沃尔玛收购好又多的背景
公司背景沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。
每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。
2004年沃尔玛被《中国经营报》评为中国市场优势企业品牌人气指数商贸旅游类第一名，并作为唯一一家上榜的零售企业；同年8月，在《财富》中文版“中国最受赞赏的公司”排名中名列第八。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了47家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。
其中沃尔玛购物广场42家、山姆会员商店3家，社区店2家。
沃尔玛在中国现有员工超过2.3万人。
沃尔玛至今在华的总投资额达16亿元人民币，创造了超过2.5万个就业机会，累计纳税逾14亿元人民币。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务、慈善公益活动，八年多累计向慈善、公益团体捐献超过1974万元的物资。
2004年6月，沃尔玛中国获得由光明日报社颁发的光明公益奖(跨国公司)的最佳社区奖。
同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。
沃尔玛中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。
在激发竞争的同时可以帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。
目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上。
至今沃尔玛已与近2万家供应商建立了合作关系。
在由中国连锁经营协会和国际商业机器中国有限公司企业咨询服务部(原普华永道咨询公司)主办的中国消费品制造行业与中国零售业工商关系调查中，沃尔玛在“‘信用良好，付款结算正确无误’的满意度”连续几年得分名列第一。
沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。
同时，沃尔玛位于深圳的全球采购办公室从中国采购大量商品出口到沃尔玛在全球其它国家的商店。
沃尔玛直接和间接采购中国商品出口数额逐年递增。
2001年采购金额为100亿美元，2002年为120亿美元，2003年为150亿美元，2004年达180亿美元。
沃尔玛将继续从五个方面加大与中国的投资和合作力度，促进经济的发展：·继续加大在中国的采购力度，支持中国商品出口到世界其它国家；·加大在中国的投资力度，支持中国政府的“西部大开发”号召，投资中国的中西部；·通过投资提供更多的就业机会和增加政府的税收；·与中国的消费品制造商紧密合作，分享沃尔玛的信息和资源，支持国内的制造企业提高生产、技术和管理水平；·把自己全球领先的零售技术和经验带到中国，促进国内零售业水平的提高。
好又多公司简介好又多公司是经国家商务部批准的外资商业企业，自1997年8月成立至今，队伍不断发展和壮大。
旗下经营的大型连锁店（含加盟）达100多家，总营业面积四十多万平方米，员工总数30000余人，经营品项近2万种。
好又多成为中国大陆连锁分店数量最多的外资商业企业。
公司销售网络遍布国内20多个省、区、直辖市。
广州、深圳、湛江、中山、东莞、番禺、佛山、福州、福清、厦门、上海、南京、无锡、苏州、杭州、温州、宁波、绍兴、义乌、嘉兴、常州、武汉、长沙、北京、大连、哈尔滨、成都、南充、绵阳、重庆、昆明、西安等城市均设有分店。
随着开店数的迅速增加，好又多公司的管理机制日臻完善。
营运、系统等方面都不断精益求精、整合及规范。
工程招投标，做到公平、公正、公开；新店设计、规划实行标准化；管理干部实行本土化战略；育才留才上提供完善的教育训练体系和晋升制度。
公司开通了总经理投诉专线，内容涉及商品面、服务面、财务面等各方面，全面接受厂商、顾客的建议和监督，以求做到良性互动。
“服务永远第一，顾客永远第一，保证满意”，公司始终以顾客为中心，会员制度正在进一步推动中。
现代化的管理模式，加上雄厚的经济实力，公司力争在日趋激烈的市场竞争中独占鳌头，为中国的商业发展做出一份贡献。
好又多企业文化∙愿景：成为世界级企业∙使命：把好又多办成一个规模、管理、服务达到世界一流水平的商业企业。
