供应链环境下的库存管理详细概述
供应链管理环境下的库存管理策略
供应链管理环境下的库存管理策略一、供应链与供应链管理的定义1.供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的操纵，从采购原材料开始，制成中间品与最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与操纵。
图5-1供应链示意图2.供应链中的库存库存是任何一个物流系统的重要构成部分。
物流系统操纵整个供应链的产品与材料移动与存储。
供应链中的库存是指供应链中的原材料、在制品与成品。
从供应链的角度来管理库存，是库存管理的目的发生变化，即以物流操纵为目的的传统库存管理转变为以过程操纵为目的的库存管理。
3.供应链中库存的作用首先，供应链中库存是由于供给与需求的不匹配。
供给与需求的缓冲作用是通过调节库存储备来实现的，库存管的根本目的是要保证供给与需求的平衡其次，供应链中的库存为了满足计划与需求，这是需要建立预期库存。
第三，供应链中存在的库存是为了有效的开发市场，这是需要建立预期库存。
第四，供应链中存在库存与生产与劳动力的稳固性与资本设备的有效使用密切有关。
第五，供应链中存在库存还能够通过利用生产与销售过程中的经济规模来减少成本。
前面我们分析了供应链管理环境下库存管理与传统的库存管理模式的差别与所面临的新问题。
为了习惯供应链管理的要求,供应链下的库存管理方法务必作相应的改变,本节将结合国内外企业实践经验及理论研究成果,介绍几种先进的供应链库存管理技术与方法,包含VMI管理系统、联合库存管理、多级库存优化等。
二、VMI管理系统流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存,零售商、批发商、供应商都有各自的库存,各个供应链环节都有自己的库存操纵策略。
由于各自的库存操纵策略不一致,因此不可避免地产生需求的扭曲现象,即所谓的需求放大现象。
近年来,在国外,出现了一种新的供应链库存管理方法一个供应商管理用户库存(Vendor Managed Inventory ,VMI),这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,表达了供应链的集成化管理思想,习惯市场变化的要求,是一种新的有代表性库存管理思想。
供应链库存管理
✓ 例如：假设B&M公司经营胶卷。公司经理不是 连续不断地检查胶卷的库存，而是在每周六对库 存进行检查，并订购足够的产品使可用库存和订 购量达到1000个胶卷。在次案例中，两次定货 之间间隔是固定的。而每次订货的数量可能会因 市场需求的变化而有所波动。
4.1.4 已知补给策略，求补给周期供给水平和补给率
两种主要库存及其关系 1、 循环库存：也叫周期库存，供应链中建立的平均库存
量。 Q:订购批量 R:订购时间需求量 循环库存=批量规模/2=Q/2 平均周转时间=平均库存/平均周转速度 循环库存的平均周转时间=循环库存/需求量= Q/2R
2、安全库存：指在给定时期，为了满足顾客需求而保有 的超过预测数量的库存量。原因：一是需求量预测不 确定；二是产品的实际需求量超过预测值，就会导致 产品短缺。二者关系见图6-1
解：已知:年需求量R=1000*12=12000台
每批订购成本S=4000美元
每台计算机的单位成本C=500美元
年存储成本（库存价值的一部分） h=0.2
用EOQ公式，可得最佳批量规模如下;
Q*= 2 *12000 * 4000 =980
0.2 * 500
循环库存=Q*/2=980/2=490 年订购次数=R/Q*=12000/980=12.24 年订购成本和存储成本=（R/Q*）S+(Q*/2)hc=97980美元 平均周转时间=Q*/2R=490/12000=0.041年=0.49月
定单完成率：指在所有的定单需求中，可由 库存满足定单需求的比率。
✓ 在B&M的案例中，顾客可以在订购一个掌上 先锋的同时，订购一台计算机。因此，定单 供给率通常底于产品供给率。
供应链环境下的库存管理
随着组成供应链的节点企业间关系从过去建立在买卖交易基 础上的对立型关系向基于共同利益的协作伙伴型关系的转变， 3 供应链各个企业间的交流、共享信息，协调进行库存管理成 为可能，而先进的库存管理策略和技术的出现使这种可能变 为现实。
供应链管理
2.
