继任者计划
继任者计划方案
继任者计划方案第1篇继任者计划方案一、前言随着组织发展及人才流动的常态化，建立健全的继任者计划已成为确保组织持续稳定发展的关键举措。
本方案旨在规范继任者选拔流程，提高人才培养效率，确保组织在关键岗位出现空缺时能够迅速找到合适人选，降低人才流失对组织的影响。
二、继任者计划目标1. 构建完善的岗位继任者人才库，提高组织人才储备水平；2. 规范继任者选拔与培养流程，提升人才选拔的科学性和公平性；3. 强化组织内部人才梯队建设，促进人才合理流动与优化配置；4. 提高关键岗位人才的综合素质和能力，确保组织战略目标的实现。
三、继任者选拔范围及标准1. 选拔范围：本组织全体员工；2. 选拔标准：a) 政治立场坚定，道德品质优良，无违法违纪行为；b) 具备岗位所需的专业技能、工作经验和业绩表现；c) 具有较强的学习能力和团队合作精神；d) 身体健康，能够胜任岗位要求。
四、继任者选拔流程1. 发布选拔公告：根据组织发展需要，定期或不定期发布关键岗位继任者选拔公告；2. 自荐与推荐：员工可自行报名或由部门负责人推荐；3. 资格审查：由人力资源部门对报名人员进行资格审查，确定候选人名单；4. 面试与评估：组织专业面试和综合评估，评估候选人岗位胜任能力；5. 确定人选：根据面试和评估结果，确定岗位继任者名单；6. 公示与反馈：对拟任人选进行公示，广泛征求组织内部意见，确保选拔公平公正；7. 任命：对公示无异议的继任者进行正式任命。
五、继任者培养措施1. 制定培养计划：针对不同岗位的继任者，制定个性化的培养计划；2. 岗位轮训：安排继任者进行岗位轮训，提高其综合素质和能力；3. 导师辅导：为继任者指定经验丰富的导师，进行一对一辅导；4. 培训与学习：提供各类培训和学习机会，提升继任者的专业技能和知识水平；5. 评估与反馈：定期对继任者的培养效果进行评估，及时调整培养措施。
六、继任者计划实施保障1. 组织保障：成立继任者计划工作小组，负责计划的组织与实施；2. 制度保障：建立健全相关制度，确保继任者计划的顺利推进；3. 资源保障：提供必要的资源支持，包括培训、导师、经费等；4. 激励保障：对表现优秀的继任者给予适当奖励，激发其积极性和主动性；5. 监督保障：加强对继任者选拔与培养过程的监督，确保计划实施公平公正。
继任者计划步骤
继任者计划步骤一、确定需求。
这就像是给未来的事业找个靠谱的“接棒人”。
得先好好想想，公司或者团队接下来的发展方向是啥样的呀。
是要开拓新的业务领域呢，还是在现有的基础上大力发展。
比如说，要是打算进军电商直播这块新领域，那继任者最好得有点新思维，对网络潮流比较敏感的人。
这一步就像是给继任者画个像，知道大概需要个啥样的人。
二、人才盘点。
开始在现有的团队里“寻宝”啦。
看看哪些小伙伴有潜力成为那个厉害的继任者呢。
不能只看表面哦，得深入了解。
就像挖宝藏一样，要把那些平时低调但是能力超强的人找出来。
比如说那个小李，平时话不多，但是每次做项目都能把数据处理得井井有条，这就是个好苗子呀。
同时呢，也得看看大家的工作态度，是不是积极向上，有没有上进心。
三、培养计划。
找到有潜力的小伙伴后，就得给他们“开小灶”啦。
可以给他们安排一些特别的任务，像是负责一个小项目，让他们锻炼锻炼领导能力和解决问题的能力。
还可以让他们跟着经验丰富的前辈学习，就像小徒弟跟着老师傅学艺一样。
而且呢，也要给他们提供一些培训课程的机会，让他们能学到更多专业知识。
比如送他们去参加市场营销的高级课程，回来就能给团队带来新的思路。
四、评估和反馈。
在培养的过程中，要时不时地看看这些小伙伴学得咋样啦。
不能光让他们闷头学，要给他们反馈。
就像老师给学生批改作业一样。
要是做得好呢，就给个大大的赞，鼓励鼓励；要是有不足的地方，也要温柔地指出来，告诉他们怎么改进。
这个评估和反馈呀，就像是给他们的成长之路装个导航，让他们知道自己走得对不对，方向有没有偏。
五、确定继任者。
经过前面的一系列步骤，到了该做决定的时候啦。
从那些培养得不错的小伙伴里选出最合适的那个。
这时候就像从一群优秀的候选人里选出最耀眼的明星一样。
选出来之后呢，还要有个交接的过程。
老的负责人要把自己的经验、人脉啥的都好好地传给继任者，就像传递一个珍贵的火炬一样，让事业能顺利地继续发展下去。
继任者计划——精选推荐