∙经营哲学：顾客永远至上，服务永远第一，保证满意∙经营理念：诚实、服务、创新、竞争∙企业信念：企业文化靠教育，政策靠落实∙企业精神：我们的力量，不在于财力，而在于精神经营方式∙会员制：好又多会员为各行业具有购买能力的顾客，包括：零售商、公司行号、机关团体或企业及事业单位。
销售商品大包装，价格低廉。
∙社区型：以社区为服务对象，在居民住宅区域内，以齐全的民生用品为顾客服务。
以新鲜、廉价、方便、快捷的形式赢得赞誉。
∙连锁经营：快速发展，网络连锁，所有分店均以统一的形象为顾客提供相同的高品质服务。
∙电脑管理：公司运用先进的好又多商业管理软件进行电脑管理，使管理精准快速，为好又多及厂商提供最可靠的市场信息，迅速反应市场需求与商品销售情况，开创全新的商业管理新概念。
经营特色∙价廉物美：由于采用先进的经营管理技术，降低营运成本，大量进货、薄利多销并减少消费的中间环节，价格绝对便宜，使之占据市优势。
∙一次购足：商品种类齐全,其中会员制仓储式商场商品种类保持在18000-20000种以上；在社区型量贩中，商品种类保持在10000-12000种，能满足顾客的各种消费需求。
好又多管理*好又多以知识管理求企业协同好又多公司是经国家商务部批准的外资商业企业，1997年8月成立，目前旗下经营的大型连锁店（含加盟店）达100多家，总营业面积四十多万平方米，员工总数3万余人，经营品种近2万种，销售额突破80亿元，远远超过在华设店的沃尔玛、家乐福等国际零售巨子。
面对中国对外资零售业开放的日益加快，好又多又举起"百店百亿"的扩张大旗，伴随这业务急速扩张，繁多的产品线、跨地域的管理让管理者面临多方面的挑战：首先，跨地域的经营要求保障内部沟通顺畅，随时监控项目运行，并且集中管理公司资料，实现全公司的协同运作。
第二，要求管理透明化、规范化，尤其是将各类事务的决策权限、决策结果等管理信息迅速贯彻到全公司。
第三，好又多门店众多，地域分布跨度极大，单项业务经常需跨越多个区域执行，在时间上会有很大的延迟，造成各部门的工作不能协调进行，所以必须减少手工作业，以降低出错几率，提高工作效率。
就以上问题，好又多与开发商明基逐鹿公司进行了充分的沟通。
双方分析认为，上述业务问题的解决办法就是要促进企业协同运作，因此决定采用协同知识管理toajian大枣好又多协同办公系统。
改套件可以从企业整体角度出发，结合企业的人员、流程、知识和应用几个关键要素，通过一系列的IT手段使这些要素得到有效协同，发挥更大的价值。
三大平台明基逐鹿协同知识管理套件主要包括门户系统平台、工作流系统平台、知识管理平台。
明基逐鹿门户系统是一个向最终用户、合作伙伴以及企业员工提供内部信息资源和应用访问的统一的、安全的、个性化的入口平台。
明基逐鹿门户系统提供了集成的内容和应用，以及统一的协作工作环境。
作为下一代的桌面，门户系统可以在Web上向各种客户机设备提供大量的电子商务应用，让用户突破时空限制，安全便捷地访问为完成业务目标所需的所有信息和应用系统。
明基逐鹿知识管理平台帮助企业建立一个可以替代目前人员依靠关系沟通的环境，将传统的"人盯人"的管理方式转变为电子化工作流的管理方式，并且利用系统积累大量信息资源，在此基础上作进一步的管理，使之变成企业的无形资产。
工作流平台以工作流程引擎为基础平台整合企业的现有应用，以建立流程、执行流程、分析流程、优化流程四个环节实现企业管理中计划、执行、检查、纠正的功能，使企业的业务流程在这个不断修正的流程循环中达到最优化。
同时，通过协同办公应用门户使好又多的每一位员工均可以方便的完成自己的工作，并加强与相关部门的沟通。
接下来是沃尔玛整合好又多的过程沃尔玛整合好又多三度延期2011年05月27日 00:33 21世纪经济报道丁磊5月26日，沃尔玛(中国)投资有限公司高级公关总监李玲向本报记者确认，由于部分手续和文件尚未办理妥当等原因，沃尔玛对好又多的整合计划，再度延期。
这是沃尔玛三度对好又多的控股收购延期。
此前的2010年2月，沃尔玛曾表态称将原本计划全面控股好又多的收购日期推迟至当年11月26日；当年12月，沃尔玛中国又发布公告称：“沃尔玛和出售方股东达成一致，将好又多的交易延期至2011年5月26日，以满足合同中的某些交易条件。
”一波三折的沃尔玛对好又多的收购始于2007年。