供 （1） 缺乏供应链的整体观念 应
链 （2） 缺乏有效的协调机制和合作
管
理 （3） 忽视不确定性因素对库存的影响
下
库 （4） 库存控制策略简单化 存
管 理
（5） 低效率的信息传递系统
面 临
（6） 不准确的交货状态数据
的 问 （7） 忽视不确定性对库存的影响
题 （8） 产品的设计过程没有考虑供应链上库存的影响
供应链管理
供应链环境下的库存管理
1 供应链管理下的库存管理概述 2 供应链管理下库存管理面临的问题
3 供应链中的需求变异放大原理与库存波动 4 库存管理在供应链管理中的意义
1.供应链管理下的库存管理概述
供应链库存管理不是简单的需求预测和补给，而是通过库存 管理获得用户服务与利润的优化。
供应链库存管理的最佳状态是：既按质、按量、按品种规格 并及时成套地供应生产所需要的货品，同时又要保证库存资金为 最小，达到数量控制、质量控制和成本控制的目的。
由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高 的库存水平。
需求量
供应链的需求放大原理图
需求量
顾客消费量 需求量
时间
零售订货量 需求量
时间
分销商订货量
时间
制造商订货量 时间
图10-3 供应链的需求放大原理图
需 求
01 需求预测修正
放
大 现
02
供应链管理环境下的库存管理与控制
供应链管理环境下的库存管理与控制库存，它表示用于将来目的资源暂时处于闲置状态。
一般情况下设置库存的目的是防止短缺，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。
在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在的，但这也是一种无奈的结果。
因为，库存的存在是由于人们无法预测未来的需求变化才不得已采用的应付外界变化的方法，也是由于人们无法使所有的工作都做的尽善尽美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤积——不和谐的工作沉淀。
在库存管理理论中，一般根据物品需求的重复程度分为单周期需求问题和多周期需求问题，单周期需求也叫一次性订货问题，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短。
多周期问题是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充。
一、供应链管理环境下的库存问题（1）缺乏供应链的整体观念，库存管理思想落后供应链不是一个单一的点，而是一个整体，含有很多环节，只有各个结合部的协调活动，才能使其运作效果达到最佳。
供应链的绩效取决于各个节点的绩效，但是这些部门又都是独立的单元，担负着自己独立的目标和责任。
一般的供应链系统只是单纯地以某一结合部的绩效作为其评价指标，而不能对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。
（2）对用户服务的理解与定义不恰当在现代企业“以顾客为本”的服务理念中，供应链管理的绩效由用户来评价是比较客观有效的，或者，管理者也可以通过对用户反应能力来评价供应链管理的好坏。
对用户服务水平参差不齐，主要是因为对用户的服务的理解和定义各不相同，过去以订货满足率作为评价指标的模式已经不能对订货的延迟水平做出很好的评价。
（3）不准确的交货状态数据当顾客下单时，他们总想知道什么时候能交货。
在等待交货过程中，也可能会对订单状态修改，特别是当交货被延迟以后。
我们并不否认一次性交货的重要性，但我们必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的交货单的修改数据提供给客户，其结果当然会使用户不满。
（4）低效率的信息传递系统在整个供应链中分布着不同的组织部门，这些节点之间牵连着供应链管理的很多重要数据，各节点企业只有通过系统集成的办法，实时传递这些信息，才能有效地快速响应用户的需求。
供应链管理下的库存问题,供应链管理下的库存管理方法
供应链管理环境下的库存管理控制库存管理是供应链管理中重要的内容，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。
企业要通过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增加企业的敏捷性和响应性，从而达到降低总成本、提高企业效益的目的。
库存管理通常被认为是对库存物资的数量管理，甚至往往认为其主要内容就是保持一定的库存数量。
但是，就库存管理所包括的内容来说，数量管理仅仅是其中的重要一项，并不是库存管理的全部内容。
库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。
因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。