继任者计划集团关键岗位继任者计划⼀、⽬的1、形成企业关键岗位⼈才储备库，满⾜集团战略发展与基业长青的⼈⼒需求；2、保证企业关键岗位⼈员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“⼈才发展跟不上公司发展”“⽆⼈可⽤”、“揠苗助长”等⽤⼈问题；3、提升整体管理⽔平，为职业经理⼈搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的⼯作绩效。
⼆、继任者计划体系（⼀）关键岗位体系1、集团部室总监（负责⼈）；2、项⽬总经理；3 各职能部门负责⼈；4、项⽬部门经理（负责⼈）。
（⼆）能⼒模型/能⼒测评体系1、明确继任计划涉及职位的能⼒要求；2、评估现任者和继任候选⼈的能⼒现状和潜能。
（三）培养体系1、为继任候选⼈缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、实⾏导师制度，帮助继任候选⼈成长。
（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。
（五）关键⼈才管控体系防⽌关键岗位⼈员及其继任者的流失，减少企业损失。
三、实施办法（⼀）企业战略发展⼈才需求预测按照集团战略统⼀部署，到2017年底，公司项⽬将扩张到20个。
平均每个项⽬所需⼈员按1名项⽬总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（⼈⼒⾏政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责⼈）计算，所需⼈员如下表所⽰：（⼆）企业现有⼈员盘点公司现有总助及以上⼈员（不含集团领导班⼦）共计62⼈，其中集团部室24⼈，各⼆级公司38⼈：（三）关键岗位胜任⼒模型建⽴集团⼈⼒资源部组织，各相关部室共同参与，建⽴关键岗位胜任⼒模型。
附件：胜任⼒模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进⾏评估； 2、胜任⼒模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任⼒模型评价表》对现任者进⾏评价，测算匹配度；（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进⾏分类，进⾏不同的发展规划：（六）选拔继任者候选⼈1、培养对象上报汇总项⽬领导班⼦成员、集团及部门负责⼈每⼈选定1-3位培养对象作为“接班⼈”，集团⼈⼒资源部进⾏⼈员汇总。
公司关键岗位继任者计划范文三篇
公司关键岗位继任者计划范文三篇规划、管理学术语言、分解“计划”来自两个汉字“ldquo计算业务员晚上下班后，要养成对自己白天所联系的客户进行分析的习惯，可以结合公司推出的《客户分析表》，只有对客户进行准确分析定位，才能找到与客户进行更好沟通的技巧和突破点。
第二天早上，要将客户分析的内容与设计师或主管进行沟通7、晚上要列出当天名单(客户、人际关系)希望你每天都能在自己的名单上增加新的人员，将客户信息和新结将近朋友的信息，完整地进行登记，每天增长的名单，就是你业绩持续增长的法门。
1、分析装饰公司根据南京装饰行业客户信息将装饰公司分为高中低档三类公司，以科勒洁具作为敲门砖，重点发展中高档装饰公司!2、准备好资料和名片在已经对目标公司初步了解的基础上，进行上门拜访，找到关键负责人例如材料部经理，洽谈合作的可能性!对于无法合作的装饰公司，主要精力放在设计师身上!3、对已经有的设计师名单，进行地毯式的电话、短信、QQ、飞信和微信等拜访，确定有意向与科勒合作的设计师!4、对于设计师进行差别化分析：个性，爱好，设计和接单能力等，筛选有能力的设计师，再根据不同的特点，有针对性的与其接触，尽快的建立起合作关系!5、通过已经其他品类的建材业务员介绍他们认识和熟悉的设计6、将设计师进行分类：1、注重返点;2、注重设计效果;3、以上两者兼顾的!7、在合作中，与设计师深入沟通，及时报备客户信息，避免因为一些主观原因而照成伤害设计师推单的积极性。
8、优化单点结算机制，缩短返点申请的时间，迅速、及时的将返点结算到位，这样可以保证那些注重返点的设计师，在以后还是重点推荐我们的产品9、对于注重设计效果的设计师，在上门拜访以及后期沟通过程中，重点放在我们产品的文化，设计理念、风格等，确保他们在推荐产品时优先考虑我们!10、针对现在的小区了解南京小区的交付情况，针对重点的中高端小区，设法联系版主，通过带礼品拜访等，争取组织团购11、与所有店面沟通好，在零售中发现中高端小区，以及对应的领袖人物，这一点在小区团购中非常重要(在服务好前几户业主之后，对于发展该小区后期团购活动非常有帮助)12、装饰公司有自己的小区开发团队，可以在跑家装的时候，顺带了解装饰。