当年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格购买广州好又多控股公司BCL35%的股权，同时向其他股东提供3.76亿美元贷款，换取了另外30%投票权。
为此，沃尔玛虽然只持有好又多35%的股权，却拥有65%投票权，从而全面掌控好又多的经营。
根据协议，沃尔玛有权在2010年进一步扩大股权比例，从而成为好又多的控股股东。
不过，知情的连锁业内人士表示，“沃尔玛对于好又多的整合并不存在反垄断的障碍，不断延期应该还是与好又多错综复杂的内部股权没有理清有关。
”本报记者了解，沃尔玛此前颇为头疼的好又多门店的内资身份转换问题，经过沃尔玛两年的努力，已经基本将该问题解决。
同时，沃尔玛与好又多的多个部门早已完成整合，沃尔玛中国区公司已与好又多总部共享办公室多年。
根据中国连锁经营协会2011年公布的去年中国连锁百强数据显示，沃尔玛当年的营业额为400亿元，好又多为165亿元，排名综超第一位的大润发营业额为502亿元。
沃尔玛正式回应：控股好又多推迟至明年5月2010年12月21日10:56 四川在线-华西都市报上周，本报曾报道的，传沃尔玛控股好又多的交易再度延期半年的消息昨日得到证实。
沃尔玛中国昨日发布公布称“沃尔玛和出售方股东达成一致将好又多的交易延期至2011年5月26日，以满足合同中的某些交易条件”。
10亿美元笑纳好又多 沃尔玛一石三鸟图谋翻身
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亿元人民币．在国内连 锁 ３ 强 中仅 排名第 ｌ ０ ５ 位。 那么， 沃尔玛为何不 联姻更具实力的卖场 ，
多公司（ 以下简称“ 又多” 视为其柱 中国 好 ） 市场的翻身之役 这条消息弓起了中国零售连锁市场的震动 ｌ 该消息称。 沃尔玛同意以大约ｌｌ 美元的价 ＯＬ 格收购 中国硅镀超市“ 叉多 随后 ． 好 。 沃尔 玛方面对此予以证实 这家全球第一大零售 商 町能凭借该交易一跃成 为中国晟 大的食 晶和百货商 网络 至此 ． 一个 让业界猜测２ 年之 久的 传 言终 于 成 真 。 长久以来， 碍于政策限制， 沃尔玛桎中国 市场的表现与其全球巨头的身份极不相称 ．
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（ 截至２ ０ 年上半年达到６ 家Ｊ ０６ ９ 进行产权清理
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作为获尔玛的煮争对手，家乐福华南区
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如果此桩交易荻批 ， 它将成 为同内零售 业最大的一桩并 购案 ， 据沃尔玛 时站公布的 信息显示， 其收昀好又多后 ． 将获得遍布中 国２ 多个省份和地 区的连锁门店， ０ 同时接收 对方３ 万多名员工
沃尔玛并购好又多的分析与研究
沃尔玛并购好又多的分析与研究作者：潘培伟来源：《新西部下半月》2008年第03期【摘要】随着中国改革开放程度的提高，越来越多的外资零售企业以多种方式开始进入中国零售业市场，抢占世界上最大的消费市场。
近年来，并购成为越来越多的外资企业所热衷的手段。
并购一方面加大了外资企业在中国的市场竞争力，然而另一方面，却使中国本土的零售企业面临着巨大的威胁，其中的一些问题不得不引起我们的重视。
本文从沃尔玛并购好又多这一案例出发，分析这一案例的微观背景和影响,在此基础上,进一步探讨此次并购对中国零售业的影响和启示。
因此，提出中国零售业在这一时期所应当采取的措施，实现企业竞争力的提升。
【关键词】外资企业；并购；本土零售业；挑战一、中国零售业并购的现状（一）中国零售业并购的现状2006年2月初，商务部部长助理黄海在中国零售业高峰论坛上透露，我国零售业仅全面彻底开放一年多时间(自2004年12月11日始)，其间商务部批准入华的外资零售商多达1027家。
而在之前的12年时间内，商务部批准入华的外商企业仅有314家。
在零售业全面开放的大背景下，无论是中资企业还是外资企业，都在加快自己的扩张步伐，其中连续不断发生的并购尤为引人注目。
