旭辉合同管理
旭辉合同管理作业指引 合同管理作业指引 编号：CIFI-SY-WI-CG-003
版号：A/0
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合同管理作业指引
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合同管理作业指引 编号：CIFI-SY-WI-CG-003
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1.目的 使合同的签订、履行规范化，并最大限度的避免风险。 2.适用范围 适用于公司对外采购产品或服务类合同的管理主，要包括设计咨询类合同、施工类合同、材料设备类合同、项目配套类合同等。 3.定义 3.1. 索赔：当供方存在不履行合同的行为或履行合同没有达到合同要求时，向其提出要求支付违约金或赔偿损失的行为。 4.职责： 4.1. 事业部总经理/集团总裁 4.1.1. 根据《授权管理手册》中的审批权限需要由其决定合作单位或由其批准实施方案的项目的相应合同的审批。
4.2. 成本部 4.2.1 负责设计咨询、项目配套等合同的审核； 4.2.2 组织工程及材料设备采购合同的起草、谈判及定稿；
4.2.3 本部门起草合同的编号、报批、分发、保存； 4.2.4 组织本部门起草合同的交底及相关合同执行情况的监督、检查，并填写《合同执行情况记录表》； 合同管理作业指引 编号：CIFI-SY-WI-CG-003
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4.2.5 项目所有合同的汇总、统计。 4.3. 设计部 4.3.1. 勘察设计类合同的起草、谈判及定稿； 4.3.2. 本部门起草合同的编号、报批、分发、保存；
4.3.3. 本部门起草合同的执行情况的跟踪记录，并填写《合同执行情况记录表》。
4.4. 配套部 4.4.1. 报批报建类及配套类合同的起草、谈判及定稿；
4.4.2. 本部门起草合同的编号、报批、分发、保存；
4.4.3. 本部门起草合同的执行情况的跟踪记录，并填写《合同执行情况记录表》。
4.5. 项目部 4.5.1 负责审核工程及材料设备合同； 4.5.2 负责填写《合同执行情况记录表》。 4.6. 工程部 4.6.1. 参与工程及材料设备采购合同的起草、谈判及定稿；（主要负责技术部分的编写）
4.6.2 审核工程及材料设备合同。 4.7. 行政人事部 4.7.1 负责事业部所有合同的收集、归档、整理工作；
4.8. 行政人事部法务人员 4.8.1 负责公司合同中所涉及法律条款的审核，合同条文准确性、严谨性的审核；
4.8.2 负责协助执行部门向违约合同单位进行索 合同管理作业指引 编号：CIFI-SY-WI-CG-003
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赔。
4.9. 财务部 4.9.1 负责审核工程及材料设备合同。 5.工作程序 5.1. 合同办理的原则 5.1.1. 合法性原则：合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得公司的权益能够依法受到保护。
5.1.2. 招标原则： 合同单位应通过招标方式确定，拟签合同正文及其补充协议（包括工程类合同设计变更与现场签证协议、工程保修协议、廉洁合作协议），应作为招标文件之附件一并发给投标单位，投标单位需对其进行确认。但以下情形除外：
1) 某项业务或产品已经集团审批确定了长期合作伙伴；
2) 政府、行业垄断或媒体广告等具有垄断性质的业务；
3) 按其他程序文件要求可以直接采购的业务。 5.1.3. 利益明晰原则：合同应清楚地界定、描述各方的权利和义务，以杜绝模糊、歧义、推诿、扯皮现象；合同中尤其应有明确的、可以界定清楚的合同价款、结算办法及付款方式；如果合同价款可能调整，则应明确调整依据、调整方式（如何计价、总价如何最后确定等），并就各类变更，如工程类合同设计变更与现场签证的有效性、可控性作出明确规定。 合同管理作业指引 编号：CIFI-SY-WI-CG-003
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5.1.4. 标准文本原则：订立合同应当采用公司统一制订的合同标准文本；尚未制订标准文本的，参照公司或集团以前最相类似的合同标准文本。