继任者计划
继任者计划一、继任者计划是什么?继任者计划是生涯中心为更系统地寻找、培养、选拔继任者而指定的计划。
二、为什么有继任者计划?为了更系统地寻找、培养、选拔继任者;为了让大家更了解中心继任者选拔的流程.三、应该怎么培养选拔继任者？（一）、基本能力1.对调研活动的整个操作流程较为熟悉。
2.对spss和excel这两种数据处理软件的应用较为熟练。
3.会撰写活动策划及调研报告。
4.具备较好的沟通表达能力。
（二)、领导者素质1.有计划：清晰中心工作计划并制定部门各阶段计划。
能开好每一场部门例会，强调部门例会的纪律（与会人员须准时到场、会议记录员须提前到场并做好签到工作、与会人员须准备好会议用纸笔并做好必要摘记等),会前做好准备，总结和安排近期工作,掌控整场会议并保证会议效率，注意会议气氛严肃不失活泼。
2.善总结：善于从每一次工作中总结经验教训，认真写好每一份总结(活动总结、学期总结等);3.省己身：及时发现自己工作中存在的问题并予以解决或与上级沟通反映，不断改善、提高工作能力和领导能力；4.合理安排工作:用人得当、工作下放、分工明确、责任落实、制定合理的监督和激励机制；（三）、其他能力1。
内部协调：注重增强部门人员之间的交流沟通,培养集体团队意识,及时发现部门内部存在的问题并予以处理解决或上报；2.对外沟通：保持与老师及主席团的联系交流，积极配合中心其他部门工作、做到分工不分家；3.人员培养:提高部门成员的个人素质，方式比如部门培训（即业务培训）、让干事们互换工作（即岗位轮换）、站在别人的角度看问题（即换位思考）、学会问问题、提高大家的时间观念、培养干事们的阅读习惯、做个有计划的人（周计划、月计划、学期计划)等；(四）、我们对继任者的要求是什么？1。
我们不要求他(她）心细如发，算无遗策，但他（她）至少要谋定而后动，做事情前先了解需要了解的一切，并在了解中学习，在学习中了解；2。
我们不要求他（她)是个工作狂，但他（她）一定要有责任心，虚心，上进心和开心，可以处理好自己的心理问题，不会找借口，不会推卸责任，而且有时间观念；3.我们不要求他（她）被每一个人喜欢，但他（她）一定要学会处理人际关系,学会在他人的角度看问题，学会发展一定的人脉关系，并善于或学会倾听；4。
继任者计划方案
继任者计划方案继任者计划方案引言继任者计划是指为了应对组织中高层管理者的离职、退休等情况，提前培养和选拔潜在的接班人，确保组织稳定运行的一项重要管理措施。
继任者计划的设计和实施是一项复杂的工作，需要综合考虑组织的发展需求、人才储备和未来战略目标等因素。
本文将介绍一个继任者计划的方案，旨在帮助组织顺利进行高层管理者的交接，保证组织的长远发展。
目标实施继任者计划的主要目标如下：1. 发现和培养潜在的领导者，以确保组织有足够的高层管理者储备。
2. 提前规划和准备高层管理者的离职或退休，避免因人员变动而对组织运转产生过大影响。
3. 增加组织核心岗位的继任者潜在人选，提高组织的稳定性和可持续发展能力。
4. 保持组织的战略连贯性，确保新任高层管理者能够顺利推进组织的发展目标。
方案设计1. 继任者筛选和评估通过制定明确的岗位要求和能力素质模型，结合内部人才推荐和外部招聘，筛选和评估符合继任者要求的候选人。
内部人才推荐：- 设立内部推荐制度，鼓励员工推荐潜在继任者。
- 通过内部竞聘和选拔，选拔具有潜力和能力的员工参与继任者计划。
外部招聘：- 参考行业和岗位标准，招聘有相关背景和工作经验的候选人。
- 运用专业的招聘渠道，包括在线招聘平台、人才猎头等寻找合适的外部候选人。
2. 继任者培养和发展选定合适的潜在继任者后，开展继任者培养和发展计划，提高其领导能力和专业技能。
岗位轮岗和交叉培养：- 安排继任者参与不同岗位的轮岗，培养其全面的岗位能力和管理经验。
- 推行交叉培养，使继任者能够了解和适应不同部门和业务领域。
内外部培训和学习：- 提供领导力培训和管理技能培训，帮助继任者提升管理能力。
- 鼓励继任者参加行业性的学术研讨会、培训课程等，拓宽其专业知识和视野。
3. 辅导和指导为继任者提供辅导和指导，帮助他们更好地适应和胜任高层管理者的角色和责任。
一对一辅导：- 指定资深高层管理者作为继任者的辅导者，定期进行一对一的辅导和指导。
继任者计划流程介绍
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
§ 9. 已经在合适岗位–业绩不佳