2005年年初，百安居收购了借牌运而倒闭的普尔斯马特；4月又收购了欧倍德在中国的所有资产；2005年9月，华润以2．8亿元收购了宁波慈溪市最大的零售企业慈客隆超市的100％股权；11月，百盛集团在香港公开招股时透露，该集团计划将集资所得的约4．8 1亿港元用于收购10～14家百货公司；2005年11月，英国Ash more投资管理公司以3亿元收购深圳民润农产品配送连锁商业有限公司52．24％的股份；2005年12月初，家乐福接收了乐客多大卖场上海七宝店，实现进入中国10年来的首次收购；而乐客多在上海的大华店和浙江的4家店则由乐购包揽；2005年，五星并购了“中永通泰”之一的青岛雅番的5家店；上海永乐则用短短的两年时幛收购了广州东泽、河南通利、四川成百、厦门思文、台湾灿坤以及北京大中；2005匀7月，国美收购了华南的连锁企业易好家2006年，美国家电连锁巨头百思买量布进军中国市场并最终斥资1．8亿美元购了五星电器；紧接着持有永乐家电20股权的摩根士丹利却开始狂抛永乐股票：未几，永乐宣布通过股权置换的方式与中合并；7月，国美突然宣布以52．68亿港币“股票+现金”的形式并购永乐［1］。
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沃尔玛收购好又多相关专题：创业故事时间：2012-04-18 11:11 来源： 3158创业资讯更多资讯-【阿里巴巴家居资讯】更多内容—【阿里巴巴小商品资讯】沃尔玛与好又多的这一场“马拉松式的爱情”终于结出了“青涩的果实”，尽管这样的“果实”尚显稚嫩，因为距离最终的“收获季节”还有太多的不确定性因素。
但值得欣慰的是：沃尔玛这位出身豪门的贵公子，已经不再纠缠于好又多这个灰姑娘过去的历史上，一颗硕大的“订婚钻戒”已然套在了好又多姑娘的“芊芊玉指”上，夺目的光芒足以掩盖众多倾心于贵公子沃尔玛的“零售美女们”失望的表情。
2007年2月27日，显然这个日子的挑选也颇费苦心。
值此新春佳节，大多数的观众尚沉浸于新春余温中，无暇顾及左右。
世界最大的零售商沃尔玛低调宣布购买中国好又多商业发展有限公司35%的股权，该公司正是全权运营中国大陆101家好又多超市的经营者。
尽管有着精心挑选的日子，但全部金额涉及10亿美元，被誉为“中国零售业的第一大并购案”还是引起了业界的众多关注。
除此之外，还有三个方面的原因：其一、笔者曾经多次对媒体指出:好又多势必会卖，问题关键在于卖的时间、对象和价格；其二、好又多之所以长时间叫卖不成功，关键在于其希望能够整体出售。
因此，无论是沃尔玛还是家乐福，甚至中国联华，一旦收购好又多，将会彻底改变中国零售业现有格局；其三、世界零售巨头沃尔玛长期称霸于零售业，但其在中国市场却经历了“十年落后的尴尬”，此番并购标志着沃尔玛在中国市场的战略出现了重大转折。
好又多商业发展有限公司是台湾诚达集团在大陆投资的子公司，从1996年进入大陆市场以来，一直从事连锁超市经营。
目前好又多旗下拥有连锁超市门店101家，其中直营店31家，主要分布在16个省的34个城市，网点资源比较丰富；同时在广州、成都、厦门、上海等城市具有较大的市场份额；2005年营业收入达到132亿元，在中国连锁企业中排名15位。
但如此一个光彩夺目的美丽“姑娘”，也并非一如外表般的光鲜。
沃尔玛并购好又多的分析与研究
【 关键词 ｌ 外资企业； 并购 ； 本土零售业； 战 挑
一
、
中 国零 售 业 并 购 的 现 状
二 、 尔 玛 并 购 好 又 多 的 案例 分 析 沃
（ ） 尔玛 收 购好 又 多 ， 沃 尔玛 的 益 处 一 沃 对
（ ） 国零 售 业 并 购 的现 状 一 中
年时间内 ， 商务部批准入华的外 商企业仅 有 ３４家。在 零售业 全面开 １ 放的大背景 下， 无论是中资企业还是外资企业 ， 都在加快 自己的扩张步 伐， 其中连续不断发生的并购 尤为引人注目。
自从沃尔玛于 １９ 年进入中 国内地以来 ， ９６ 仅在其中３ ４个城市 开设 了６ ６家商场 ， 其中 ２ ０多家集 中在华南地区 ， 北京与上海则是 ２０ ０ ６年刚
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沃尔玛并购好又多的分析与研究
经 济 论 坛
沃 尔玛 并购 好 又 多 的分 析 与 研 究
潘培 伟 （ 江财经学院 浙 浙 江杭 州 ）
【 摘
要 ｌ 随着 中国改革开放程度的提 高， 来越 多的外资零 售企业 以多种 方式 开始进 入 中国零售业 市场 ， 占世界上 最大的 消费市 越 抢
刚进入。其中 ， 迟迟 未能打 进广州市场 则是沃 尔玛在 中国市场 直存在 的一个巨大隐患。而众 所周知 ， 又多的总 部正是设 立于 广州。通过 好