5.1.5. 事前签订原则：对应该签订书面合同书并有款项收付内容的业务需事先签订合同，然后开始履行。特殊紧急情况下，应有审批权限领导的审批，但应在一周内按已审批内容签订书面合同，补全手续。
5.1.6. 诉讼原则（适用于工程类合同）：工程类合同条款中关于合同争议解决办法一律采用诉讼方式解决，不得选用仲裁或其他方式。
5.2. 合同的起草、谈判、定稿、编号 5.2.1. 设计类合同 设计部负责根据设计进度计划要求完成设计合同的起草、谈判、定稿（合同一式六份）。
5.2.2. 施工/监理合同 成本部根据承包商进场计划要求，在完成承包商选择工作后，及时组织完成施工/监理合同的起草，由成本部负责合同的谈判及最终定稿，工程部、法务人员等参与合同的谈判（合同一式七份）。
5.2.3. 材料/设备合同 成本部根据材料/设备进场计划要求，在完成承包商及供应商选择工作后，及时组织完成材料/设备合同的起草、谈判和定稿（合同一式八份）。 合同管理作业指引 编号：CIFI-SY-WI-CG-003
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5.2.4 报批报建类及配套类合同 配套部负责根据工程进度计划要求完成合同的起草、谈判（商务谈判需设计部、成本部介入）、定稿（合同一式六份）。
5.3. 合同的审批 5.3.1. 设计类合同（报批报建类及配套类合同参照此执行）
1) 设计部将定稿后的合同及附件，连同《合同审批表》一起传至成本部审核。
2) 成本部对合同条款进行复核后，提交财务部审核，审核后交行政人事部法务人员进行法律审核，再交设计部分管领导根据《授权管理手册》的审批权限进行权限内的审批，权限外合同经审核后交总经理审批。
3) 审批完的合同由行政人事部根据公司的印章管理权限加盖合同章并存档《合同审批表》后转至设计部，合同成立。
5.3.2. 工程、材料设备合同 1) 成本部将工程合同及附件（定标单位审批表、中标通知书、招标文件等），连同《合同审批表》一起传至对应项目部进行审核，项目部审核后提交工程部。
2) 工程部对合同条款进行审核，审核完成后提交财务部复核，复核后交行政事部法务人员进行法律审核，再交成本部分管领导审核，合同金额在200万以内的提交事业部总经理审批；合同金额在200万以上的，由事业部总经理审核后，提交集团成本管理部审核，成本管理部 合同管理作业指引 编号：CIFI-SY-WI-CG-003
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分管领导审核，集团总裁审批。
3) 审批完的合同由行政人事部根据公司的印章管理权限加盖合同章并存档《合同审批表》后转至成本部，合同成立。
5.3.3 报批报建类及配套类合同 1）配套部将定稿后的合同及附件，连同《合同审批表》一起传至成本部审核。
2）成本部对合同条款进行复核后，提交财务部审核，审核后交行政人事部法务人员进行法律审核，再交设计部分管领导根据《授权管理手册》的审批权限进行权限内的审批，权限外合同经审核后交总经理审批。
3）审批完的合同由行政人事部根据公司的印章管理权限加盖合同章并存档《合同审批表》后转至配套部，合同成立。
5.3.3. 合同签署的原则 1) 合同原则由对方优先签字盖章。 2) 合同审批原则上应按顺序依次作业，特殊情况下经公司管理层同意，各级审批人可同
步作业，或由管理层召集会议审批。
3) 合同经双方签字、盖章后，按法律、法规规定或合同约定必须办理公证手续的由合约部门负责办理，按法律规定必须经政府有关部门批准才能签订的合同必须经批准后才能签订。
5.3.4. 审批“签字组合” 1) 每一项经济合同的签订，须按“审批程序”的规定，完成“签字组合”。 合同管理作业指引 编号：CIFI-SY-WI-CG-003
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2) “签字组合”是指各部门的经济合同签订时应根据审批程序和审批权限在“合同审批
及合同盖章审批表”上完成必要的审批签名。
3) 当部门经理外出时，受托者应出具部门经理授权的委托书，委托书须注明委托的事项、
委托的权限以及委托的期限。
4) 负责“合同印章”的管理员和负责公司“公章”的管理员，只给完成了“签字组合”
的经济合同加盖经济合同印章或公章，对于未完成“经济合同审批表”的合同，印章管理员拒绝予以盖章。未经审核、未加盖经济合同印章的合同，财务管理部门拒绝执行。
5) 合同文件的流转接收由合同经办部门经办人或其委托人负责。
