继任者计划流程介绍
建立员工继任计划的步骤
建立员工继任计划的步骤在现代企业管理中，建立员工继任计划是一项重要的人力资源管理战略。
员工继任计划可以保证组织在关键岗位上有合适的人选，并为员工的晋升和职业发展提供支持和指导。
本文将介绍建立员工继任计划的步骤，以帮助企业更好地管理和发展人力资源。
一、确定组织的目标和战略建立员工继任计划的第一步是明确组织的目标和战略。
通过分析和评估企业的发展方向和长期规划，确定关键岗位以及对组织成功至关重要的职位。
这有助于明确继任计划的焦点和重点，为后续的计划制定奠定基础。
二、进行岗位分析和关键能力评估在建立员工继任计划之前，需要对各个关键岗位进行全面的岗位分析和关键能力评估。
岗位分析可以帮助企业了解不同岗位的职责、要求和挑战，而关键能力评估则有助于确定适合继任者的能力和素质。
这一步骤可以通过与现任员工的访谈、工作观察、能力测试等方式进行。
三、制定培养和发展计划基于岗位分析和关键能力评估的结果，企业可以制定具体的培养和发展计划。
这包括培训课程、岗位轮岗、项目参与等方式，旨在提升继任者的能力和素质，为未来的晋升和接班做好准备。
此外，也可以考虑与外部机构合作，提供进修学习的机会，为员工的职业发展提供更广阔的平台。
四、实施计划并进行监督一旦制定了培养和发展计划，就可以开始实施并进行监督。
监督过程中，企业需要确保培养计划按照预定的时间表和目标进行，并及时调整计划，以适应组织内外部变化的需要。
此外，还可以通过定期的评估和反馈，帮助继任者了解自己的发展情况，指导其优化提升。
五、评估绩效和调整计划继任计划的成功关键在于持续的评估绩效和调整计划。
企业应该定期评估继任者的工作表现和发展情况，以确保他们具备胜任关键岗位的能力。
如果继任者出现了困难或者不适应，企业应及时调整培养计划，为其提供额外的支持和指导。
此外，还可以通过与现任员工的交流和培训，为继任者在工作中提供更多的支持。
六、建立继任者库和持续改进建立员工继任计划后，企业可以建立继任者库来跟踪和管理潜在的继任者。
继任者计划步骤
继任者计划步骤一、确定需求。
这就像是给未来的事业找个靠谱的“接棒人”。
得先好好想想，公司或者团队接下来的发展方向是啥样的呀。
是要开拓新的业务领域呢，还是在现有的基础上大力发展。
比如说，要是打算进军电商直播这块新领域，那继任者最好得有点新思维，对网络潮流比较敏感的人。
这一步就像是给继任者画个像，知道大概需要个啥样的人。
二、人才盘点。
开始在现有的团队里“寻宝”啦。
看看哪些小伙伴有潜力成为那个厉害的继任者呢。
不能只看表面哦，得深入了解。
就像挖宝藏一样，要把那些平时低调但是能力超强的人找出来。
比如说那个小李，平时话不多，但是每次做项目都能把数据处理得井井有条，这就是个好苗子呀。
同时呢，也得看看大家的工作态度，是不是积极向上，有没有上进心。
三、培养计划。
找到有潜力的小伙伴后，就得给他们“开小灶”啦。
可以给他们安排一些特别的任务，像是负责一个小项目，让他们锻炼锻炼领导能力和解决问题的能力。
还可以让他们跟着经验丰富的前辈学习，就像小徒弟跟着老师傅学艺一样。
而且呢，也要给他们提供一些培训课程的机会，让他们能学到更多专业知识。
比如送他们去参加市场营销的高级课程，回来就能给团队带来新的思路。
四、评估和反馈。
在培养的过程中，要时不时地看看这些小伙伴学得咋样啦。
不能光让他们闷头学，要给他们反馈。
就像老师给学生批改作业一样。
要是做得好呢，就给个大大的赞，鼓励鼓励；要是有不足的地方，也要温柔地指出来，告诉他们怎么改进。
这个评估和反馈呀，就像是给他们的成长之路装个导航，让他们知道自己走得对不对，方向有没有偏。
五、确定继任者。
经过前面的一系列步骤，到了该做决定的时候啦。
从那些培养得不错的小伙伴里选出最合适的那个。
这时候就像从一群优秀的候选人里选出最耀眼的明星一样。
选出来之后呢，还要有个交接的过程。
老的负责人要把自己的经验、人脉啥的都好好地传给继任者，就像传递一个珍贵的火炬一样，让事业能顺利地继续发展下去。
员工流程中继任者开发的流程及注意事项
员工流程中继任者开发的流程及注意事项下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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继任计划与人才储备制度
继任计划与人才储备制度第一章总则为了保障企业的可连续发展，培养优秀的管理人才并做好继任计划工作，订立本规章制度。
本制度适用于我公司内部的继任计划和人才储备工作，以确保公司在关键岗位上拥有合适的继任人选，并提高管理层的整体素养和对将来的应对本领。
同时，对于继任计划和人才储备的具体实施以及相应的评估和追踪也都纳入本制度的管理范围。
