供应链中库存管理存在的问题及对策分析.
供应链管理存在的问题及对策
供应链、库存管理存在的问题及解决途径供应链库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理改善客户服务，提高收益水平。
供应链库存管理内容主要包括：采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价；测算存货经济订货量时，考虑对供应链企业的影响; 充分了解库存状态，确定适当的服务水平。
目前，供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面.这些问题表现为以下方面内容：（一) 未形成供应链管理要求的整体观念.许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标, 各节点企业各行其道，导致供应链的整体效率低下。
(二）信息传递系统效率低下。
供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等, 都是供应链库存管理的重要内容.企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。
目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的，使短期生产计划实施困难.因此, 应建立高效的信息传递系统, 有效传递供应链库存管理信息，提高供应链库存管理绩效。
(三）供应链存在不确定性。
供应链库存的形成原因可分为两类，一类是出于生产运作需要建立的一般库存，另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存.企业在制定库存计划时，无法顾及不确定因素的影响，如市场变化而引起的需求波动、供应商的意外变故导致的缺货、企业内突发事件引起的生产中断等, 都会对库存产生影响.不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。
研究和追踪不确定性对库存的影响, 是供应链库存管理面临的一大挑战。
（四）缺乏合作与协调性。
供应链上各成员企业是一个整体,需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。
但企业间如果缺乏相互信任，就会增加企业间协调与合作的困难。
企业间缺乏相互信任，是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因.因此，需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制，促进企业间的沟通与合作。
供应链管理问题分析及改进措施
供应链管理问题分析及改进措施问题分析供应链管理是现代企业运营中重要的一环。
然而，许多企业在供应链管理中面临着一些问题，导致了效率低下和成本上升。
以下是供应链管理中常见的问题分析：1.缺乏供需协调: 在供应链中，生产需求和供应能力之间的失衡会导致多余的存货或缺货。
这意味着无法满足客户要求，同时也会增加成本和浪费资源。
1.缺乏供需协调: 在供应链中，生产需求和供应能力之间的失衡会导致多余的存货或缺货。
这意味着无法满足客户要求，同时也会增加成本和浪费资源。
1.缺乏供需协调: 在供应链中，生产需求和供应能力之间的失衡会导致多余的存货或缺货。
这意味着无法满足客户要求，同时也会增加成本和浪费资源。
2.信息不透明: 缺乏及时、准确的信息共享是供应链管理的一个关键问题。
不同环节之间的信息沟通和协调不畅，导致供应链中存在着信息断层和决策滞后，进而影响了生产计划和物流运作。
2.信息不透明: 缺乏及时、准确的信息共享是供应链管理的一个关键问题。
不同环节之间的信息沟通和协调不畅，导致供应链中存在着信息断层和决策滞后，进而影响了生产计划和物流运作。
2.信息不透明: 缺乏及时、准确的信息共享是供应链管理的一个关键问题。
不同环节之间的信息沟通和协调不畅，导致供应链中存在着信息断层和决策滞后，进而影响了生产计划和物流运作。
3.供应商质量问题: 供应商的不良品质或延迟交货可能会对整个供应链造成重大影响。
这种问题不仅会增加企业成本，还会损害企业声誉和客户满意度。
3.供应商质量问题: 供应商的不良品质或延迟交货可能会对整个供应链造成重大影响。
这种问题不仅会增加企业成本，还会损害企业声誉和客户满意度。
3.供应商质量问题: 供应商的不良品质或延迟交货可能会对整个供应链造成重大影响。
这种问题不仅会增加企业成本，还会损害企业声誉和客户满意度。
4.库存管理不当: 过高的库存水平会增加企业的资金占用和仓储成本，而过低的库存水平可能导致无法满足客户需求。