并购好又多 ， 沃尔玛将成功打进广州市场 ， 并可以通过快速 接收好又多 沃 ２０ ０ ５年年初 ， 百安居收购了借牌运而倒闭的普尔斯马特 ； ４月又收 的地盘而迅速在广州 占据优势 地位 。据悉 ， 尔玛将逐步 收购 好又多 ７个网络 门面 ， 此举既可以填补其在华南地区 的最后一块空 购了欧倍德在中国的所有 资产 ； ０ 年 ９ ， ２ ５ ０ 月 华润以 ２ ８ 元收购了宁 在广州的 １ ．亿 华北 ， 华西 等地的 门面规模 ， 其市 场布局 使 波慈溪市 最大的零售企业慈客隆 超市 的 １０ ０ ％股权 ；１ ， ｌ 月 百盛集团在 白又有助于扩张其在华 东 ， 香港公开招股时透露 ， 该集 团计划将集资所得的约 ４ ８ｌ 港元用于收 更 为 合 理 。 ． 亿 购 １ ４家百货公司 ；０５年 １ 月 ， ０～１ ２０ 】 英国 Ａｓ ｒ ｈｍｏｅ投资 管理公司 以 ３
沃尔玛案例详细分析
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第一部分案例背景介绍一、沃尔玛的崛起1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
二、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。
整合不力引发高层频繁动荡 沃尔玛收购好又多后饱尝酸涩
整合不力引发高层频繁动荡沃尔玛收购好又多后饱尝酸涩沃尔玛原本指望吃下好又多超市能快速扩大在华业务规模，然而两年半过去了。
这个美国零售巨鳄突然发现，这块骨头原来如此难啃。
在被郎咸平炮轰“可能凭借低价竞争垄断上下游产业链”后，深陷舆论漩涡的沃尔玛再曝人事震荡。
近日，《IT时代周刊》从消息人士处获悉，沃尔玛(中国)公司高级营运总监张韧已经于近日离职。
据其介绍，公司内部会议已经通报此事。
张韧于1995年加盟沃尔玛(中国)公司，曾任沃尔玛(中国)公司华北区营运总监。
业内分析普遍认为，张的去职可能与沃尔玛整合好又多不畅有关。
2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格从台湾BCL公司收购了好又多35％的股份，同时向其他股东提供3.76亿美元的贷款，以换取另外30％的投票权，从而实际控制好又多的经营权。
当时，沃尔玛计划于2010年2月前全数收购好又多的剩余股份，届时好又多的所有门店将被全面“沃尔玛化”。
现在，眼看距离收购的最后期限仅剩不到三四个月时间，双方整合的进展依然缓慢。
由于经营理念不合、整合不力等多种原因，沃尔玛派驻好又多的高管人士动荡频繁。
2007年3月，沃尔玛中国“二号人物”孟永明出任好又多首席营运官，但履新刚满一年，孟永明就因“个人原因”离奇离职。
此后不久，好又多副首席营运官龙伟大也选择离开。
分析人士向本刊记者指出，对于长时间都无法实现与好又多融合的沃尔玛来说，何时能在本土化和固守自我优势之间找到微妙的平衡点，决定了美国人需要在这场收购中付出多少代价。
尴尬的整合9月14日，沃尔玛宣布，任命可口可乐及敦豪航空货运公司前高管斯科特?普莱斯为沃尔玛执行副总裁及沃尔玛亚洲区总裁兼CEO。
这位美国人也是沃尔玛近年来在亚洲更换的第三名高管，其前任杜维盛就职刚满15个月即在今年5月份被调走。
事实上，沃尔玛在亚洲的表现可谓不佳。
近年来，沃尔玛已先后退出韩国、印尼等市场，因此，中国内地成为其能否坚守亚洲市场的关键。
沃尔玛背景简介
2000年代
2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀 请了超过900名的官员和供应商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、 减少包装的环保新举措。 2008年11月21日，董事会选举麦道克接替李斯阁当选公司首席执行官 2009年1月7日，董明伦被提升为沃尔玛国际部总裁兼首席执行官 截止到2009年，沃尔玛中国“农超对接”项目先后在 14个省、直辖市建 立了28个农超对接基地，面积30 万亩，带动农民28.3 万人。 2009年10月30日，沃尔玛高管代表团参观世博会美国国家馆建设。代表 团成员包括了沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官董明伦、沃尔玛亚洲区总 裁兼首席执行官贝思哲、沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌等。 2009年11月2日沃尔玛全球总裁麦道克等高管一行访问中国。主题为：一， 继续推进沃尔玛对可持续发展的承诺；二，强调沃尔玛对中国作为零售业 主要增长驱动力及沃尔玛全球供应链关键市场的重视和信心。
