、B…到Z依次递增。
四、手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。
第二章旭辉集团与部门通用职能一、集团与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。
旭辉房地产管理制度
旭辉房地产管理制度一、管理目标旭辉房地产管理制度的目标是确保公司与客户之间的信任和透明度，以及高效的运营和管理模式，以提供卓越的房地产服务。
二、流程和程序1. 市场调研与分析公司将定期进行市场调研和分析，以了解房地产市场的动向和趋势，为公司的发展和决策提供参考。
2. 项目规划与设计公司将进行详细的项目规划与设计，确保项目的合理性和可行性，在设计中考虑客户需求和市场需求。
3. 施工与监管公司将在施工过程中进行严格的监管与管理，确保项目质量和进度，并确保施工过程符合相关法律法规。
4. 销售与营销公司将制定完善的销售与营销策略，以确保项目的销售成绩和客户满意度。
5. 客户服务与维护公司将为客户提供全方位的客户服务与维护，确保客户满意度和维护客户关系。
三、质量管理1. 项目质量管理公司将建立严格的项目质量管理制度，确保项目的质量符合国家标准和公司标准。
2. 施工质量管理公司将进行施工质量管理，确保施工过程中的质量与安全。
3. 客户满意度调查与改进公司将定期进行客户满意度调查，并根据结果进行改进，以提高客户满意度。
四、安全管理1. 工地安全管理公司将建立完善的工地安全管理制度，确保施工过程中的安全。
2. 突发事件处理公司将建立完善的突发事件处理流程和预案，以保障员工和客户的安全。
五、人力资源管理1. 员工招聘与培训公司将建立完善的员工招聘与培训制度，确保公司人才储备和员工素质。
2. 岗位评价与晋升公司将建立完善的岗位评价与晋升制度，确保员工的职业发展。
3. 岗位责任与权利公司将明确员工的岗位责任与权利，确保员工能够清楚自己的职责和权利。
六、财务管理1. 财务预算与管控公司将建立完善的财务预算和管控制度，确保公司的财务稳定。
2. 资金使用与监管公司将对公司资金进行严格的使用与监管，确保资金的合理使用。
七、信息化管理公司将建立完善的信息化管理制度，以提高公司的管理效率和信息安全。
总结：旭辉房地产管理制度将帮助公司确保业务的正常运营与管理，为客户提供优质的房地产服务。
项目开发计划管理作业指引
项目开辟计划管理作业指引完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营目标的实现。
合用于城投及所辖项目公司所有项目开辟计划的编制、执行与管理。
是指项目开辟全生命周期计划，用于保障项目目标的实现，涵盖项目开辟过程所涉及的规划设计、报批报建、招标采购、施工建设、项目营销等方面。
指项目开辟全生命周期的关键节点计划，包含里程碑节点和一级节点计划。
必须在明确时间内完成、若不完成将严重影响整个项目目标实现的节点，如取得《建设用地规划许可证》、取得《建设工程规划许可证》、取得《建造工程施工许可证》、项目正式开工、主体结构至±0.00、取得《商品房预售许可证》、项目首次开盘、取得《建设工程竣工验收备案证》、项目正式交付等节点。
年度项目开辟计划，以公司年度经营计划为纲，环绕实现项目全年目标而确定的各阶段主要控制节点，涵盖项目年度开辟过程所涉及的规划设计、报批报建、招标采购、施工建设、项目营销等方面。
月度项目开辟计划，指导各部门每月工作开展的计划，是项目年度开辟计划的分解和具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考核的依据。
为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，保障项目主项计划及项目全景计划的达成。
本作业指引及后续文件中的工程月度时间范围是指上月 20 日至本月 20 日的时间周期，区别于常用日历周期(例如： 2022 年 3 月工程进度是指2022 年 2 月 20 日至 2022 年 3 月 20 日期间完成的工程进度)。
1)负责组织主项计划里程碑节点和一级节点计划的编制确定；2)负责组织主项计划执行情况的跟踪、协调、反馈、讲评；3)负责组织主项计划纠偏措施的制定及跟踪检查；4)负责项目开辟计划节点的调整审核；5)负责组织定期的计划专题会；6)负责项目发开计划的考核；7)负责项目开辟全生命周期标准工期的制定、修订。
1)负责组织全景计划的编制；2)配合运营管理部进行项目开辟计划的检查；3)协助运营管理部制定主项计划纠偏措施；4)组织施工建设二级节点计划的跟踪检查、预警、纠偏措施制定。