供应链存在的问题及解决方案
供应链存在的问题及解决方案一、引言供应链是现代企业运营中至关重要的一环，涉及从原材料采购到产品销售的全过程管理。
一个高效的供应链可以带来许多好处，包括降低成本、提高生产效率和客户满意度。
然而，供应链也面临着各种问题和挑战，本文将探讨几个常见的问题，并提出相应的解决方案。
二、供应链的问题1. 物流延迟和不稳定性供应链中的物流是连接各个环节的关键，然而，物流延迟和不稳定性常常会带来问题。
例如，原材料的延迟交付可能导致生产线停工，或者产品的延迟交付会引起客户的不满。
这些问题会导致库存积压和销售损失。
2. 多级供应商管理复杂现代供应链通常涉及多级供应商，从原材料供应商到零售商，每个环节都可能存在问题。
由于缺乏对整个供应链的透明度，企业常常难以跟踪和管理不同环节的供应商。
这导致了信息不对称、协同不足和风险无法有效控制。
3. 库存管理不当库存管理是供应链中的关键环节，对于平衡生产和需求至关重要。
然而，不当的库存管理可能导致大量资金被困在库存中，同时也增加了过期和滞销产品的风险。
这会对企业的财务状况和经营效益产生负面影响。
4. 缺乏供应链可视性和协同现代供应链涉及多个参与者和复杂的业务流程，缺乏供应链可视性和协同会导致信息孤岛和协调困难。
企业需要实时的供应链数据和协同工具来优化业务流程，以应对快速变化的市场需求。
三、解决方案1. 强化供应链合作伙伴关系企业应与供应链的各个环节建立稳定的合作伙伴关系，共同应对挑战和问题。
通过建立长期合作关系，可以增加供应商的责任感和动力，提高供应链的稳定性和可靠性。
2. 技术应用利用先进的技术来提升供应链的可见性和协同能力是解决问题的关键。
例如，企业可以使用物联网技术以实时追踪和监控物流过程，从而减少物流延迟和不稳定性。
此外，企业还可以使用供应链管理软件来集成业务流程、数据和决策，提高供应链的协同效率。
3. 数据分析和预测通过对数据的分析和预测，企业可以更准确地预测需求和制定库存策略。
供应链管理的问题与对策
供应链管理的问题与对策近年来，随着全球化和电商的不断发展，供应链管理越来越成为企业管理的重要领域。
然而，供应链管理的过程中也存在着一系列的问题，如需求预测不准确、物流不畅、配送效率低下、信息不透明等。
这些问题都对企业的运营效率产生了重要影响。
因此，企业应积极探索供应链管理中的问题，并采取相应的对策，以提升企业的竞争力。
一、需求预测不准确的问题及对策供应链管理的一个重要环节是需求预测。
然而，由于很多原因，如市场变化、消费者需求变化等，需求预测的准确度难以达到一定的水平。
需求预测不准确会导致供应链无法满足实际需求，从而造成库存积压或是销售缺货的情况，进而影响企业利润。
对于这一问题，企业可以采取徐上传承的生产模式。
徐上传承模式是一种以“订单驱动”为基础的生产模式，即接单即生产，有效的避免了订单积压和库存丢失的问题。
企业还可以应用大数据技术，建立供应链数据信息平台，分析历史销售数据、市场趋势等信息，从而预测商品的销售情况，提高需求预测准确度。
二、物流不畅的问题及对策物流环节是供应链管理中最为核心的环节之一，物流环节的效率直接影响着整个供应链的运行效率。
但是，由于物流资源有限，加之道路交通繁忙等因素的影响，物流过程中经常发生物流不畅的情况。
对于物流不畅的问题，企业可以进行深入的物流管理和优化。
例如，建立物流信息管理平台，实时跟踪货物的配送情况，便于企业对物流过程进行管理和控制；同时，采用智能配送车辆，降低配送成本，提高物流效率。
此外，企业还可以采用快递网络的方式，整合上下游供应商资源，建设全国化或全球化的物流网络，实现物流配送的跨区域和跨国境运营。
三、配送效率低下的问题及对策物流配送环节是供应链过程中最为关键的一环，也是企业的最后一道防线。
然而，在很多情况下，由于供应商的生产能力、配送时间等原因，配送时间无法满足客户需求，也就是配送效率不高。
为了提高配送效率，企业可以实行供应链实时控制系统，建立配送调度调整系统，实现实时配送的调整。
供应链管理难点分析及其解决方案
供应链管理难点分析及其解决方案概述供应链管理是一个涉及多方合作的复杂过程，其中存在许多难点和挑战。
本文将分析供应链管理中的一些常见难点，并提供相应的解决方案。
难点分析1. 过于庞大的供应链网络供应链网络通常包括供应商、制造商、经销商和零售商等多个环节。
这些环节之间的信息流和物流需要进行有效的协调和管理。
然而，当供应链网络过于庞大时，往往会导致信息传递的滞后、物流效率低下等问题。
2. 需求不确定性供应链管理中的一个关键挑战是需求的不确定性。
需求的不确定性可能来自于市场波动、季节性需求变化、推广活动的效果等多种因素。
这使得供应链的规划和安排变得困难，容易导致库存过剩或缺货的问题。