第二章继任计划第一节继任计划的目标为了确保企业的长期稳定发展，继任计划的目标是培养和选拔具备潜力的员工，为关键岗位的空缺供应合适的继任人选，以确保企业在任何时候都能保持高效运营。
继任计划的核心是为企业的核心职位和关键岗位培养出一批具备领导潜力和管理本领的干部人才，确保组织管理层的稳定性和连续性。
第二节继任计划的范围和流程1.继任计划的范围：对于企业内部的关键岗位，每个部门都需要订立相应的继任计划，并报经公司高层审批通过后执行。
2.继任计划的流程：–部门经理负责依据公司的发展战略和岗位需求，确定紧要岗位以及相应的继任计划。
–部门经理与人力资源部门合作，对实施继任计划的岗位进行分析，明确继任人选的条件和要求。
–人力资源部门负责组织岗位竞聘和选拔，确保选拔流程公开、公正。
–继任人选进入继任计划后，将有一个明确的培养计划，包含培训、实践和岗位轮岗等环节，以便他们能更好地适应目标岗位的需要。
–继任人选将接受连续的评估和追踪，确保他们的成长和发展，并对计划进行必需的调整。
第三节继任人选的标准在确定继任人选时，应综合考虑以下几个方面的本领和素养： 1.专业本领：继任人选应具备相关岗位所需的专业技能和知识，能够在实际工作中娴熟运用。
2. 领导力：继任人选应具备肯定的领导力和管理本领，有良好的团队合作和沟通本领，能够有效地率领团队并解决问题。
3. 学习本领：继任人选应具备良好的学习本领和适应本领，能够面对新的问题和挑战，并及时调整和改进工作方式。
4. 经验背景：继任人选的工作经验和背景应与目标岗位相匹配，有相关领域的经验和成功案例。
继任者计划流程介绍
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
§ 9. 已经在合适岗位–业绩不佳
§ 在目前岗位上专业能力不佳。扩展能力值得怀疑。 § 显示出不稳定的领导能力 § 有效的沟通能力是个问题 § 不能够自我激励，自我驱动, (需要不断指导) § 常常表现出缺乏判断力，不识大局 § 不满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配。工作满意度有问题。 § 教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求。甚至不愿意进
大局 § 自我职业发展规划不太清晰 § 教育背景不一定能够满足更高岗位的需求 § 素质能力 – 需要一些发展性质的工作来使其移出此格子
继任者计划流程介绍
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
§ 6. 中等潜力 – 新到本岗位
§ 尚在学习本岗位专业能力，进一步发展的能力尚未证实或不太确 定。
§ 尚在学习本岗位所需的领导能力, 需要时间来证明，长期的发展潜 力尚未证实或不太确定。
继任者计划流程介绍
人才回顾指导原则
讨论的指导原则 § 对人才的定义和评估要有一致性… 在人才回顾的讨论中
会进一步校准 § 人才放置在哪一格只在必须的情况下共享… 用此信息负
有责任 § 需要从更高一级的管理人员获取意见 § 定期持续的人才讨论是成功的关键 § 在矩阵里的放置是动态的… 需要定期更新
继任者计划流程介绍
继任者计划流程介绍
岗位需求：现在和未来
现在和未来岗位需求举例: § 财务 § 计划和分析 § 国际 § 谈判技巧 § 项目管理 § 管理能力/领导力 § 专业知识 § 人际和沟通技巧 § 讲演/表达能力
继任者计划流程介绍
绩效/潜力矩阵
•业绩出色/ •现已准备就绪
•绩效/准备就绪程度
•业绩良好/ •尚需1-2年
继任者计划规划方案
继任者计划人材继任计划是指在本岗位任职者正常任职的状况下，由公司着力发现并培育本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的贮备干部，并不是取而代之。
公司在发现并确认继任者的状况下，联合公司人材发展与培育计划，赐予后备人选更多的业务指导、要点管理交流和培训时机，使后备人选获得更大的提高，进而具备担当上一级岗位的资质和能力。
人材继任计划实行的直接成就是形成公司人材梯队，即公司不一样层级现任岗位的后备人选名单，保证了公司人材队伍的连续性，知足公司业务连续发展的需求。
一、人材继任计划的实行流程第一步成立人材继任计划实行机构：人材发展与评鉴委员会人材继任计划波及公司各个业务单元和不一样层级人员的评论与发展，应成立规范的人材继任实行机构负责这些活动的展开。
一般来说，能够成立人材发展与评鉴委员会。
人材发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们有关人员构成，人数为单数。