5.4. 合同的编号、登记、保管、存档 5.4.1. 事业部各责任部门负责按《合同分类及编号管理作业》的规定对合同进行编号。 5.4.2. 合同起草部门负责将签订的合同做以下处理：
1) 设计部负责将设计合同分发给乙方2份，成本部1份，部门存档1份，财务部1份，行政人事部档案室1份；
2) 成本部负责将工程及材料设备合同分发给乙方2份，项目部1份，部门存档1份，工程部1分，财务部1份，行政人事部档案室1份，集团成本管理部备案1份。 合同管理作业指引 编号：CIFI-SY-WI-CG-003
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3) 配套部负责将配套合同分发给乙方2份，成本部1份，部门存档1份，财务部1份，行政人事部档案室1份；
5.5. 合同的交底、执行、反馈与总结 5.5.1. 合同的交底：在合同签订之后，合同起草部门一般至少就主体合同向合同执行部门有关人员进行合同讲解交底，，并将交流情况形成会议纪要。工程及材料设备合同的交底可说明工期、质量、工程范围、付款方式、发包单位职责（即甲供材料设备、甲方限价、甲方分包等范围）、总分包的关系等，以便各岗位人员协调、配合。
5.5.2. 合同执行 1) 合同执行部门有责任按合同条款要求对合同全面执行，执行部门、成本部、财务部三方相互复核和监督。
2) 有关合同履行中的书面函件、文书、电报等均为合同的组成部分，相关人员应及时积极地收集、整理、保存有关资料，为索赔做好基础工作。
3) 对合同履行过程中的违约情况或违反合同的干扰事件，合同履行部门应及时查明原因，通过取证，按照合同规定，及时、合理、准确地向对方提出索赔（含违约）。由于对方责任，我方权益受损时，签约部门有责任收集证据并报行政人事部法务岗，及时追究对方的责任。当我方接到对方的索赔（含违约）书面报告后应及时处理、举证或反诉。
旭辉集团组织管理手册》
LOGO
集团股份有限公司
组织管理手册
（沟通稿）
签发: _________
日期: _________
目录
目 录 ...................................... 2
第一章 手册说明 . ............................................................. 5
一．手册的基本内容 .............................. 5
二．手册发布 ................................ 5
三．手册的调整和修订 ............................ 5
四．手册的管理 ................................ 5
第二章 ...... 集团业务关系汇报图与部门通用职能 .................... 6
一、 集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 ................. 6
二、 集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 ................ 7
三、 部门通用职能 ............................. 8
第三章 ..... 集团总部组织架构及各委员会、部门职责 .................. 10
一、集团总部组织架构图 ........................... 10
二、集团总部岗位设置图 ........................... 11
三、集团各委员会职能 ........................... 12
四、集团总部各部门职能 ........................... 13
1. 总裁办公室职能 ............................. 13
旭辉集团下属事业部及城市公司绩效管理制度
旭辉集团下属事业部及城市公司绩效管理制度
XH集团下属事业部/城市公司
绩效管理制度
目 录
第一章 总则 ............................................................................................................................... 1