3. 供应商管理有效的供应商管理对供应链的顺利运作至关重要。
然而，供应商的选择、评估和监控是一项复杂的任务。
在实践中，面临与供应商之间的信息不对称、质量控制、价格谈判等问题，这给供应商管理带来了一系列的困难。
4. 信息流不畅供应链管理需要及时的信息共享和传递。
然而，在现实中，由于信息系统的不兼容性、信息孤岛等问题，信息流通常不畅。
这给决策制定和协调带来了困难，使得供应链的可见性和敏捷性降低。
解决方案1. 供应链网络优化完善供应链网络的设计和管理，可以有效解决供应链网络庞大所带来的问题。
通过优化供应链网络结构，减少环节和节点，简化信息和物流流程，可以提高供应链的运作效率和灵活性。
2. 需求预测和规划建立准确的需求预测模型，结合市场调研和数据分析等方法，可以降低需求不确定性带来的影响。
同时，合理的库存管理和订单规划可以确保供应链的稳定运行，减少库存成本和缺货风险。
3. 供应商合作和监控与供应商建立良好的合作关系，并建立有效的供应商管理体系，可以改善供应商管理的效果。
通过与供应商共享信息、加强质量控制和交流合作，可以提高供应链的运作效率和质量水平。
4. 信息技术应用借助信息技术的应用，可以实现供应链信息的共享和流通。
采用统一的信息系统、建立供应链协同平台等手段，可以提高供应链的可见性和协调能力，加强与各方之间的沟通和协作。
仓库管理存在的问题及改进对策之出入库记录不准确导致库存数据错误
仓库管理存在的问题及改进对策之出入库记录不准确导致库存数据错误一、问题描述在现代物流管理中，仓库是产品流动的重要环节。
然而，当前一些仓库管理存在出入库记录不准确的问题，导致库存数据错误。
这种问题不仅给企业带来了巨大损失，而且给整个供应链管理带来了不利影响。
本文将分析出入库记录不准确的原因，并提出相应的改进对策。
二、问题原因分析1. 人为失误：仓库出入库操作员的操作不规范或疏忽大意，导致出入库记录不准确。
比如，出库时未及时更新库存数据，或者入库时填写错误的数量。
2. 器材故障：仓库管理所使用的出入库系统或设备存在故障，导致记录的数据与实际操作不符。
比如，条码扫描仪读取错误。
3. 数据处理不及时：仓库管理系统在数据处理与更新上存在延迟，导致出入库记录不准确。
比如，出库后需要等待系统管理员手动更新库存数据。
三、改进对策为了解决出入库记录不准确导致库存数据错误的问题，可以从以下方面进行改进：1. 加强员工培训：提高出入库操作员的业务水平，加强对操作流程的培训和规范化操作的要求，降低人为失误的发生概率。
2. 更新设备和系统：对仓库管理所使用的出入库设备进行定期维护和更新，确保其正常运行，并配备可靠的出入库系统，提高数据采集的准确性。
3. 实时数据更新：采用自动化的仓库管理系统，实现与实际操作同步更新数据，减少数据处理的延迟。
在出库操作完成后，系统自动更新库存数据，提高数据准确性和及时性。
4. 强化质量控制：设立质量控制区域，对出入库物资进行全面检查，确保品质合格后方可进行出库或入库操作，避免不合格物资的流入。
5. 配备备用设备：为了应对设备故障的情况，仓库管理应备有备用的出入库设备，确保在设备故障时能够及时替换，防止数据记录的中断和错误。
四、总结出入库记录不准确导致库存数据错误是仓库管理中一个常见而严重的问题。
只有有效地改进出入库记录准确性，企业才能保持良好的库存管理，并提高供应链的效率和准确性。
通过加强员工培训、更新设备和系统、实时数据更新、强化质量控制以及配备备用设备等改进对策，可以不断提升仓库管理的水平，减少错误发生的概率，从而更好地服务于企业的物流运作。
库存管理存在的问题及对策
库存管理存在的问题及对策库存管理存在的问题及对策1.引言库存管理是企业运营中的重要环节，直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
然而，由于复杂的市场需求、供应链的不稳定性以及管理层的错误决策等原因，库存管理常常面临一系列问题。
本文将深入探讨库存管理存在的问题，并提出相应的对策。
2.库存过量问题在企业中，库存过量是一个常见的问题。
过高的库存水平不仅占用了大量的资金，还可能导致过期损失或降低产品的价值。
这对企业的现金流和资金利用效率造成了很大的压力。
对策：a. 建立准确的需求预测模型，以便更准确地预测和计划库存水平。
b. 优化供应链管理，加强与供应商和分销商的沟通和合作，实现信息共享，以减少库存波动。
3.库存断货问题库存断货是指企业无法及时满足顾客需求，导致销售机会流失的情况。
这不仅会造成顾客流失，还会影响企业声誉和市场地位。
对策：a. 进行准确的需求预测，并在必要时建立补货机制，以确保及时补充库存。
b. 优化供应链，加强与供应商的合作，建立可靠的供应链网络，以便及时接收物资。