旭辉集团组织管理手册
旭辉集团组织管理手册第一章、手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。
一．手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。
（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述旭辉集团公司及各事业部、城市公司的业务汇报关系及各部门的通用职能。
（三）组织架构及职责：本部分主要阐述旭辉集团公司及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。
二．手册发布本手册经旭辉集团董事长批准后发布实施。
三．手册的调整和修订1.本手册是旭辉集团组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。
2.旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
3.当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责。
四．手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。
第二章、旭辉集团业务关系汇报图与部门通用职能一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。
2)根据部门发展规划进行部门组织建设。
3)负责收集、分析、整理行业内标杆企业本专业的信息资料。
2.制度建设1)部门和本专业流程与相关管理制度的建设和完善。
2)负责培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。
项目开发计划管理作业指引(范本)
项目开发计划管理作业指引（范本）项目开发计划管理流程项目工作群总经理办公室工程总监分管副总总经理支持性文件计划管理程新地块确定开发序编制/修订项目开发审核控制计划审核深圳公司三年经营计划审核三年经营计划根据需要修订批准编制/更新项目开发作业计划Y销售开盘专项计划项目开发控产品交付专项计划制计划 N审核需不需要是否需要审核修改项目开发控领导审核Y制计划计划变更申请格式N实际情况与计划不一致执行与反馈计划编制/更新监控执行内部沟通程序评估完成1.明确项目开发计划的编制要求及管理流程。
2.适用于公司所有项目《项目开发控制计划》、《项目开发作业计划》、《销售开盘专项计划》、《产品交付专项计划》的管理。
3.3.1. 项目工作群，为项目虚拟水平团队，项目全程操作中心，协同运作、分权决策、共担责任。
包括项目经理部全体，以及万创、销售经营部、成本管理部、项目事务部、工程管理部、客户服务中心、物业等职能部门与本项目开发工作相关的人员。
3.2. 项目开发控制计划，属于公司二级计划。
是公司对项目工作群确立的总体概要目标，定义了项目战略目标、项目范围及分期、项目开发前提条件、项目分解的主要阶段性可交付成果、关键节点活动或里程碑。
3.3. 项目开发作业计划，属于公司三级计划。
是项目工作群内部集成的中间协作层计划，定义了阶段内主要可交付成果、关键节点和工作交叉结合部，是项目开发控制计划各节点工作的扩展和细化。
根据项目开发控制计划对项目开发大纲性的安排，波浪滚动式依次编制前期设计及项目建造阶段作业计划。
3.4. 销售开盘专项计划，属于公司三级计划，是针对从销售开盘前三个月至开盘期间的细化专项计划，须用图表方式表示出来。
3.5. 产品交付专项计划，属于公司三级计划，是针对从产品交付前两个月到交付期间的细化专项计划，除《商品房交付工作计划安排表》中规定的内容外，还须包含该项目个性化内容。
3.6. 阶段计划负责人：根据项目开发流程，分阶段设立计划负责人，阶段划分及该阶段计划负责人所在部门为：前期设计阶段（项目开始至施工图交付）---万创，项目建造阶段（从施工图交付至物业接收）---项目经理部，销售开盘---项目经理部，产品交付---销售部。
旭辉集团---工程管理策划书编制作业指引_城市公司)
工程管理策划书编制 作业指引
编号：CIFI-CS-WI-GC-001 版号：A/0 页码：第 4页 共 4 页
b） 重点描述质量管理保证措施。（工程部） 5.1.11 项目成本控制措施
a） 建立成本控制的目标，制定成本控制的具体措施（包括预警体系）。（成本部） 5.1.12 现场安全文明管理
