供应链上CPFR的效益与应用案例
CPFR探索——以沃尔玛、宝洁为例
CPFR 探索——以沃尔玛、宝洁为例一般来说，供应链可以分为推动式供应链和拉动式供应链，运作模式分别如下：主流的推动式、拉动式都有各自的优缺点，如下：显而易见，推动式的优点正好是拉动式的缺点，而拉动式的优点成为推动式的缺点，在生存运作过程中，推动式容易造成库存风险，而拉动式加大了生产制造的风险，鱼与熊掌二者不可得兼。
正是鱼与熊掌，让人们想到了推动式与拉动式供应链的结合，即通过OP(推拉结合点/订单穿透点)，这种生产运作方式，以OP点为界，经过OP点后，产品变得丰富多彩，我的理解是这样的：适合该运作模式的一般为某种产品，可以分解为若干个标准化的模块，在OP 点上，通过各个不同模块的组合，可以组装出不同的个性化产品，如格力的智能制造；或者是，某种产品，它有多道工序，但基础的工序都是一样的，在OP点后，才分化出各种不同个性的产品，如纺织服装业中布匹的白胚。
但其实，这种运作模式，也未能彻底改变库存的问题，我认为，要解决好库存的问题，应该立足于消费者，让最接近消费者的终端零售商和供应链上游的制造商联动起来，联合计划、预测、补给，即CPFR(协同式供应链管理)。
就CPFR而言，它摒弃了推拉结合点“治标不治本”的问题，从供应链的源头出发，通过生产商与销售商的全方位、全程合作，来实现双赢，具体如下：1.双方共享销量、订单满足率、定价、库存和毛利等财务指标信息，合作规划商品的品类和品牌，共同制定供销计划、库存政策和仓储分类等。
供应与销售匹配上了、均衡上了，就减少了供不应求、供过于求的问题，库存政策与仓储分类可以更加使仓库更加高效地运转，并减少库存。
2.零售商由于直接面对终端消费者，他手中掌握的是POS机中大量的数据，而生产商并没有牢实可靠的数据，通过协同，生产商直接掌握到了最真实准确的数据，这样预测就更加精确可信了，可以通过数据分析，共同安排生产。
物流、库存、仓储、补货及销售。
3.在上述第2点的基础上，生产商还可以在销售预测的基础上，根据供应商订单处理的周期、前置时间、商品单元、协同运输计划和消费者的购买习惯等，共同审核存货比率、预测的精确度、安全库存标准、基本供应量和订单的实现比例等，并考虑可能的意外情况，和出现争议的解决时间等，形成精确的订单预测，保证实现准确、即时补货。
CPFR—供应链管理
3 CPFR的内涵和操作—揭开CPFR的神秘面纱 CPFR首先是一种哲理，在于应用一系列的处理
和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，
通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商
与供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终
达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满
意程度的目的。
CPFR是体现供应商与零售商之间协调与合作 关系的新型模型。早在CPFR提出之前关于供应 链伙伴的合作模式就有了总体预测与补给（AFR） 和共同管理库存（JMI）、供应商管理库存（VMI） 等。CPRF建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础 上，同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点，如：没 有一个适合左右贸易伙伴的业务流程，未实现供 应链的集成等。
步骤9：生成订单 在该步骤中，预测订单将被转变成固定 订单，订单确认必须送回客户处。订单产 生可由制造厂或者分销商根据能力、系统 和资源来完成。
CPFR的金钥匙
合作 “赢利/赢利” 行动：无论自己企业处在哪个职责层，合作伙伴都要坚持 其保证和责任；跨企业团队的建设
CPFR的效果：让数字来说话
步骤3：创建销售预测
步骤4：标识销售预测中的异常情况
步骤5：异常处理与协作 步骤6：创建订单预测 步骤7：标识订单预测的异常 步骤8：异常处理与协作 补给 步骤9：生成订单
步骤1：确定前端协定 生产制造商、零售商与分销商共同确定 合作的原则和指南。各业务合作伙伴提出 他们的期望并确定需要的介入资源。在这 一步要形成一个通用业务协定，包括合作 的全面认识、合作目标、机密协议、资源 授权、合作伙伴任务和成绩的检测。
CPFR的指导原则
贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心， 并且面向价值链的成功运作； 贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求 预测系统，这个系统驱动整个价值链计划； 贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束 上共担风险。
供应链CPFR 应用
协同需求预测
多工厂产能/产能平 衡规则 供应商协同 原材料库存/在途 原材料库存 情况 零售商
异常分析
产品订购单
品需求预测
需求预测/订单 驱动生产
工厂生产计划/ 工厂生产计划 产品可承诺能力
问题分析、手工 调整，协同分配 补货分配
订单
异常分析
补货分配规则 分销网络库存 在途情况 分销网络配置 /安全库存 成品库存 /在制情况 在制情况 制造商
传统商业模式
Out of Touch Finance Senior Management
Out of Touch Manufact补货阶段 &Distribution Warehousing
Finance Senior Management
IT
IT Customer Sales Rep Buyer Service 预测 & 订单阶段 Store Ops Merchandising Marketing
卖方原物料与 生产规划
订单预测 冻结预测 /条件
POS
料 方异常状况 条件触发