1 目的....................................................................................................................................... 1
2 适用范围 ............................................................................................................................... 1
3 术语与定义 ........................................................................................................................... 1
4 绩效管理机构 ....................................................................................................................... 2
第二章 绩效管理职责划分 ....................................................................................................... 2
旭辉设计管理制度
设计管理制度 编号：JT-SJ-ZD-01
版号及分级：B0 二级
生效日期：
页码：第1页共9页
设计管理制度
编制 孙骐等 日期
审核 甘来 日期
批准 日期
修订记录
日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人
设计管理制度 编号：JT-SJ-ZD-01
版号及分级：B0 二级
生效日期：
页码：第2页共9页
1.目的
为了保证集团各项目设计工作高效高质，对产品功能体现，项目造价合理控制，政府规划要求满足等予以支撑，特制定本制度。
2.适用范围
本制度适用于事业部（含直管城市公司）/城市公司。
3.术语及定义
3.1.设计前期工作：指拿地前及拿地后提出产品的设计原则和构思，主要包括土地强排设计和概念方案设计，具体为总平面设计、建筑设计、市政条件分析、配套建设分析、交通路线组织、绿化景观组织等；
3.2. 产品模块：将房地产的设计拆分为影响设计的关键模块，用以在方案中提供更多组合。例如立面模块、户型模块、示范区模块、核心筒模块、大堂；
3.3. 产品配置：产品配置是为了产品模块提供空间尺寸、有关功能、技术要求、材料匹配等多方面的说明，用以准确的定义产品模块。
3.4．版本管理：施工图必须按照各个部门的规则提出并分发确保图纸版本一致，才可进行准确的核价、招标、报建、施工；
3.5. 指定专项设计/专项设计：针对方案审批中，当地指定的专项设计为指定专项设计，如人防设计等；其余的适用于招采、施工过程中的二次设计为专项设计，如供电设计、门窗设计、污水处理设计、钢结构设计、灯饰设计等。
4.职责与权限
4.1. 事业部（含直管城市公司）/城市公司设计专业
4.1.1. 负责协助《价值树与产品配置标准（一级指标）》编制，牵头《价值树与产品配置标准（二级指标）》编制；
4.1.2. 负责进行设计单位选择，并组织设计单位进行各设计方案的设计、评审、完善工作；
4.1.3. 负责进行项目施工、营销阶段的设计配合工作；
旭辉集团人才梯队与人才培养管理办法
1 人才培养管理办法
1.0总则
1.1目的
建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。
1.2原则
坚持“内部选拔培养为主，外部专业人才引进为辅”的培养原则，并采取“统一规划,分级管理”的方式进行循环培养。
1.3人才培养目标
集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
1.4人才培养组织体系
集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
1.5主要内容
1.5.1关键岗位继任者与后备人才的甄选；
1.5.2人才调配；
1.5.3后备人才培养管理；
1.5.4人才培养的考核评价；
1.5.5人才培养淘汰与晋升。
1.6适用范围
集团各职能部门、子公司。
2.0关键岗位继任者和后备人才的甄选
2.1目的