4.库存周转率低问题库存周转率是指企业单位时间内库存变动的频率。
库存周转率低意味着库存停留时间长，资金周转不灵活，影响企业的运营效率和盈利能力。
对策：a. 加强库存管理，建立合理的库存警戒值，并及时调整采购计划，避免过多积压或库存断货。
b. 优化供应链流程，减少物料在供应链环节上的滞留时间，提高库存周转率。
5.个人观点和理解库存管理对企业的成功至关重要。
我认为，解决库存管理存在的问题需要企业建立科学、精细和灵活的管理体系。
需求预测的准确性、供应链管理的协调性以及管理层的决策能力都是解决库存管理问题的关键因素。
总结库存管理是企业运营中一个极为重要的环节。
然而，库存过量、库存断货和低库存周转率等问题常常困扰着企业。
为了解决这些问题，企业应该建立准确的需求预测模型，优化供应链管理，并加强库存管理。
通过科学的管理和精细的运营，企业将能够实现库存管理的高效和灵活。
供应链管理重点难点分析对策
供应链管理重点难点分析对策随着全球化的发展，供应链管理的重要性日益凸显。
然而，供应链管理中存在很多难点和问题，阻碍了企业提升供应链效率和降低成本。
本文将分析供应链管理中的几个重点难点，并提出相应的对策。
1. 供应商管理供应商是企业供应链管理不可或缺的一部分，但是企业面临的挑战是如何保证供应商质量以及供应商可靠性，同时降低采购成本。
因此，企业需要建立一个完善的供应商管理系统，包括对供应商的资质审核、质量检查和评估等方面的管理。
此外，企业还可以与供应商建立长期稳定的合作关系，并共同探讨降低成本和提升效率的措施。
2. 库存管理库存是供应链管理中的另一个难点，不合理的库存管理可能会导致产品滞销或过度储存，带来不必要的成本和浪费。
因此，企业需要进行科学的库存管理，包括根据市场需求和供应商生产周期等因素，进行合理的库存规划和预测。
同时，企业还可以通过使用先进的技术手段和软件工具，如物联网和ERP系统等，实现更加精准的库存管理。
3. 物流管理物流是供应链管理中的核心环节之一，但是企业面临的挑战是如何确保物流过程的高效和稳定。
因此，企业需要制定合适的物流策略，包括选择合适的物流服务提供商和制定科学的运输路线等。
此外，企业还可以利用先进的物流技术和工具，如无人机和GPS 等，提升物流的效率和稳定性。
4. 风险管理供应链管理中存在种种风险，如自然灾害、市场风险和金融风险等。
企业需要建立科学的风险管理体系，包括制定相应的风险应对策略和建立风险预警机制。
此外，企业还需要做好危机公关准备工作，以应对突发事件对供应链带来的冲击。
总之，供应链管理中存在许多重点难点和问题，企业需要采取相应的对策才能提升供应链的效率和降低成本。
这些对策包括建立完善的供应商管理体系、科学的库存管理、合适的物流策略以及科学的风险管理体系。
只有通过不断地优化和改进，企业才能在激烈的市场竞争中获得持续的优势。
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对于物流来讲:每家公司都有输入和输出两条物流。
库存就是可以让输入物流适应输出物流的调节阀。
对于财务来讲:库存是公司的一项有待利用的资产，在资产负债表中位于资产这一边。
库存=休眠的人民币库存一般占企业总资产的25%左右，是流动资产的50%左右, 在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。
在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。
但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。
库存管理的理想状态是零库存，是指没有资金和仓库占用。
供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。
这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。
企业可以最大限度地逼近零库存。
因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。
零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。
一、供应链环境下库存管理存在的普遍问题1、原有的库存控制方法实时性太差库存信息传递速度慢,且易失真,进而导致需求放大现象——“牛鞭效应”。
已有的各种库存控制方法, 其订货点的确定都只局限于仓库中库存量的消耗情况,而没有与生产联系起来, 或者虽然考察了企业的生产,但由于其模型固有的缺陷,不能实现实时定货,这不能不说是原有库存控制方法最大的遗憾。
源头供应商不能享有足够的市场信息, 无法做到快速回应用户的需求。