方异常状况 件触发
7.识别异常情况
卖方决策 支持数据 生产产
异常项目
8.异常处理 9. 订单生成
方决策 支持数据
方
卖方活动
订单
订单
方活动
/
订单
方
产
Collabo ive Plannin Foreca ng & Replen ment
CPFR
小辉 05/22/2009
Agenda
什么是CPFR 什么是CPFR 为什么要实施CPFR 为什么要实施CPFR 怎样实施CPFR 怎样实施CPFR 实施CPFR需要注意什么 实施CPFR需要注意什么
cpfr案例
cpfr案例【篇一：cpfr案例】cpfrcpfr概念简介 cpfr的应用案例 cpfr概念简介 cpfr （collaborativeplanning forecasting replenishment）概念：协同式供应链库存管理，也叫协同规划、预测与补货。
是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。
发展由来： cpfr的形成始于沃尔玛所推动的cfar，它是利用internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。
后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的cfar系统又正在向cpfr发展。
该系统是在1995年，由沃尔玛与其4家供应商联合成立了工作小组，进行cpfr的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有p&g、金佰利、hp等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。
replenishment）特点：协同：从cpfr的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。
规划：vics（美国产业共同商务标准协会）定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“p”，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。
此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划； cpfr（collaborativeplanning forecasting replenishment）特点：预测：cpfr强调买卖双方必须做出最终的协同预测，这样能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售，节约使用整个供应链的资源。
ZARA的CPFR案例分析
ZARA的CPFR案例分析ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团ZARA创于1975年，目前在全球72个国家拥有1757家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。
尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。
ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。
ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。
所以在服装业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式非常的独特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。
如何贯彻这样的战略呢，ZARA用3000万美元重组其信息系统：通过收购，将1200家生产企业变为自己的战略联盟：招募了480人的庞大的设计师队伍，但没有一名高级服装设计师，这些设计师的一个别名应叫抄版员：同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布的建立了完备的时尚情报站。
通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，她都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内，把所有的同类产品全部下架。
这保证了ZARA喝到的永远是“头啖汤”，永远可以引领时尚潮流。
现在，这家公司已经打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，占领了中高端35%的市场份额，跻身世界100强著名品牌行列。
应用IT支撑ZARA供应链的极速令人眩晕，是什么使ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，供应链“转”得如此之快呢？如果你现在还不清楚，ZARA的连锁店也可为你揭开谜底。
基于CPFR模型供应链“牛鞭效应”分析
中 国 管 理 信 息 化
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Ｍａ ． ２ ０ ｒ ， ０１
第 １ ３卷第 ６期
Ｖｏ ． ３ Ｎｏ６ １１ ． ．
基于 Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ模型供应链“ 牛鞭效应＂ 分析
家 ， 位需求专家从实用性 、 ４ 操作性 、 通用性对本文的需求
知 识化方 法给 出 了较 高 的评 价 。评 价分 为 ： ， 好Байду номын сангаас， 般 ， 好 较 一
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本文 针对 原需求 过程 中的典 型问题 ， 需求 视 为一种 把 知识 ， 知 识 管 理 的方 法 ， 过 综 合 的需 求 知 识 化过 程 引入 通