a） 配合销售、现场 CI 策划，编制总平面布置图，对安全文明施工提出具体要求。（工程部） 5.1.13 成品保护措施（工程部） 5.1.14 档案管理，档案资料管理措施。（工程部、行政人事部）
规模及专业工种划分标段。每个标段的建筑面积一般为 3 万 m2 左右；专业工种可以按 土建、安装工程划分。技术要求高的防水工程、精装修工程等，宜由成本部根据《工程 及材料设备采购管理流程》进行直接分包或列为指定分包。 b） 在符合当地政策规定、兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包、特 别是指定专业分包。 c） 编制施工、监理单位组织的标段划分，并附上在总平面图上标注的总承包标段划分图。 （由成本部负责） d） 编制招标中的成本控制措施，招标方式。如是否采用工程量清单招标，如何让投标过程 具有竞争性。（成本部负责） e） 编制主要施工、监理单位资质要求，公司及参建主要项目经理的资格预审方法。（工程 部负责） f） 成本部负责编制招标的进度控制措施。包括如何缩短招标时间。 5.1.7 材料设备供应方案 a） 编制甲供和甲定乙供（产品或价格）的材料设备清单。（设计部负责） b） 编制《材料选型定板单》（设计部负责）、《材料设备进场计划》（工程部负责）和《项目 材料采购计划》（成本部负责）。 c） 编制材料设备采购招标中的成本控制措施（成本部负责），主要招标方式、手段；如何 让投标过程具有竞争性。 d） 编制材料设备供应商采购计划、资格预审措施（工程部负责），材料设备样板的准备方 案（成本部负责）。 5.1.8 计划管理措施 a） 根据总裁办公室下发的项目节点计划，编制项目总体开发计划（行政人事部协助城市公 司高层编制）。包括出图计划（设计部），总承包、主要分包招标计划（成本部）。 5.1.9 编制项目施工进度计划部分。重点描述保证工程进度的协调措施。（工程部负责） 5.1.10 项目质量保证措施 a） 列出工程难点重点、质量通病及对策。
旭辉集团XX项目战略意图指导书(精品11张表格)
0.00
14888.29 1.20
17859.43 16371.13
0.00
367.13 0.36
132.93 90.17
6263.63 1.32
8254.00 13124.49
0.00
261.35 0.37
96.30 127.88
7926.37 1.34
10621.34 4189.60 496.06 2.90 1440.16 1440.00
0.00
7643.00 1.37
10470.91 5952.00
0.00
441.77 0.37
163.30 221.21
12
57
16
128
180
8.14
7.50
7.40
8.12
8.03
0.00
0.00
0.00
0.00
97.70 427.60 118.36 1039.40 1444.54
Q4
Q1
4000 1.44
0
1
1
1
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1
1
1
1
1
1
0.00 0
2016
Q2
Q3
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0.00 0.00
Q4 0.00 0.00 0.00 0.00
合计
检查 面积
97058 ok 1.28
123787 123787
496 ok 2.90 1440 1440 1550.13 ok 0.36 552 552 667 ok
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1. 目的
规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。
2. 适用范围
适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。
3．术语和定义
3.1计划类别术语
术语相关解释
项目管控型计划包括里程碑计划和项目主项计划
项目里程碑计划包含与集团经营计划密切相关的35个左右重要里程碑节点
项目主项计划包含项目开发各业务条线的150个左右的重要节点
项目事务性计划包括各条线专项计划
—营销推广计划涵盖项目营销业务实施的阶段成果目标及时间节点
—设计出图计划涵盖项目设计管理的阶段成果目标及时间节点
—报批报建计划涵盖项目报批报建协调业务的阶段成果目标及时间节点
—方案前计划（暂定）涵盖项目取得方案设计批复前的全过程作业计划