库存分散、条块分割,缺乏系统的库存控制管理,传统的库存管理通常是企业自备库存,这就很容易在上下游企业之间造成“牛鞭效应”,导致库存难以实现最佳控制。
2、库存管理信息有效传递路径不畅在同一供应链中的上下游企业之间，需求计划、生产计划、库存量、送货计划等都将成为供应链管理的关键数据。
这些数据分别存在于不同的供应链组织之间，要做到有效、快速地响应用户需求必须准确而实时地进行传递。
然而，企业组织之间的自我封闭，人为地增加了沟通障碍和信息壁垒，使得供求信息质量下降，对用户需求信息把握相对也就不到位但随着信息技术的发展，供应链信息系统可以通过系统集成的方式来完成。
然而，当前许多企业的信息系统相容性较差，在供应链的各个节点企业之间信息联系不充分、不准确，加上没有及时发布有关信息，使得许多重要的数据库没有实现有效的链接，信息在调用和传递的过程中存在延时，这些都将影响到预测的误差和库存量的准确性，最终导致短期生产计划难以正常实施。
总之，如何有效地传递供应链库存管理信息是当前供应链下库存管理亟待解决的现实问题。
3、企业自身的库存控制技术已被充分利用企业自身的库存控制技术条件有限, 但要改变这种状况却很难。
企业没有完善的分类管理, 在没有信息化系统的情况下,对重点物料的控制不会很完整。
调研发现,我国许多制造型企业都处于这种状况,并通常依靠某些独享性技术、特殊的政策保护,从长远看,这是危险的企业行为。
二、供应链中VMI 库存管理运行模式分析VM是指供应商在用户的允许下, 由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。
但在整个运行的过程中存在以下问题:( 1) VMI 的整体协作水平有限;(2) VMI 需要强有力的技术支持, 而这些技术往往价格昂贵;(3) VMI 是单行的过程, 决策过程中缺乏足够的协商, 难免造成失误;(4) VMI 的存货所有权问题。
由于供应商管理责任增大, 成本增加了, 双方要对条款进行洽谈, 使零售商与供应商共享系统整体库存下降;(5) VMI 的实施减少了库存总费用, 但在VMI 系统中, 库存费用、运输费用和意外损失( 如物品毁坏) 不是由用户承担, 而是由供应商承担。
三、解决供应链中库存管理问题的措施为使供应链环境下库存管理水平达到最优, 特提出相应对策: 1、实施柔性化组织管理实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段,处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。
厂商的柔性化组织通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络, 避免企业陷入困境并加速产品上市。
当厂商面向高效的供应链运作时, 又可同时获得内部和外部的效率。
2、外包非核心业务可以使企业获得成本效率所谓“外包” , 即企业将非核心的后台业务如信息技术管理等对外承包给专业性的公司, 如IBM等, 后者以更专业性的标准和规模经济获得效益, 实现企业与专业性公司的双赢局面。
外包非核心业务无疑可以更大限度地获得依靠规模经济带来的效益, 同时减轻本企业在这一领域的管理负担, 降低运营成本。
四、结束语综上所述,库存是供应链驱动中的重要因素之一。
而库存费用又是构成供应链成本的主体, 它对支持企业竞争策略的供应链能力设计起着重要的作用。
首先, 在实施供应链管理中特别需要强调企业之间的合作和信用; 其次, 根据供应链管理实践, 形成一定的默契是非常重要的; 库存控制方法具有很强的实时性, 物流公司与企业必须紧密合作才能保证货物的及时送达; 要求供应链管理人员具备多方面的知识、技能和素质。
为此, 只有解决好以上几个问题, 即加快建立、健全中国的信用体系, 完善基础管理, 提高企业现代化管理水平,建立战略伙伴间的关系和信任, 加强信息系统建设, 实现信息共享, 建立供需协调的管理机制, 才能使新的库存对策在实施的过程中达到最优化。
戴尔公司零库存案例分析情况1：库存过量戴尔出现库存过量的背景是，公司成立才4年多，就顺利地从资本市场筹集了资金，首期募集资金3000万美元。
对于靠1000美元起家的公司来说，这笔钱的筹集，使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。
大量投资存储器，一夜之间形势逆转，导致重大存货风险。
“我们并不了解，自己只知道追求成长，对其他的事一无所知，”迈克尔说，“成长的机会似乎是无限的，我们也习惯于不断追求成长”;“我们并不知道，每一个新的成长机会，都伴随着不同程度的风险。