§ 在目前岗位上专业能力不佳。扩展能力值得怀疑。 § 显示出不稳定的领导能力 § 有效的沟通能力是个问题 § 不能够自我激励，自我驱动, (需要不断指导) § 常常表现出缺乏判断力，不识大局 § 不满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配。工作满意度有问题。 § 教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求。甚至不愿意进
大局 § 自我职业发展规划不太清晰 § 教育背景不一定能够满足更高岗位的需求 § 素质能力 – 需要一些发展性质的工作来使其移出此格子
继任者计划流程介绍
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
§ 6. 中等潜力 – 新到本岗位
§ 尚在学习本岗位专业能力，进一步发展的能力尚未证实或不太确 定。
§ 尚在学习本岗位所需的领导能力, 需要时间来证明，长期的发展潜 力尚未证实或不太确定。
继任者计划流程介绍
人才回顾指导原则
讨论的指导原则 § 对人才的定义和评估要有一致性… 在人才回顾的讨论中
会进一步校准 § 人才放置在哪一格只在必须的情况下共享… 用此信息负
有责任 § 需要从更高一级的管理人员获取意见 § 定期持续的人才讨论是成功的关键 § 在矩阵里的放置是动态的… 需要定期更新
继任者计划流程介绍
继任者计划流程介绍
岗位需求：现在和未来
现在和未来岗位需求举例: § 财务 § 计划和分析 § 国际 § 谈判技巧 § 项目管理 § 管理能力/领导力 § 专业知识 § 人际和沟通技巧 § 讲演/表达能力
继任者计划流程介绍
绩效/潜力矩阵
•业绩出色/ •现已准备就绪
•绩效/准备就绪程度
•业绩良好/ •尚需1-2年
继任者计划案例
继任者计划案例继任者计划案例背景介绍某公司是一家拥有50年历史的家族企业，主要从事制造业。
公司创始人已经年迈，开始考虑退休问题。
然而，他对公司未来的发展还有很多想法和期望，希望能够找到一个合适的接班人来继续经营公司。
为了确保公司的长期稳定发展，该公司决定实施继任者计划。
方案设计1. 招募和选拔首先，该公司在内部和外部广泛招募，并通过面试、测试等方式选拔潜在的继任者。
选拔标准主要包括以下几个方面：（1）专业素质：应有相关专业知识和技能，如财务、市场、管理等方面；（2）领导才能：应具备领导团队、协调资源等能力；（3）价值观匹配：应与企业文化相符合。
2. 培训和发展选出潜在继任者后，该公司开始进行培训和发展计划。
培训内容包括：（1）企业文化、价值观等方面的培训；（2）管理技能、沟通技巧等方面的培训；（3）实践锻炼，如担任一些重要项目的负责人，参与一些决策等。
同时，该公司还为潜在继任者制定了发展计划，包括：（1）提供晋升机会；（2）安排不同岗位轮岗锻炼；（3）提供导师制度。
3. 持续评估和调整为了确保继任者计划的顺利实施，该公司还建立了持续评估和调整机制。
具体包括：（1）定期对继任者进行评估，发现问题及时解决；（2）根据企业发展需要对计划进行调整。
效果评估经过几年的实施，该公司的继任者计划取得了显著成效：1. 选出了一批优秀的潜在继任者，并通过培训和发展计划不断提升他们的能力水平。
2. 经过持续评估和调整，该公司成功地将一位潜在继任者推荐给创始人，并成功完成交接。
3. 经过新领导层的努力，公司实现了更好的发展，并在市场上取得更大的成功。
结论继任者计划是一项非常重要的人力资源管理工作，可以确保企业的长期稳定发展。
该公司的案例表明，通过招募和选拔、培训和发展、持续评估和调整等措施，可以成功地实施继任者计划，并为企业未来的发展奠定坚实基础。
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集团关键岗位继任者计划
一、目的
1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；
2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；
3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。
二、继任者计划体系
（一）关键岗位体系
1、集团部室总监（负责人）；
2、项目总经理；
3 各职能部门负责人；
4、项目部门经理（负责人）。
（二）能力模型/能力测评体系
1、明确继任计划涉及职位的能力要求；
2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。
（三）培养体系