—招标采购控制涵盖项目成本、采购管理的阶段成果目标及时间节点
—样板区专项计划项目样板区从开工到对外开放的全过程作业计划
—工程施工计划涵盖项目主体工程管理的阶段成果目标及时间节点
—项目交房计划涵盖项目交房前半年准备、进度等的阶段成果目标及时间节点
3.2计划版本术语
3.2.1计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本；
3.2.2计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本；
3.2.3计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。
3.3计划体系定义及管理思路
3.3.1计划体系
（1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划；
五大考核节点主要体现了项目重大现金流；
里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果及重大形象
进度。
（2）二级计划（管控）：主要是主项计划；
主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主要形象进度、
质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等节点。
（3）三级计划（事务）：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计划、设计出图
计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前计划、项目交房计划；
主要体现了项目实施专项（主要是条线专项计划）节点。
3.3.2管理思路
（1）分级管理原则：
根据计划体系，分级管理计划。
一级计划（管控）：五大节点（集团总裁管控）
里程碑节点（总经理、运营总监管控）。
二级计划（管控）：主项计划（项目总、公司运营管控）；
三级计划（事务）：业务部门/运营管控。
（2）逐步分解原则（制订）
根据项目阶段，不同阶段逐步建立不同层级的计划。
取得中标通知10天内，确定五大节点，完成编制里程碑节点。
战略规划报告5天内，完成编制主项计划、样板区专项计划、方案前的专项计划。
完成方案10天内，完成编制工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划。
取得施工许可证10天内，完成整个计划体系的调整。
项目交房前半年的10天内，完成项目交房计划的编制。
详见后图表一、图表二、图标三。
（图表一）
（图表二）
（图表三）
黄色：已确定
蓝色：编制 灰色：未编制
4． 职责与权限
4.1事业部（当地大工程）
4.2事业部（当地弱矩阵）
4.3城市公司
详见运营《授权手册》。
注：公司PMO召集人（运营副总）会签并备案公司所有项目计划，并跟踪协调。
如公司业务部门没有指令项目专业人员的，由部门负责人负责专项计划编制。
5．工作程序
5.2计划发布
5.2.1 计划发布：均在ERP-进度管理系统中实现。
5.3计划调整变更
5.3.1计划实施过程中，每月月底，根据外界影响因素的变化应及时调整各项实施计划，在不影响
上一级计划的前提下，同级对口工作计划可进行同步调整。
5.3.2 计划调整变更审批权限职责见附件
6.2。
5.3.3 计划调整和变更，在ERP-进度管理系统中实现。
5.4计划实施过程监控
5.4.1 通过在EKP-进度管理系统中实现，详细见《进度管理系统操作手册》。
5.5 计划管理考核
5.5.1计划报批考核
单位未按《5.1计划编制时间要求》编制计划的，经运营管理部催报，三天内仍不编制的，在公司范围内通报批评；第二次催报三天内仍未编制的，对编制责任人罚款200元，配合编制人员罚款100-200元，对公司总经理罚款500元。
5.5.2 计划执行考核
项目运营关键节点奖罚另行办法。
5.5.3 各单位可自行制定项目计划执行考核奖罚实施细则，报集团批准后执行。
8A Uni--20--20学年第一学期工作计划9864
6.附件
6.1附件一：管控型计划编制模版（里程碑计划模版）
6.2附件二：管控型计划编制模版（主项计划模板）
6.3附件三：旭辉集团ERP-进度管理系统操作手册
7.附则
7.1本流程由运营管理部负责解释，自总裁签发之日起执行。
7.2项目开发计划管理作业指引（A3）自本指引执行之日起作废。
青山埋白骨，绿水吊忠魂。
b11。