国际避税地
含义：通常是指那些可以被人们借以进行所得 税或财产税国际避税活动的国家或地区，它的 存在是跨国纳税人得以进行国际避税活动的重 要前提条件。
类型
1、不征收任何所得税的国家和地区。如：巴哈马共和国、 百慕大群岛、开曼群岛以及瑙鲁 2、征收所得税但是税率较低的国家和地区。如：瑞士、列 支敦士登、海峡群岛。 3、所得税课征仅实行地域管辖权的国家和地区。如：中国 香港、巴拿马、塞浦路斯等。 4、对国内一般公司征收正常的所得税。如：卢森堡、荷属 安第列斯等 5、与其他国家签订有大量税收协定的国家。根据国际税收 协定，缔约国双方要分别向对方国家的居民提供一定的税 收优惠，主要是预提所得方面的税收优惠。如：荷兰
2000年代
2000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5 2000年 李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官 2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元 2001年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在 《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第三 2002年 收购日本西友百货部分股份，进入日本 2002年至2003年两年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居 榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一 2004年 3月4日在深圳召开其全球董事会会议 2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司实施10亿美元援助计划， 增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃 德· 克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。
沃尔玛收购好又多
一.沃尔玛收购好又多事件回顾
二.沃尔玛收购好又多的原因
三.并购的整合
四. 结论
一.沃尔玛收购好又多事件回顾
2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格从台湾BCL公司收购了好又多 35％的股份，同时向其他股东提供3.76亿美元的贷款，以换取另外30 ％的投票权（35％的股权，却拥有65％的投票权） 收购协议中规定如果2010年2月沃尔玛完成“好又多”门店外资性质的 改造，将以3.2亿美元的价格收购好又多的剩余股份。 三次延期： 第一次： 2010年年底 第二次： 2011年5月26日 第三次：2011年底
二.沃尔玛收购好又多的原因 1. 谋求经营协同效应： 沃尔玛和好又多的联合，是同行业的优加优组合，零售行业的市 场潜力较大，强强联手的目的是扩大市场份额，使优势更突出。 2. 获得特殊资产： 土地资源的稀缺有限，致使近几年各大城市的房地产行业出现供 不应求、价格飞涨的紧俏行市，城市商业区的地域限制，核心商业区 店铺的有限性和市场容量导致了零售大店门店资源的紧缺。好又多在 中国的店铺众多，超过百家，收购非常有利于沃尔玛扩大在中国的市 场份额，并且在沃尔玛一直未能进入的广州市场，好又多重点经营。 好又多已有的门店有利于沃尔玛迅速补充完善中国地区的布局，扩大 可控制的门店总数，便于发挥沃尔玛在美国本土有效实施的规模优势 和低价策略。
四、结论
初衷
• 沃尔玛在收购台湾好又多的过程中，看重 其已有的市场规模，希望通过收购可以快 速扩充在中国的市场布局和市场份额，提 高品牌知名度和影响力，扩大其零售业务 的规模和盈利能力。
结果
整合 “一波三折”
结论
尽职调查 很重要
尽职调查
• 尽职调查又称谨慎性调查，是指投资人在与目标