100505117_刘操_供应链环境下CPFR在需求预测中应用分析
郑州航空工业管理学院毕业论文（设计）2014届物流工程专业1005051班题目供应链环境下CPFR在需求预测中应用分析姓名刘操学号 100505117 指导教师罗学文职称讲师二О一四年五月二十日供应链环境下CPFR在需求预测中应用分析供应链环境下CPFR在需求预测中应用分析100505117 刘操指导老师：罗学文讲师内容摘要对于任何一位管理者来说，对未来市场情况的预测和判断是必要的。
一个好的预测会给供应链带来丰厚的利润，而糟糕的预测会给供应链带来大麻烦。
随着经济的快速发展和经济全球化的趋势，商品结构越来越复杂，人们的需求也在发生变化，市场环境由单一的静止状态转化为复杂的多样化动态，进而供应链管理中存在了各种的诸多问题。
供应链环境下的需求预测也逐步变得复杂，更加注重对市场的统筹兼顾，进而演化出来了一套供应链的概念，其实质就是对市场的统筹兼顾，需求预测是市场企业中占主导地位，是市场企业的根本，正确的预测，可以为企业带来良好的收益。
本文主要是从供应链的角度出发，结合其理论基础，需求预测和协同理论相结合，首先对供应链环境下需求预测的特点及其影响进行系统分析和了解，建立定量和定性相结合的供应链环境下的需要预测体系方法，然后对建立的需求预测体系再从定量预测优化，定性预测和预测支持系统优化进行全方面的调查，最后结合摩托罗拉进行了实证分析，分析结论，需要预测在手机行业有重要作用。
关键词：供应链管理、需求预测、CPFR 体系优化、举例分析供应链环境下CPFR在需求预测中应用分析SupplyChain CPFR demand forecasting application analysis Author : liucao Tutor: luoxuewenSummaryFor any one managers,prediction of future market conditions and judgments are necessary.a good forecast will bring huge profits Supply Chain,the worst forecasts of supply chain will bring big trouble.with the development of the economy and economic globalization,commodity structure more complex, people's needs are going to change,single market into the stationary state of the diverse and dynamic complex,further demand forecasting supply chain management market presence deviation, bullwhip effect serious,high inventory costs，low level of service many problems。
学习心得-从宝洁-沃尔玛案例看CPFR供应链管理
学习心得-从宝洁-沃尔玛案例看CPFR供应链管理学习战略中，对于供应链管理的案例包括宝洁和沃尔玛的CPFR 合作模式。
CPFR模式的目标其实是：在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
宝洁-沃尔玛具体形式是：起初借助于信息系统，通过联网、监控“帮宝适”婴儿纸尿裤的存货情况，以及在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。
CPFR模式可分为C合作，P规划，F预测，R补充四部分内容。
C合作。
宝洁和沃尔玛的合作就是生产商与零售商的合作。
这样的合作应该是长期的、开放的。
而且要信息共享，不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
P规划。
合作双方可以针对产品的类别、品牌、项目规划，也需要对销售、价格策略、存货、安全存量、产品上架下架等进行规划。
F预测。
由于季节性、时尚性等变化，基于双方资料信息的不同，都会使预测出现变化，导致预测的差异性。
首先是合作双方应制定出大家都认可的预测方式，制定好规则，来研究和解决预测的差异。
R补充。
零售商的订货应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素。
成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
流程实施的结果就是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%,存货接近于零。
而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。
从案例中不难看出，生产商和零售商可以以这种合作、规划、预测和补充的流程共同盈利。
在我们同仁堂健康变革的重要时期，在我们的经营模式中的库存管理中，可以吸取宝洁-沃尔玛CPFR模式的成功经验，逐步推行CPFR 流程。
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星 电子 曾于 ２ ０ 年在 北美地 区有成功 ０４
运营Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ的 经 验 ， 并 取 得 销 售 额 增
年 曾携 手 在 消 费 品领 域 进 行 了一 次
针 对 全 球 １ ０ 企 业 应 用 ＣＰ Ｒ的 调 家 ２ Ｆ 查 ，其 调 查 分 布 为 ： 制 造 商 ４ ％ 、零 ９ 售商 ２％、批 发 分 销 商 １％、其 他企 业 ３ ０