通过科学的人才测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团用人及人才晋升理念。
2.2甄选条件
2.2.1任职资格及条件
2.2.1.1高层管理
2.2.1.2副总监级以上职务，年龄要求45岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士/中级职称以上优先。（适用于外部人才甄选）
2.2.1.3知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选）
旭辉地产集团-工程管理-XH工程管理的秘诀
旭辉工程管理的秘诀首次全面曝光，让人大开眼界
说到工地，有多少人首先想到的是脏乱差。像这样：
而现在，有的工地却与此截然不同。比如下面这个工地：是不是有种眼前一亮的感觉？
更重要的是，这个工地的花园式观感不是临时性的，而是常态化的。在工程建设的全过程，可以让客户自主组建“品鉴团”前来参观
交流，也可以定期或不定期给客户视频直播。客户在这里看到的、感受到的，不是乌托邦式的“示范区”，而是未来要实际交付给他
们的大区。
这个工地位于沈阳，是旭辉集团东北区域的一个项目。这家素有黑马之称的地产公司，近年来在工程管理上同样不断推陈出新，实
现了建造效率和工程质量同步提升。
此次，明源君专程赴上海，对话旭辉集团总工程师、旭辉工程管理部总监崔晓强先生，他分享了旭辉在建造技术、管理手段及组织
赋能三方面的创新做法，干货十足。接下来明源君将精华内容分享给大家。
建造技术创新推行建造2.0体系
通过技术实现施工提速和提质
为什么旭辉能把工地做得像花园一样干净美观？
这得从旭辉建造2.0体系说起。
去年开始，旭辉开始在各地项目推行建造2.0体系，目前已在全国近40个项目不断落地。该体系借鉴承接了国内外穿插提效体系的
成熟做法，并进一步改进、完善和提升，让建造更快，质量更佳，施工过程更绿色环保，就连工地“颜值”也大幅提升。
具体来说，有以下两大实施要点：
1、全穿插施工，单工序作业周期延长而总工期缩短
①三大先行，创新横向穿插模式
地库先行、市政先行、景观先行，三大先行模式，是旭辉对传统穿插提效模式的升级创新。
传统的施工模式，先建施工现场临时道路及园林绿化，到后期再重新铺装施工。旭辉三大先行模式，则是通过项目施工前期的策划
及工作前置，地库、市政管网、园林景观与主体同步施工，在主体楼栋完工之前，地库、市政、园林等区域提前达到交付标准。
地库先行是三个先行的基础，市政先行为景观先行创造先决条件，景观先行则让花园式工地得以实现。
地库先行。地库坡道先行施工，主体结构与地库结构同步施工，地库结构分段水平流水，沉降后浇带专项处理，确保场地提前回土；施工电梯下地下室，充分利用地下空间，进行材料运输、加工及堆放，施工人员也由地面转入地下，人员施工安全有保障。地库内部交通流
旭辉集团工程保修管理流程
旭辉集团工程保修管理流程 编号：JT-KF-LC-06
版号及分级：C0 二级
页码：第 1 页 共 8 页
旭辉集团工程保修管理流程
编制
夏立山
日期
审核 潘道原 日期
批准 林峰 日期 2012-7
修订记录
日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人
BO-C0 集中返修期定义做了细化；
明确了房修工作各个阶段的主要负责人；
细化了房屋维修工作及考核标准；
明确维修升级预警机制；
房修各类表单做了优化
夏立山
潘道原
林峰
旭辉集团工程保修管理流程 编号：JT-KF-LC-06
版号及分级：C0 二级页码：第 2 页 共 8 页
1. 目的
为理顺工程保修的管理程序和内容，确保工程保修工作的有效开展，特制定本管理流程。
2. 适用范围
适用于旭辉地产（以下简称地产）开发的在工程保修期内的项目。
3. 术语及定义
3.1 保修期限
3.1.1 施工保修单位对地产的保修期：指工程从质监站竣工验收合格签字之日起至施工合同保修期满为止。
3.1.2 地产对业主的保修期：指销售合同约定房屋交付日起至国家规定的保修期限为止。
3.1.3 地产对业主的保修期与施工保修单位对地产的保修期之间的时间差，期间产生的保修费用由地产承担。
3.2 房屋交付日期：指地产与房屋购买者合同约定的交付日期。
3.3 集中返修期：项目集中交付后 6 个月，且工程质量问题累计报事完结率达到＞95%（连续维持一周以上），如报事完结率≤95%，则集中返修期自然延长，直至完结率＞95%（连续维持一周以上）。