企业达成初步合作意向后，经协商一致，投资人 对目标企业一切与本次投资有关的事项进行现场 调查、资料分析的一系列活动。包含财务尽职调 查及法律尽职调查等。
沃尔玛并购好又多对中国酒类供应商影响有多大
沃尔玛并购好又多，对中国酒类供应商影响有多大2月27日，世界500强排名第一、全球零售连锁老大沃尔玛宣布收购Bounteous Company Ltd(BCL)公司35%的股权，这意味着BCL公司在中国34个省、区、直辖市运营的101家好又多超市门店将不断被沃尔玛“收编”。
这一事件传闻多时，最终尘埃落定，被业界称为“中国零售业一场惊天动地的大地震”。
由于中国产品物美价廉，一直以来，沃尔玛视中国为“世界采购中心”，把采购总部搬到深圳后，每年在中国采购额超过100亿美元，据了解，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达８０亿美元，占其在中国采购商品总额的８０％，并且这个采购量仍将以每年２０％的速度递增。
业内人士称，不管发展结果如何，并购好又多，都将成为沃尔玛在中国市场的转折点，它对中国市场的态度已经转变并充满好感，它将实现成为中国零售老大的夙愿，依靠牢固的美国市场，支撑其全球第一大零售商之位。
沃尔玛首次在我国出手收购，它拉开了在华快速扩张战略的序幕。
沃尔玛将控制采购话语权？业界分析认为，一方面，沃尔玛靠雄厚的资本和品牌效应，一旦快速扩张战略成为事实，并形成全国性强势蔓延，将有可能控制中国零售业的“采购话语权”，同时，意味着中国供应商的“供应话语权”将被削弱。
另一方面，国内一线城市的网点资源越来越稀缺，与自己选址、开店相比，并购方式能使跨国零售企业以较低成本获得优质的网点资源。
未来五年，中国零售业的并购将进入活跃期。
目前中国零售业的组织化程度还较低，仅为20%左右，与发达国家的成熟市场相比偏低，如美国已达到85%。
为了降低竞争压力、解决店面布局问题，并在新的市场占据一席之地，越来越多的国内和海外零售商将参与并购交易。
作为供应链条上的中国酒类经销商，在中国本土运做作商超渠道大都积累了一些经验和教训，但也饱受了更多的无奈和潜规则困绕。
当国际零售大鳄的并购风潮来到面前时，面对不同的背景、模式、规则等，渠道运作又产生什么影响和变化呢？中国特色的渠道潜规则面临退色目前，中国的经销商面临两个敌人，一个是本国的现代商业的快速扩张，一个是跨国零售商业的大举进入。
沃尔玛并购好又多超市方案的设计与实施
沃尔玛并购好又多超市方案的设计与实施第3章沃尔玛并购好又多超市的动因3．1沃尔玛和好又多超市市场经营形势分析3．1．1我国零售业的进展形势自上世纪九十年代以来，随着我国经济的快速进展，居民的收入不断提高，消费者的消费能力愈来愈强，我国社会消费品零售总额增加速度超过了GDP增加的速度，在2006年达到了76，410亿元人民币。
图3一l为近五年来我国社会消费品零售总额的增加状况．3．1．2沃尔玛和好又多的经营现状好又多(Trustlart)超市是台湾商人于泪江于1997年8月成立，通过十年的进展，旗下经营的大型连锁店(含加盟)达到101家，总营业面积四十多万平方米，员工总数31，000余人，经营品种近2万种，营业网络遍及国内20多个省、区、直辖市，是中国综合超市行业中地域散布最广的一家零售企业，在广州、成都、厦门和上海等要紧城市拥有壮大的市场地位。
好又多超市创建之初资本实力较弱，由几万万人民币起家，通过挤占供给商货款的手腕，借鸡生蛋，同时采取联营、合作等方式，在全国各地开店，迅速扩大了企业规模，成为超市零售市场上门店数量最多的连锁企业。
好又多因扩张速度过快，经营进程产生的资金流不足以支持其高速进展，资金供给开始显现危机。
为解决资金问题，好又多试图在国外证券市场上市，寻求企业进展资金，但因各类缘故未能成功。
第二，关于这次收购，大多数业内人士以为，“一些台资企业当初进入零售业，要紧目的确实是做好了以后卖给外资。
’’此前，台湾润泰集团投资的大润发超市已于2001 年卖给法国欧尚，台湾顶新集团投资的乐购，其50％的股权也卖给英国TESCO。
他们表示，2005年之前由于受到政策限制，外资进入国内零售业的步伐缓慢，而台资由于不受限制，因此进展较快。
在这种情形下，出售企业股权获取资金，使企业能够继续生存或套现退出便成了好又多一个可行的选择。
中国经济的持续进展，居民消费能力的不断提高，许多跨国零售巨头都把中国看做全世界最有潜力的市场，纷纷在中国抢滩登岸，跑马圈地。