一、供应链管理下的库存问题库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。
传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。
供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。
这些问题可以综合成以下几方面的内容。
1、没有供应链的整体观念。
2、对用户服务的理解与定义不恰当。
供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。
许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。
但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。
3、不准确的交货状态数据。
交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。
4、低效率的信息传递系统。
5、忽视不确定性对库存的影响。
很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。
6、库存控制策略简单化。
供应链环境下的库存管理
供应链环境下的库存管理引言在现代全球化的市场中，供应链管理是企业成功的关键要素之一。
一个高效的供应链系统可以帮助企业降低成本、提高客户满意度并保持竞争力。
在供应链中，库存管理是一个至关重要的环节，对于企业的运营和盈利能力有着直接的影响。
本文将探讨供应链环境下的库存管理问题，并提供一些有效的解决方案和最佳实践。
供应链环境下的库存管理挑战在现代供应链环境下，库存管理面临着一系列的挑战。
以下是一些常见的挑战：1. 多级供应商和分散的供应网络现代供应链通常涉及多级供应商和分散的供应网络。
这使得库存的可见性和控制变得更加复杂，容易导致缺货或过剩。
2. 不确定的需求和供应市场需求和供应的不确定性是库存管理的一大挑战。
需求波动和供应延迟可能导致库存过剩或缺货问题。
3. 成本压力和资金流问题库存堆积可能导致资金流问题。
大量的库存需要额外的资金投入，并增加货物滞销和降价的风险。
4. 信息不对称和协作困难供应链中的参与方之间的信息不对称和协作困难会给库存管理带来挑战。
缺乏及时和准确的信息可能导致库存水平不准确，影响到库存决策的准确性。
供应链环境下的库存管理解决方案1. 数据驱动的需求预测一个高效的库存管理系统需要基于准确的需求预测。
通过采用数据驱动的需求预测方法，可以减少需求的不确定性，并提取出需求的趋势和模式。
这有助于提高库存的准确性和可见性。
2. 建立合理的库存规模与服务水平的平衡库存规模和服务水平之间存在着权衡。
过高的库存规模会增加成本，而过低的库存规模可能导致缺货问题。
通过分析和优化库存规模与服务水平之间的平衡，可以确保库存水平在满足客户需求的同时最大限度地降低库存成本。
3. 供应链协作和信息共享一个有效的库存管理系统需要供应链中各个环节之间的协作和信息共享。
通过建立供应链合作伙伴之间的紧密联系和信息共享机制，可以提高供应链的可见性和协作效率，减少信息不对称和误差。
4. 库存透明度和追踪能力有效的库存管理需要实时的库存透明度和追踪能力。
供应链环境下的库存管理
供应链环境下的库存管理1. 引言在供应链管理中，库存管理是一个至关重要的环节。
库存是指企业在生产过程中或销售过程中积压的货物，它直接影响到企业的运营效率和盈利能力。
在供应链环境下，库存管理的目标是通过合理的规划和控制，最大限度地降低库存成本同时保持供应和需求的平衡。
2. 供应链环境下的库存管理的挑战在供应链环境下，库存管理面临着许多挑战。
以下列举了一些主要的挑战：2.1 需求不确定性供应链环境中，需求的波动性是一个普遍存在的问题。
需求的不确定性会对库存管理带来很大的困扰。
如果需求被高估，库存将会积压，导致资金的浪费；如果需求被低估，可能会导致库存不足，无法满足客户的需求。
2.2 供应链的延迟和不确定性供应链的延迟是指从下订单到收到货物之间的时间。
供应链中的不确定性包括供应商的交货延迟、质量问题等。
这些延迟和不确定性都会对库存管理带来挑战，需要及时采取措施来处理。
2.3 产品寿命周期的变化产品的寿命周期是指从开发到退出市场的整个过程。
在产品开发初期，需求可能会很低，库存需要控制在合理范围内；而在产品的成熟期，需求可能会突然增加，这就要求企业扩大库存以满足市场需求。
2.4 供应链的复杂性供应链管理涉及到许多环节，包括供应商、制造商、分销商等。
这些环节之间的协调和沟通都需要耗费时间和精力。
供应链的复杂性使得库存管理变得更加困难。
3. 供应链环境下的库存管理的策略为了应对供应链环境下的库存管理挑战，企业可以采取以下策略：3.1 基于需求预测的库存管理企业可以通过分析历史数据和市场趋势来预测需求。
基于预测的需求，企业可以制定库存计划，并根据需求变化进行调整。
预测的准确性会影响到库存管理的效果，因此企业需要不断优化预测模型。