3.4 物业房修工程师：指物业公司各项目物业服务中心房屋保修管理的专职工程师。10 万平米（集中返修期内）
以下毛坯房配 2 个房修专职工程师，精装修房配 3 个房修专职工程师，超过 10 万平米的项目视情况另行增加房修人员。
3.5 地产房修工程师：地产项目部指定的工程人员全面负责房屋返修的专业工程师。
旭辉集团工程及材料设备采购管理流程
工程及材料设备采购管理流程
（事业部）
编制 日期
审核 日期
批准 日期
修订记录
日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人
1 目的
1.1 按时按量完成采购，确保项目开发总体计划达成；
1.2 选择合格、优质的工程、材料设备供方，有效控制建设工程的成本。
2 适用范围
2.1 本公司用于工程的材料、设备、以及监理、施工服务的采购管理工作。
3 术语和定义
3.1 无
4 职责
4.1 招标领导小组
4.1.1 负责采购决策。
4.1.2 小组成员至少包括：总经理、工程及成本分管领导、成本部经理、工程部经理、项目部经理（设计部经理）、财务部经理等。招标领导小组可对招标项目按额度授权分管领导或部门经理确定。
4.2 成本部
4.2.1 负责编制《项目招标计划》；
4.2.2 负责编制经济标书报价要求、工程量清单；
4.2.3 负责招标图纸的发放及回收；
4.2.4 负责评审招标文件；
4.2.5 负责组织评审经济标；
4.2.6 负责经办招标采购及合同签署；
4.2.7 负责经办垄断工程的议标采购及合同签署；
4.2.8 负责经办计划外紧急采购的议标采购及合同签署。
4.2.9 负责经办单笔金额小于等于十万元的工程采购。
4.3 设计部
4.3.1 负责提供工程采购用图纸；
4.3.2 负责确认材料设备样板及投标样板的建筑性能、效果。
4.4 工程部
4.4.1 组织投标单位资质预审和供方考察工作；
4.4.2 负责编制《工程采购技术要求及质量要求表》；
4.4.3 主持评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。
4.5 项目部
4.5.1 负责组织编制、更新项目开发总体计划；
4.5.2 全程参与招标工作；
4.5.3 参与评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。
4.5.4 负责合同履行。
旭辉地产集团 运营管理 财务管理 投资发展 项目总 旭辉集团项目总货值管理制度
旭辉集团项目总货值
管理制度编号：CIFI-JT-YX- 版号：A/0 页码：第 1页 共 5页
旭辉集团项目总货值管理制度
编制 张磊 日期
审核 日期
批准 日期
修订记录
日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 旭辉集团项目总货值
管理制度编号：CIFI-JT-YX- 版号：A/0 页码：第 2页 共 5页
1 目的
为提高集团营销管理和运营管理水平，从项目总货值的角度进行销售管理，在土地投资分析、战略
规划报告、方案、首次开盘、持续销售及调价、结算等六个不同阶段，开展项目总货值的动态管理，并
作为具体的销售计划管理和财务盈利测算的管控背景，从而建立科学合理的项目总货值管理体系，确保
项目销售利润率的实现，特制定本制度。
2 适用范围
本制度适用于旭辉集团所属各事业部、城市公司。
3 术语和定义
3.1.1 总货值：是指某项目在基于一定利润约束要求和市场导向下的整盘销售收入的总货币值，是一个动态
变化的数据，在项目开发的不同阶段分别为规划总货值、目标总货值和动态总货值。其中项目从土地
投资分析到首次开盘之前的总货值为规划总货值，项目首次开盘时集团下达的总货值为目标总货值，
项目持续销售一直到结算阶段的总货值为动态总货值。
3.1.2 规划总货值：是项目在取得准确的测绘面积和施工图版目标成本之前的总货值的估算，能够为项目的
土地投资分析、盈利预测、价格定位等决策工作提供依据和指导。规划总货值不得低于上一版的规划
总货值。
3.1.3 目标总货值：是根据施工图版目标成本进行项目盈利分析，在确保项目销售利润率的基础上，项目整
盘销售收入的总货币值的目标，是销售计划和价格策略的主要依据，是对项目进行检查、预警和考核
的重要因素。项目首次开盘时集团下达的总货值指标为目标总货值，在本制度下发前开盘的项目，以
第一次集团审批下达的总货值指标作为目标总货值。目标总货值不得低于上一版的规划总货值。