第二步确立公司要点岗位层级图依据公司核心价值与要点业务流程，联合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确立公司要点岗位。
一般来说，公司要点岗位包含经营班子、中层经理和其余要点岗位，其余要点岗位确实定可采纳联合其余同行业公司要点岗位设置情况，经过公司内部管理层综合评审和外面专家评审来确立，最后形成公司要点岗位层级图。
需要指出的是，公司要点岗位确立后其实不是千篇一律的，应依据公司战略方向、目标和经营环境的变化不停从头审察和更新要点岗位层级图。
第三步人材清点与发展力评估要点岗位层级图确立后，针对这些要点岗位层级图确立详细任职的要点人才，对这些人员进行清点和发展力评估。
对要点人材的发展力评估主要从两个方面来观察：绩效和潜能。
绩效是职工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，依据员工绩效表现和潜能评估的结VII VIII IX果确立其在九III V VI方格的详细位I II IV置。
继任者计划方案
继任者计划方案一、背景。
公司在不断发展壮大的过程中，高层管理层需要思考如何合理安排继任者计划，确保公司的可持续发展。
因此，本文档旨在提出一套继任者计划方案，以确保公司在高层管理人员变动时能够顺利过渡，保持稳定的经营状态。
二、目标。
1. 确保公司高层管理人员的平稳过渡，避免因人员变动带来的管理混乱和不确定性。
2. 培养和选拔具备潜力的员工，为公司未来的发展储备人才。
三、方案内容。
1. 制定继任者计划。
公司应当建立一套完善的继任者计划，明确各级管理岗位的继任者候选人，制定相关的培训和选拔机制。
同时，对于关键岗位的继任者计划应当特别重视，确保公司核心职能的连续性和稳定性。
2. 培训和发展。
公司应当加强对潜在继任者的培训和发展，包括但不限于领导力、沟通能力、团队合作能力等方面的培养。
针对不同级别的管理人员，制定相应的培训计划，确保其具备胜任相应职位的能力和素质。
3. 选拔和评估。
公司应当建立科学的选拔和评估机制，通过内部竞聘、评定等方式选拔合适的继任者候选人。
同时，对继任者候选人进行全面的能力评估，确保其胜任相应职位。
4. 职位交接和过渡。
在高层管理人员变动时，公司应当制定详细的职位交接和过渡计划，确保新任管理人员能够尽快适应新的职责和工作环境，避免因管理过渡带来的影响。
四、实施步骤。
1. 确定继任者计划的制定责任人和执行团队，明确各项工作的时间节点和目标。
2. 制定继任者计划的具体内容和实施方案，包括培训、选拔、评估等环节。
3. 开展潜在继任者的培训和发展工作，确保其具备胜任相应职位的能力和素质。
4. 建立选拔和评估机制，确定继任者候选人，并进行全面的能力评估。
5. 在高层管理人员变动时，按照职位交接和过渡计划进行组织实施，确保管理过渡的顺利进行。
五、风险控制。
1. 继任者计划的执行可能会受到外部环境、市场变化等因素的影响，公司应当及时调整计划，确保其适应公司发展的需要。
2. 继任者计划的执行需要耗费大量的人力、物力和财力，公司应当合理安排资源，确保计划的顺利进行。
继任计划方案
继任计划方案第1篇继任计划方案一、前言为保障组织在关键岗位人才更迭时的稳定性和持续性，确保业务经营的连续性，本方案旨在建立一套系统化、规范化的继任计划体系，为组织培养和储备关键岗位人才。
二、目标与原则1. 目标：- 确保组织在关键岗位人才流失时，能迅速找到合适的继任者；- 提高组织内部人才梯队的整体素质和能力；- 促进组织可持续发展。
2. 原则：- 公平公正：确保继任计划过程的公开、公平、公正；- 能力导向：以能力和潜力为选拔标准，注重人才的综合素质；- 动态管理：定期对继任计划进行调整，以适应组织战略发展需求。
三、继任计划实施步骤1. 岗位梳理：- 确定关键岗位，分析岗位特点，明确岗位任职资格；- 对关键岗位进行风险评估，确定岗位优先级。
2. 人才储备：- 开展内部人才盘点，建立人才库；- 制定人才选拔标准，包括能力、经验、潜力等方面；- 通过内部选拔、培养、外部引进等方式，充实人才库。
3. 人才培养：- 制定个性化培养计划，提升人才能力；- 实施导师制，发挥优秀人才的传帮带作用；- 开展跨部门、跨岗位的交流学习，拓宽人才视野。
4. 人才评价：- 建立科学的人才评价体系，包括业绩评价、能力评估等；- 定期对人才进行评价，了解人才成长情况；- 根据评价结果，调整人才培养计划。
5. 继任者选拔：- 根据岗位需求和人才评价结果，确定继任者名单；- 通过面试、竞聘等方式，选拔合适的继任者；- 对继任者进行岗位适应性评估，确保其能迅速胜任岗位。
6. 继任者培养与跟踪：- 对继任者进行有针对性的培养，提升其岗位胜任能力；- 定期了解继任者在岗位上的表现，及时发现问题并解决；- 建立继任者成长档案，为组织人才梯队建设提供数据支持。