3.2 库存分级管理不同产品的需求波动性不同，因此企业可以将产品分为不同的级别，采取不同的库存管理策略。
一般来说，需求波动性较大的产品可以保持较高的库存水平，而需求波动性较小的产品可以保持较低的库存水平。
供应链环境下的库存管理模式
供应链环境下的库存管理模
02
式
供应商管理库存（VMI）
01 实现方式
供应商与零售商共享销售数据，供应商根据数据 决定库存量和补货频率。
02 优点
减少库存成本、提高运营效率、增强市场竞争力 。
03 缺点
数据共享可能涉及商业机密，需要建立信任关系 ；同时需要建立有效的信息沟通平台，以实现数 据共享和实时更新。
某零售企业的库存控制策略调整与物流优化
库存管理模式
该零售企业原先采用单一的库存控制策 略，无法根据不同商品的特点进行差异 化管理和配送。为了提升运营效率，该 企业采用了基于供应链的库存控制策略 调整与物流优化模式。
VS
实施效果
通过实施新的管理模式，该零售企业的库 存周转率提高了20%，销售额增加了15% 。同时，差异化库存控制策略使得企业能 够对不同商品进行精准管理，有效避免了 库存积压和缺货现象。此外，物流优化使 得商品配送效率提高了30%，客户满意度 也有了显著提升。
供应链是指产品从原材料采购、生产、加工、运输、分 销到最终消费者手中的整个过程。它涵盖了供应商、制 造商、分销商、零售商等多个环节，是连接企业与企业 之间、企业与消费者之间的桥梁。
库存管理
库存管理是指对企业的库存商品、原材料、零部件等资 产进行全面的计划、组织、协调和控制，以达到优化资 源配置、降低成本、提高运营效率的目的。
供应商管理库存（VMI）是由供应商 根据销售数据决定库存量和补货频率 ；联合库存管理（JMI）是由供应商 、制造商和零售商共同制定库存计划 和补货计划；协同库存管理（CMI） 是通过应用现代信息技术实现供应链 各节点企业的信息共享和协同运作。
风险控制
供应商管理库存（VMI）需要建立信 任关系和信息沟通平台，避免数据泄 露；联合库存管理（JMI）需要建立 高效的协调机制和信息沟通机制，避 免合作方之间的矛盾和不信任；协同 库存管理（CMI）需要建立高效的协 调机制和信息沟通机制，避免合作方 之间的矛盾和不信任。同时，由于涉 及到多个企业之间的合作，协同库存 管理需要更高的协调和管理能力。
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•分销商2 •库存40
•需求40 •需求60
•WF
•MEIM
4.3 供应商管理库存(VMI)
VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以
对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相
互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架
被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
• 1）美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但还有大大改进 的余地
• 2）需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求、尽快提高产品 竞争力的生产方式。
大野耐一等人受“超级市场”经营方式的启发，
产生了将超级市场的运作方式用于制造过程的想法。
JIT的基本思想：
1）后一道工序到前道工序提取零部件；
2）小批量生产，小批量传送；
3）用最后的装配工序调节整个生产过程；
4）消除浪费。
思考
•1.日本汽车对美国汽车 造成的冲击 •2.神龙汽车的座椅生产
JIT的优越性？ 目前我国实行JIT的局限性？
•道路、交通 •信息系统 •信用制度
4.1 供应链管理环境下的库存问题
•库存管理
•供应商
•采购
•原材料 •库存
•制造商生产车间 •在制品库存
产过程的时间、运输时间、需求变化等不确定！
应该了解其来源和影响程度！
4.2.6 库存控制策略简单化
应该先了解和跟踪不确定性状态的因素；
然后，利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制
策略。
有些供应商在交货与质量方面可靠性好，而有些
则差；有些物品的需求可预测性大……库存策略应反映
这种情况。
4.2.7 产品的过程设计没有考虑SC上库存的影 响
的订单交货的修改数据提供给用户，结果－－用户不满
、良好愿望的损失。
4.2.4 低效率的信息传递系统
各节点的需求预测、库存状态、生产计划等都是重
要数据。但是它们分布在各节点，要有效快速响应用户需求
，必须实时传递，需要进行系统集成。
4.2.5 忽视不确定性对库存的影响
订货提前期、货物运输状况、原材料质量、生
息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个