3.1.4 动态总货值：是项目开盘后随着销售的进展、价格的变动以及经济技术指标的微调，持续动态变化的
旭辉集团招标管理作业指引
集团招标管理作业指引 编号：CIFI-JT-WI-CG-002版号：A/0 页码：第 1页 共 30 页
集团招标管理作业指引
（集团）
编制 日期
审核 日期
批准 日期
修订记录
日 期 修订状态修改内容 修改人 审核人 批准人
集团招标管理作业指引 编号：CIFI-JT-WI-CG-002版号：A/0 页码：第 2页 共 30 页
1 目的
规范旭辉集团工程招标管理，以合理低价选择合适的供方，维护招标单位的权益。
2 适用范围
本办法适用于旭辉集团各房地产公司的所有工程施工、材料设备（包含甲指乙供）、工程监理等业务。
3 术语和定义
无。
4 职责
4.1 集团成本管理部
4.1.1 负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。
4.2 下属公司招标领导小组
4.2.1 招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。小组成员至少包括：总经理、工程及成本分管领
导、成本部经理、财务部经理、工程部经理、项目部经理（设计部经理）等。招标领导小组可对招标
项目按额度授权分管副总或部门经理确定。
4.3 工程部
4.3.1 投标单位资质预审，建立及维护合格供方名录；
4.3.2 组织编制招标文件的技术部分；
4.3.3 主持评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。
4.4 成本部
4.4.1 编制项目招标计划、编制招标文件；
4.4.2 编制招标文件的经济部分；
4.4.3 组织发标、接标、开标；
4.4.4 主持评审经济标，主持商务谈判工作；
4.4.5 控制招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存；
4.4.6 组织安排全过程的招标小组会务；
每次招标必须确定一名经办人，与投标方的任何联系均需通过当次招标经办人。经办人负责跟进招
标全过程并完成资料归档。
4.5 项目部
4.5.1 全过程参与招标工作，如参与供方的考察、技术标的评审，原则上不参与商务价格的谈判等。
旭辉集团项目总货值管理制度(旭集营字〔2011〕20号附件)
旭辉集团项目总货值
管理制度 编号：CIFI-JT-YX- 版号：A/0 页码：第 1页 共 5页
旭辉集团项目总货值管理制度
编制 张磊 日期
审核 日期
批准 日期
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旭辉集团项目总货值
管理制度 编号：CIFI-JT-YX- 版号：A/0 页码：第 2页 共 5页
1 目的
为提高集团营销管理和运营管理水平，从项目总货值的角度进行销售管理，在土地投资分析、战略
规划报告、方案、首次开盘、持续销售及调价、结算等六个不同阶段，开展项目总货值的动态管理，并
作为具体的销售计划管理和财务盈利测算的管控背景，从而建立科学合理的项目总货值管理体系，确保
项目销售利润率的实现，特制定本制度。
2 适用范围
本制度适用于旭辉集团所属各事业部、城市公司。
3 术语和定义
3.1.1 总货值：是指某项目在基于一定利润约束要求和市场导向下的整盘销售收入的总货币值，是一个动态
变化的数据，在项目开发的不同阶段分别为规划总货值、目标总货值和动态总货值。其中项目从土地
投资分析到首次开盘之前的总货值为规划总货值，项目首次开盘时集团下达的总货值为目标总货值，
项目持续销售一直到结算阶段的总货值为动态总货值。
3.1.2 规划总货值：是项目在取得准确的测绘面积和施工图版目标成本之前的总货值的估算，能够为项目的
土地投资分析、盈利预测、价格定位等决策工作提供依据和指导。规划总货值不得低于上一版的规划
总货值。
3.1.3 目标总货值：是根据施工图版目标成本进行项目盈利分析，在确保项目销售利润率的基础上，项目整
盘销售收入的总货币值的目标，是销售计划和价格策略的主要依据，是对项目进行检查、预警和考核
的重要因素。项目首次开盘时集团下达的总货值指标为目标总货值，在本制度下发前开盘的项目，以
第一次集团审批下达的总货值指标作为目标总货值。目标总货值不得低于上一版的规划总货值。
3.1.4 动态总货值：是项目开盘后随着销售的进展、价格的变动以及经济技术指标的微调，持续动态变化的