”戴尔公司当时大量购买存储器的原因主要有:◆戴尔成长良好，其领导只看到机会，忽视了风险;◆戴尔当时刚刚上市，募集了数千万美元的资金，大量的现金趴在账上，导致领导者产生急于做大的心理，并为资金寻找出路；◆戴尔公司成立的时间不长，迈克尔本人对市场机会看得多一些，对风险则认识不足；◆戴尔当时的总经理沃克是个金融家，对PC行业的特性认识不足，没有人能够制约迈克尔的决策等。
情况2：引发资金周转危机库存过量风险直接引发了戴尔公司的资金周转危机。
假如戴尔当时把募集资金 3000万美元的30%投入购买元器件，由于市场变化，在危机后，戴尔库存价值损失90%，换句话说，在危机爆发后，戴尔就可能损失720万美元。
这对一个成立刚5年的公司，打击可以说是很大的。
这时只得被迫低价出售库存，以拯救公司。
在成长初期，戴尔公司在论证项目和拓展业务时，比较看重收入、利润这样一些指标。
假如某年戴尔的年销售收入为15000万美元，那么其容易确定翻倍的业务计划，即要求在下一年完成30000万美元的收入。
在确定超高收入计划的同时，戴尔的支出指标被忽视了，利润仅仅是账面指标，不能说明问题，这是戴尔盲目追求成长的主要表现。
戴尔公司从直销电脑起家，开始涉足的产品线比较单一，主要是做一些IBM的产品。
后来，戴尔成长了，发展了，产品线的品种逐步丰富起来，不但做PC 产品的销售，还做各类PC边缘产品的销售。
后来，戴尔又向海外市场延伸业务，进入欧洲市场。
由于业务增长得很快，戴尔内部出现了乱铺摊子的现象。
库存过量引发重大的省思存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。
在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。
在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。
戴尔的零库存供应链管理模式介绍戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。
7小时库存戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体。
不同于IBM（注意力横跨整个设计、制造、分销和市场的全过程）戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。
在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。
真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。
通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。
而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。
由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。
这一切取决于戴尔的雄厚技术基础———装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。
MRP,MRPII,ERP三者比较MRP，MPRII，ERP三者并不是孤立的，他们是在前者的基础上发展起来的，所以，要比较三者流程的不同，首先要从它们的产生背景开始论述。
一.MRP，MRPII，ERP的产生及发展（一）MRP的产生及发展传统的库存方法与控制方法是订货点法。
订货点法适合于需求比较稳定的物料，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下，使用订货点法来处理制造过程中的物料便暴露出了一些明显的缺陷。
缺陷表现在：（1）盲目性（2）高库存和低服务水平（3）形成块状需求。
针对这些情况，在20世纪60年代，美国IBM公司的J.Orlicky 博士设计并组织了第一个MRP系统。
MRP的基本思想分为五点，分别是：1.根据产品出产计划倒推出相关物料的需求。
2.围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。
3.MRP处理的是相关需求。
4.强调以物料为中心组织生产，体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想。
5.将产品制造过程看作是从成品大批原材料的一系列订货过程。
（二）MRPII的产生与发展在MRP和MRPII之间，其实有一个过渡的阶段，叫做闭环MRP，这在原MRP的基础上补充了两个功能，分别是（1）编制能力需求计划（2）建立信息反馈机制。
这样，把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。