长４ ０ ０ ％、物流 库存减 少６ ％、预测订 ４ 单 精准 度提 高到 ９ ％的骄 人成绩 。基 ３ 于 有成功运 营经 验的 良好基 础 ，三星
补 货计划 的准确性 ，降低库 存和减 少 嘲源自Ｉ ２３供 应 链 管 理
Ｃｈｉ ｎａ Ｃ０ 鼢 ｔ 轱 ｌ ０ 黼 馥 张《 站稳 ｌ
缺 货 ，提 升 客 户 服 务 水 平 等 等 。
亿 美元 不等。其 中销 售额超过 １ 亿美元
的 企 业 只 有 １ ％的 预 测 精 确 度 达 到 了 ５
Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ的具体效 益有 ：１ 、提高预 测精确度高达２ ～２ ％ ；２ ０ ５ 、通过建立
协 同的 计 划 去 驱 动 业 务 ；３ 、通 过 改 善
与百思 买在 中国的 Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ合作项 目，
Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ将会持 续节省 整个供 应链 的成
Ｖ Ｃ 的ｃ Ｆ ＩＳ Ｐ Ｒ指 引，构建 出导 入的执 行 架构 ，由协同工作 阶段开始 ，进 行 完整的计 划。然后 ，进 行实务 层面 的 分析与规 划 ，清楚 划分 职责 归属 ，在
用至少能将预测精确 度提 升２ ％，２ ３ ０ ／
预 测精 确 度较 高的企 业认 同 Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ将
使 贸易伙 伴获 得较 大收 益 ；２ ３ ／ 已经 实现较 低库存水 平的企 业相 信 ，实施 Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ后 ，存货 和安 全库存 的 降低将
使 他们 获 得 大 于 １％的 额 外 收 益 。 ０
国 电子 行业 零售 商 与生产 商的 Ｃ ＦＲ Ｐ
序 幕 。 项 目 的 目标 是 有 效 减 少 供 应 链 运 营 成 本 和 物 流 成 本 、 增 加 产 品 的 销 售 和 客 户 关 注 度 。 百 思 买 与 三
应 用 ＣＰ Ｒ， 能 够 实 现 以 消 费 者 Ｆ
为 中心 的预测 、计划 、优化 、分析协 同 和执 行 ， 可 以提 高 需 求预 测 精 确 度 ；减 少牛鞭效应 ，加 快对 市场需求
的 企 业 认 为 Ｃ Ｆ 使 他 们 改 进 与 贸 Ｐ Ｒｎ ￣
有效的补货策略和分配策略 ，减少门店 库存多达２ ％；４ ０ 、减少配送 中心的库 存多达４ ％ ；５ ０ 、通过在货架上的库存 保有量提高消费者的满意程度 ，特 别是 在促销期 间，降ｔ ｆ店级的库存短缺多 ＇ｌ ｋ ￣ 达５ ％ ；６ ０ 、通过 建立一个标 准的 、协
种新型 供应链 合作伙伴 的策 略和管
理 模 式 ， 它 充 分 利 用 了一 系 列 信 息 技 术 和 处 理 手 段 ，协 同 过 程 能 够 跨 越 企 业 和 整 个 供 应 链 ， 提 高 预 测 的 精 准
９ ％，销 售额小于 １ ０ 亿美元 的企 业中有 ２ ％的预测 精确度达到 了９ ％。有８ ％ ０ ０ ９
库 存 来 满 足 终端 消 费者 的 需 求 。 因
此 ，双 方 都 有 效 减 少 了库 存 ，加 快 了 响应 ，提 高 了 盈利 。 为 了推广 Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ的 应 用 ，Ｓ ｎ ｒ ｙ ｃａ
Ｓ ｓ ｍ￣ ｌ ｄ ｓ ｙ ｉｅ ｔ ｎ 十 ２ ０ ｙｔ ｅ ｌｎ ｕ ｔ Ｄ ｒ ｃｉ ｌ ｒ ｏ ００
００ ￣０ ０ ０￣０
供 应 链 管 理
供 应 链 上 ＣＰ 的效 益 与应 用 案 例 Ｆ Ｒ
０＠０＠ ０ ０ ０ ０陈兵 兵
Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ的 应用 与 效 益
协 同 计 划 、 预 测 与 补 货 ＣＰ Ｒ是 Ｆ
一
１ ％， 企 业 规 模 从 １ ０ 美 元 到 超 过 ５ ８ ０万
同 的流 程 ，改善 和 巩 固 与关 键 供应 商 、
度 ，改进 计划和补 货的过 程和 质量 ， 最终 达到提 高供应链 效率 、减 少库存
和 提 高 消 费 者 满 意 度 的 目的 。 Ｃ ＦＲ的 主 要 作 用 就 是 能 够 使 供 Ｐ 应 链 上 下 游 企 业 之 间 、特 别 是 流 通 领
供应链业务伙伴之间的关系 ；提高供应 链运营的全局性和可视性 ，快速响应市 场需求和解决 另外事件等等。 在我 国 ，２ ０ 年以 前鲜有 ＣＰ Ｒ ０９ Ｆ 的 应 用 案 例 。然 而 ，２ ０ 年 ５ １ ０９ 月 ５
日 ， 三 星 电 子 与 百 思 买 在 北 京 签 署 了 ＣＰ Ｒ的 实 施 协 议 ，携 手 拉 开 了 中 Ｆ
域的零 售企业 与其上 游合 作伙伴之 间 共 同获得协 同的预测 与补 货计划 ，这 样 ，供 方能够 清楚地 掌握 下游的真 实 需求 ，做到心 中有数 地组织 和整合 自
己 与 其 他 方 的 资 源 来 满 足 客 户 的 需 求 ； 同 理 ，需 方 也 能 够 了解 上 游 可 靠 和 及 时 的 供 给 能 力 ， 无 需 再 备 有 高 额
易伙 伴的预 测精确 度 ，降低存货和 安 全库 存的水 准 ，排 除滞销 品 ，提高 服 务水准 ，增加销售收入。 调 查 还 表 明 ： 已有 ２ ％的 企 业 ６ （３ ２ ％试 验阶 段 ，３ ％进行半 年 以上） 对 Ｃ ＲＦ 行了相关计划 ，另外也有４ ％ Ｐ 进 ２
公 司 正 在 进 行 相 关 研 究 ； 约 有 ｌ 精 ／２ 确 度 达 到 ９ ％的 企 业 认 为 Ｃ ＦＲ的 应 ０ Ｐ