1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；
2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。
（四）绩效考核体系
提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。
（五）关键人才管控体系
防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。
三、实施办法
（一）企业战略发展人才需求预测
按照集团战略统一部署，到2017年底，公司项目将扩张到20个。
平均每个项目所需人员按1名项目总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负
责人）计算，所需人员如下表所示：
（二）企业现有人员盘点
公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：
（三）关键岗位胜任力模型建立
集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。
附件：胜任力模型评价表
（四）评估现任者
1、绩效结果评估
根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估； 2、胜任力模型匹配度
直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；
（五）制定现任者发展计划
对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：
（六）选拔继任者候选人
1、培养对象上报汇总 项目领导班子成员、集团及部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。
附：培养对象上报汇总表
2、培养对象评估
（1）360°综合素质测评
胜任力匹配度 高中 低中 高 低 业 绩 现 状
通过测评系统对所有上报培养对象进行360°综合素质测评； （2）胜任力模型匹配度
直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对培养对象就培养岗位进行评价，测算匹配度；
附件：胜任力模型评价表
（3）九宫图评价
直接上级及分管领导对上报培养对象进行九盒图评价，对人员进行分类： 潜能
绩效/准备绩效程度
（4）述职评审
组织培养对象进行述职评审会，就现岗位进行述职，对培养岗位进行设想，评委综合评分。
3、重点培养对象确认
经过上述测评环节后，综合全部成绩，项目领导班子成员、集团及各门店部门负责人最终每人选定1-2位重点培养对象，并与公司签定《重点培养协议书》，搭建储备人才周期滚动培养梯队。
高
中
适合本
岗位
业绩出色，现已准备就绪 业绩良好，尚需1-2年 新到岗位，尚需3年以上
（七）制定继任者培养计划
1、“一带一”导师辅导培养
给每位重点培养对象指定一位导师，导师与培养对象签定培养协议，在培养周期（1-3年）内，导师对培养对象进行全方位特别是测评中凸显的薄弱环节进行定期指导，并做好指导记录，培养对象要做好总结。
2、轮岗培养
有计划地进行岗位轮换，让培养对象全方位地接触到各个业务流程，提升综合素质，对每一轮换岗位做好追踪评价。
3、专项培训
对于培养人的薄弱环节，有针对性地组织专项培训，弥补差距。
4、挂职学习
在必要的情况下，给与培养人3个月以内的脱产挂职学习机会，或资助其进行在不影响正常工作的情况下进行在职深造学习。
5、筹备项目锻炼
安排培养对象辅助筹备项目负责人全面或者在某一模块组织开展新店筹备工作。
6、培养跟踪计划表
（1）人力资源部针对每一位培养对象建立培养档案；
（2）定期（每季度）导师与培养对象进行深度沟通，总结收获与遇到的问题，
（3）人力资源部定期（每半年）组织多名导师与培养对象进行座谈，对培养过程中遇到的阻力总结并找出改善措施。
（八）实施具体培养计划
针对重点培养对象的个人不同情况，对其在培养周期内的培养方式进行最优组合，实施培养。
（此部分由培训部具体组织实施）
（九）培养考核与反馈
年末通过360°综合素质测评、对培养对象、胜任力模型匹配度、述职评审等测评工具对培养对象进行考核，并与培养前进行对比并给与反馈：
1、测评结果进步明显者给与加薪、升职、缩短培养周期等奖励；
2、测评结果有进步但不明显者继续培养；
3、测评结果无进步者，给与取消培养资格处罚，导师受连带处罚。