SC能根据用户要求步调一致，形成更为合理的供需关
系，适应复杂多变的市场环境；
如安全库存、组织间障碍等因素的协调。
供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给
，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化！
•供应链库存控制方案构想
•VMI
•库存 •供应商
•JIM
华中地区的面包生产商， 为附近的100个学校超市
供应面包，
请问： 生产商每天生产多少个面包？
•传统独立库存决策：Bullwhip效应
•Supplier
•Manufacturer
•Retailer
•e.g. P&G; HP
资料1：宝洁公司的发现
宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时
发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。
库存状态透明性（对供应商）是实施VMI的关键
。需要建立一种能够使供应商和用户（分销、批发商）
的库存信息系统透明连接的方法
1. 建立顾客情报信息系统。掌握需求变化情况，
进行需求预测与分析；
2. 建立销售网络管理系统。保证产品需求信息和
商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货
量的基础上再加一定增量向销售中心订货。
这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零
售商和批发商的订货后，订货量就一级级地放大了。
思考：为什么会出现这种现象？
• Bullwhip效应：传统独立的库存决 策所导致的需求扭曲现象！
4.2 供应链库存控制中的主要问题
现代产品设计与先进制造技术的出现，生产
效率提高很快，但忽略了SC库存的复杂性－－结果
是所有节省下来的成本都被SC上的分销与库存成本
给抵消了；
在引进新产品时，若不进行SC的规划，也会
产生如运输时间过长、库存成本高等原因而无法获
得成功
4.2.8 缺乏合作与协调性Biblioteka 作为整体，需要协调各方活动；
协调的目的是：使满足一定服务质量要求的信
•产成品 •库存
•用户
•预测
库存就像水库里储存的水一 样
•干旱时………… •雨水充足时……
供应链管理环境下的库存现象
•库存管理
•供应商
•采购
•原材料 •库存
•制造商生产车间 •在制品库存
•产成品 •库存
•用户
•预测
你是一个学校超市，为附近 的200个学生供应面包，
请问： 你每天要库存多少个面包？
但在考察分销中心向它订货的情况时，却发现波
动性明显增大，分销中心称他们是根据汇总销售商订货
的需求量订货的。
宝洁公司进一步研究后发现，零售商往往根据对历
史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量
，但为了保证这个订货量是及时可得的，能够适应顾客需
求增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发
供应链环境下的库存管 理详细概述
2020年4月25日星期六
引言：关于库存的争论
为“储备”而库存？ 为库存而“闲置”？
•孰是孰非 ？
无库存生产方式
Just-in Time（准时生产制）的产生
50年代中期，日本开始恢复战后汽车制造业。丰田汽车公司 的管理人员去美国学习考察。以丰田的大野耐一为代表的JIT创始 者们从一开始就认识到：
4.3.1 VMI的基本思想
以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供
应链系统能够获得同步化的运作。
合作性原则；
成本最小（互惠原则）；
目标一致性原则；
连续改进原则。
4.3.2 VMI的实施方法
首先改变订单的处理方式，建立基于标准的托付
订单处理模式(双方共同确定)，然后，将订货、交货和
票据等功能向供应商集成
4.2.1 没有供应链的整体观念
供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效
－－各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率
的低下；
一般的供应链系统都没有针对全局SC的绩效评价
指标（库存周转率、对用户的反应时间与服务水平、用户
满意）
4.2.2 对用户服务的理解与定义不恰当
供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者
用对用户的反应能力来评价。由于理解不同，从而导致
对用户服务水平的差异；
传统的订货满足率不能评价订货的延迟水平。总
订货周转时间、平均回头订货、平均延迟时间、提前或
延迟交货时间等服务指标也被忽略了！
4.2.3 不准确的交货状态数据
当顾客下订单时，会确定交货时间；在等待过程
中，也可能会修改。而企业并没有及时而准确地把推迟