四、组织保障1. 成立专项小组：- 成立由人力资源部门主导，相关部门参与的专项小组；- 明确小组成员职责，确保继任计划的顺利实施。
2. 制定相关政策：- 制定继任计划相关政策和流程，确保计划的合规性；- 明确继任者选拔、培养、评价等方面的具体要求。
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绩效/潜能矩阵指导原则(续)
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
5. 中等潜力 – 业绩良好
在目前岗位上专业能力良好, 具备一些扩展潜力。超出一级的提升 尚不能确定。 表现出领导力 – 还需要时间和发展机会进一步在此领域扩展。 表现出基本的良好的沟通能力。 有能力自我激励，自我驱动, 但不能一直保持 在大多数情况下表现出良好的判断力，并不是总能保持或总能识 大局 自我职业发展规划不太清晰 教育背景不一定能够满足更高岗位的需求 素质能力 – 需要一些发展性质的工作来使其移出此格子
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
3. 高潜力 – 新到本岗位
正在培养专业能力 – 有能力具备; 需要时间 表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。需要时间 来培养和在不同类型的工作中运用这些技巧。 表现出良好的沟通能力 – 还需要时间来加强 完全自我激励，自我驱动 表现出很好的判断力，还需要进一步完善 乐于接受更高的挑战和机会 教育背景能够满足更高岗位的需求 具备长期发展潜力 – 还需要进一步培养
回顾组织结构
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
现在的结构是什么? 现在的结构是否能够成功支持你们的业务流程？
现在的 未来的
设想的具体变化 (例如：战略重点转移, 扩建或外包某区 域、汇报关系、职责）
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
9. 已经在合适岗位–业绩不佳
在目前岗位上专业能力不佳。扩展能力值得怀疑。 显示出不稳定的领导能力 有效的沟通能力是个问题 不能够自我激励，自我驱动, (需要不断指导) 常常表现出缺乏判断力，不识大局 不满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配。工作满意度有问题。 教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求。甚至不愿意进 一步学习。 是否能长期保留在此岗位，需要评定。
岗位需求：现在和未来
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
现在和未来岗位需求举例: 财务 计划和分析 国际 谈判技巧 项目管理 管理能力/领导力 专业知识 人际和沟通技巧 讲演/表达能力
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
7. 已经在合适岗位–业绩出色
在目前岗位上专业能力出色。扩展其他领域的能力不是最佳方案。 显示出良好的领导力, 但不适合高一级别的岗位 在目前岗位上的沟通能力良好 能够自我激励，自我驱动, (但有时需要指导) 在大多数情况下表现出非常好的判断力，并不是总能识别大局 满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配 教育背景不完整，或不一定能够满足更高岗位的需求 业绩优秀 – 已经置于合适的位置上
绩效/潜力矩阵
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
绩效/准备就绪程度
业绩出色/ 现已准备就绪 业绩良好/ 尚需1-2年 新到岗位/ 尚需3年以上
高潜能
潜 能 的
中等潜能
1
2
3
4 适合目前 岗位 7
5
6
8
9
绩效/潜力矩阵
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
继任者计划 流程介绍
什么是继任者计划？
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
是一种能够为各业务领域空缺职位提供足够的优质 候选人的管理流程。
人才回顾流程
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
