继任计划书

维多利商业集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

二、继任者计划体系（一）关键岗位体系1、集团部室总监（负责人）；2、门店总经理；3、门店副总/总助/财务总监；4、门店部门经理（负责人）。

（二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。

（三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。

（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。

（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。

三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到2017年底，百货及购物中心将扩张到20家。

平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（二）企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62 人，其中集团部室24人，各二级公司38人：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。

附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估； 2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：胜任力中匹配度高低低中高业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。

附：培养对象上报汇总表2、培养对象评估（1）360°综合素质测评通过测评系统对所有上报培养对象进行360°综合素质测评；（2）胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对培养对象就培养岗位进行评价，测算匹配度；附件：胜任力模型评价表（3）九宫图评价直接上级及分管领导对上报培养对象进行九盒图评价，对人员进行分类：潜能高中岗位（4）述职评审组织培养对象进行述职评审会，就现岗位进行述职，对培养岗位进行设想，评委综合评分。

3、重点培养对象确认经过上述测评环节后，综合全部成绩，门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人最终每人选定1-2位重点培养对象，并与公司签定《重点培养协议书》，搭建储备人才周期滚动培养梯队。

（七）制定继任者培养计划1、“一带一”导师辅导培养给每位重点培养对象指定一位导师，导师与培养对象签定培养协议，在培养周期（1-3年）内，导师对培养对象进行全方位特别是测评中凸显的薄弱环节进行定期指导，并做好指导记录，培养对象要做好总结。

2、轮岗培养有计划地进行岗位轮换，让培养对象全方位地接触到各个业务流程，提升综合素质，对每一轮换岗位做好追踪评价。

3、专项培训对于培养人的薄弱环节，有针对性地组织专项培训，弥补差距。

4、挂职学习在必要的情况下，给与培养人3个月以内的脱产挂职学习机会，或资助其进行在不影响正常工作的情况下进行在职深造学习。

5、筹备项目锻炼安排培养对象辅助筹备项目负责人全面或者在某一模块组织开展新店筹备工作。

6、培养跟踪计划表（1）人力资源部针对每一位培养对象建立培养档案；（2）定期（每季度）导师与培养对象进行深度沟通，总结收获与遇到的问题，（3）人力资源部定期（每半年）组织多名导师与培养对象进行座谈，对培养过程中遇到的阻力总结并找出改善措施。

（八）实施具体培养计划针对重点培养对象的个人不同情况，对其在培养周期内的培养方式进行最优组合，实施培养。

篇二：中高层管理者继任计划方案中高层管理者继任计划方案一、背景介绍《基业常青》的作者吉姆·柯林斯在对世界著名的常青企业进行系统调查后发现，这些公司的ceo也许并不都是精通其公司的业务，但他们却可以通过强大的内部人才储备体系迅速找到合适的人选去处理业务出现的问题或开拓新的业务；而且这些公司也很少出现ceo或几个高管离职就导致业务迅速下滑的情况。

对于目前全球500强企业而言，继任计划不仅仅是为ceo找到接班人，也不仅仅是识别人，而是为整个组织选拔和培养高潜力的优秀管理人才。

凯洛格2009年《中国企业领导力培养现状调查报告》中发现，仅有25%的被调查企业有人才继任计划，而在美国，这一数字超过了60%。

随着市场竞争的加剧，企业对人才资源尤其是高级管理人才的争夺日趋激烈，而内部人才相对于“空降兵”而言又具有无可比拟的优势。

包括联想、华为、万科等在内的国内领先企业在多年前就已经建立了相对成熟的继任体系。

因此，如何建立企业自身的高级管理人员继任计划，提升“板凳”实力，已经成为企业获得未来竞争优势的关键步骤。

二、人才继任计划实施的前提条件1、经营层领导的支持人才继任计划是关系着公司未来竞争优势的关键举措，光靠人力资源部门肯定无法完成，相关方案必须要提交经营层班子会讨论并达成一致，高层的支持主要体现在以下几个方面：①必要的费用预算；②继任计划会造成现有干部可能会被取而代之的假象，推行过程遭到抵制，此时高层领导需要在不同的场合强调其重要性和正面意义；③继任候选人培养过程中，需要高层的导师指导，需要有轮岗工作的机会，需要有更多的授权以锻炼继任候选人的领导能力等等，这些都需要高层的支持才有可能完成。

④对继任候选人进行客观评价和及时反馈。

2、持之以恒而非一时热情根据成年人正常的学习成长曲线，即使是高潜力的管理人员，也至少需要2-3年甚至更长的时间才能成长为更高层的管理者。

这就注定了人才继任计划是一个长期的管理过程，非一年半载可以完成或看到什么实质性的效果。

而公司在这方面经验的空白和人力资源自身能力的局限，也导致继任计划的推进将是一个长期的过程。

3、谨慎实施，宁缺勿滥人才继任计划的长期性和高成本也意味着如果候选人选择失误或中途离职，将对公司造成较大的损失，因此在选择候选人的时候应慎重考虑，谨慎决策，如果没有合适的候选人，宁愿空缺。