管理团队开会回顾九盒图 讨论定位于哪一个盒子
确认 意见不同 更好地了解了有潜能的人才 对每一个关键空缺岗位时的最佳候选人达成一致 关键空缺岗位的填补是通过长期继任计划的观点决定，而不是短期 需要 人才识别和发展得很早 发展计划更精确地反映出需要和职业规划 对于有挑战性的职位，候选人准备得更充分
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
绩效/准备就绪程度
业绩出色/ 现已准备就绪 高潜能 已经准备就绪 高潜能 业绩良好/ 尚需1-2年 高潜能 尚需1-2年 新到岗位/ 尚需3年以上 高潜能 新到本岗位
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ潜 能 的
中等潜能
结果
人才回顾指导原则
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
讨论的指导原则 对人才的定义和评估要有一致性… 在人才回顾的讨论中 会进一步校准 人才放置在哪一格只在必须的情况下共享… 用此信息负 有责任 需要从更高一级的管理人员获取意见 定期持续的人才讨论是成功的关键 在矩阵里的放置是动态的… 需要定期更新
变化的时间表？
岗位需求：现在和未来
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
1.
讨论某岗位现在和5年之后对关键领导力和专业 能力的要求
识别要达到这些要求所必需的技巧和能力
2.
3.
是被要成功承担此责任所需的重要工作经验
继任者计划和相关的HR工具
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
组织结构 分部/部门组织结构图 绩效和潜能评估 针对现在和未来职责的岗位要求 绩效评估 发展计划数据 绩效潜能指导原则 绩效潜能矩阵图（九盒图） 人才回顾 人才回顾指导原则 放入九盒图中合适的位置 员工情况数据表
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
4. 中等潜力 – 业绩出色
在目前岗位上专业能力出色，具备一些扩展潜力。具备提升一级 的潜力，再进一步尚不能确定。 表现出一定的领导力 – 还需要机会在此领域进一步发展。 表现出良好的沟通能力。需要时间进一步发展。 有能力自我激励，自我驱动 在大多数情况下表现出非常好的判断力，并不是总能识别大局 自我职业发展规划不太清晰 教育背景不一定能够满足更高岗位的需求 素质能力 –超过一级的提升尚不能确定
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
2. 高潜力–业绩良好
在目前岗位上专业能力良好, 需要了解此工作的其它方面 表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。还需要这些 技巧和行为表现的进一步完善。 表现出出色的沟通能力, 还需要更多与高管层次沟通的经验。 完全自我激励，自我驱动 表现出很好的判断力，还需要进一步完善 乐于接受更高的挑战和机会 教育背景能够满足更高岗位的需求 具备长期发展潜力 – 还需要进一步培养 – 可以“拓展的候选人”
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
6. 中等潜力 – 新到本岗位
尚在学习本岗位专业能力，进一步发展的能力尚未证实或不太确 定。 尚在学习本岗位所需的领导能力, 需要时间来证明，长期的发展潜 力尚未证实或不太确定。 尚在学习沟通能力, 需要时间来发展和证明相关能力 显示出具备自我激励，自我驱动的能力 显示出具备良好判断力的能力，还不是总能识大局 自我职业发展规划不太清晰 教育背景不一定能够满足更高岗位的需求 素质潜力-超过一级的提升尚未证实或不太确定，还需在本岗位工 作一段时间。
1 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升 的所有要求 4 适合目前岗位 业绩出色 适合目前 岗位 7 适合目前岗位 业绩良好 业绩良好 中等潜能
2 新到本岗位 中等潜能
3
5 需要岗位变化
6
8
9
绩效/潜能矩阵指导原则
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
它是一个“管理流程”而不是一个HR方案。 它是由各业 务部门管理人员使用以便更好地经营管理他们的业务。
它能够帮助管理者决定员工数量、应该留任本岗或变更 到其他岗位的人员，而不仅仅是识别后备者 如果应用得当，此流程可以帮助建立起一个更有生产力、 更具提升力和多元化的员工队伍