三、人才继任计划的目的1、引导公司高层运用规范方法盘点和评估内部的优秀管理人才，创建管理人才库，培养更多的中高层管理者。

2、确保中高层管理者的连续性，缩短填补职位空缺的周期，提升公司的人才竞争力。

3、给现有管理干部表现自身潜力的机会，帮助其在公司获得职业生涯的成功。

四、人才继任计划的目标在现任部、课级干部中选拔中高层领导干部的继任候选人，分经营、营销、研发、生产、采购、财务等分别物色，共选取8-10名。

经过系统培养后形成：1、本部副总、分公司总经理级岗位有1-2名明确的继任者。

2、重要的部级干部岗位分职能板块有2-3名明确的继任者。

五、人才继任计划的实施步骤（一）明确关键领域和关键岗位人才继任计划需要耗费大量的公司资源，经历较长的时间才能达到预期效果，因此必须“好钢用在刀刃上”，关注关键领域中的关键岗位。

关键领域和关键岗位的确定需要考虑以下几方面的因素：1、根据公司的发展战略，确定在未来需要重点发展的业务，这些业务的经营负责人将是继任计划的考虑对象。

2、依据公司发展战略，需要在哪些领域打造自己的核心竞争力？未来几年公司将逐步实现从技术牵引到品牌领先的过渡，因此研发和营销方面的管理人才将是重要考虑之一。

3、为实现公司战略确定的内部核心业务流程，处在这些核心业务流程关键点的领导者。

比如要实现品牌领先，先进技术应用是一个方面，产品品质的可靠性和一致性更是基础，因此影响产品品质的核心零部件业务负责人、成品生产的负责人也将是我们施行继任人计划的考虑对象。

关键领域和关键岗位潜力测评详述（三）人才盘点通过人才盘点，一方面是弄清现有的管理人员状况，同时发掘和推荐高潜力的管理人员成为继任候选人。

人才盘点将由人力资源部和各板块负责人组成工作小组，根据前面的管理干部评价标准，分别对板块内的各位现任干部进行分析和讨论，对每个人进行的评价都必须要有实例作为支撑。

例如，当评价某位干部善于发掘和培养人才时，需说明他究竟培养了哪些人，又有多少人在他手上得到了升迁等。

（四）选拔高潜力的继任候选人继任候选人的选拔一般有两种模式，封闭式选拔和开放式选拔。

封闭式选拔封闭式选拔主要考虑到继任计划在推行初期具有一定的敏感性，容易造成现有管理者的猜疑和抵触情绪，仅通过人力资源部门和各业务板块高管进行人才盘点这个渠道，发掘和推荐高潜力的管理人才。

开放式选拔除了前面的人才盘点渠道外，开放式选拔还允许通过员工自荐的方式，让更多的现有管理者有自我表现的机会，更容易做到公开透明、公正评价，候选人结果也更让人信服。

开放式选拔可以参照后备人才的选拔流程，面试官由集团高管和各板块经营负责人担任。

（五）对进入继任计划的候选人进行系统培养继任候选人的培养是整个继任计划能否取得实效的关键步骤。

根据公司的实际情况，结合外部先进公司的最佳实践经验，在继任候选人的培养方面可以采用以下的方式：共性培养 1、送读mba 目前干部队伍的管理基础能力还比较薄弱，可以通过mba系统学习管理理论、工具和方法，培养共同的管理语言。

2、领导力和团队管理技能培训借助外部培训机构的力量，参加高级管理培训课程，提高领导力和团队管理技能。

个性培养通过对候选人进行详尽的人才盘点和评估，制定每个人的发展计划，具体的培养可以选用以下方式：1、更多的授权，扩大管理幅度，比如负责新的业务或管理更多的部门，锻炼其更高层面的领导能力。

2、导师制。

为候选人指定一名更高层级的有经验的管理者作为导师，导师负责对候选人进行指导，解答管理困惑，提供及时反馈，对候选人进行阶段性总结和系统评价。

3、轮岗制。

要成为更高级别的管理者，丰富的各领域的工作经验是必要条件，这有利于管理者获得全面的工作技能，打破思维局限，站在更高层面思考问题。

4、其他的可供借鉴的培养方式，如下图篇三：继任计划继任计划（succession planning）是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程。

继任计划对于公司的持续发展有至关重要的意义，但凡有着优秀财务业绩而且长时间在竞争环境中独领风骚的公司，都有连续的领导人才储备以及完备的领导人才开发计划；也有很多公司昙花一现，某个领导在位时，公司有着相当出色的业绩，这个领导退位之后，公司业绩迅速下滑甚至在市场上销声匿迹。