大众汽车通过收购兼并实施多品牌的品牌架构战略
大众2025战略：核心业务调整 开发新竞争力
大众2025战略：核心业务调整开发新竞争力大众汽车集团管理董事会最近发布了经由监事会批准的“携手共进――2025战略”未来发展战略，这是大众汽车集团有史以来的最大变革。
“2025战略”包括了一系列影响深远的战略决策及具体措施，自6月初开始制定的“未来公约”也包括其中。
在此新战略框架中，重点是核心汽车业务的调整。
大众汽车将进一步明确集团旗下各品牌的定位，对汽车和动力传动系统的产品组合进行优化，重点关注最具吸引力且发展最为迅速的细分市场。
集团还将重点关注电动汽车的研发。
在未来十年，将推出超过30款纯电动车型（BEV）。
2025年，大众汽车集团预期其纯电动车的销量将在200万辆至300万辆之间，占总销量的20%―25%。
为了快速提升电动车的销量，并将电池技术作为另一项新的竞争力。
无人驾驶也将成为集团新的核心竞争力，大众汽车集团将为研发提供独立的资源，旨在十年内完成极具竞争力的自动驾驶系统（SDS）的自主研发，并取得许可。
集团还将对零部件业务进行调整，包括对集团旗下各品牌进行系统性整合及战略性重组。
并且还将加深旗下各商用车品牌之间的合作，令旗下斯堪尼亚、卡曼和大众商用车品牌，占据全球商用车领先地位，还计划将其子公司大众卡车及客车有限公司发展为盈利最厚的公司。
金融服务领域也将成为集团重要的盈利来源，助力各品牌的成功。
除核心业务的调整外，建立跨品牌的移动出行解决方案业务是“2025战略”又一重要内容。
从约车服务（即按需出行服务）入手，并以约车服务为核心，开展无人驾驶出租车、汽车共享和按需运输等服务。
欧盟拟收紧尾气排放法规据《欧洲汽车新闻》报道，欧盟监管机构近期提议，从明年后期开始针对汽车油耗及二氧化碳排放量采取更加严格的审查制度，以弥补尾气测试中的法律漏洞。
欧盟在其执行提议草案中提出，从2017年9月开始引进更加严格的测试程序，2018年应用到所有车辆之上。
该提议草案还需经过欧洲议会及欧盟领袖的审查。
大众集团去年9月被爆出“尾气门”作弊丑闻，此次立法为欧盟针对该事件做出的回应之一。
大众汽车公司品牌战略
因此, 公司高层领导一贯坚持“依法治司”。在公司信息 系统中开设了法律法规专栏，主动及时收集与公司经营相 关的法律法规, 不断组织学习培训提高员工用法守法的自 觉性。高层领导坚持依法经营严格遵守《公司法》《 合 同法》《劳动法》等国家、行业、地区颁布的法律法规和 规章制度。聘请法律顾问，从法律角度对公司重大经营活 动审核把关。 公司还十分重视对顾客、 员工及社会的承诺, 恪守诚 信经营、诚信治司的道德规范。制定《员工行为规范》 《员工职业道德准则》《廉政建设责任制实施细则》等有 关规定。
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与此同时，公司在实践的过程中勇于创新推出了更细 化、更专业化的服务举措。 第一，创建驾驶员技能标兵活动. 要求驾驶员必须学会 一门外语.具备外语会话能力，确保能为外国客人提供导 购、导游、管家等亲情式服务。 第二，充分利用员工培训机会, 交流优质服务的经验, 公司提倡由有经验的驾驶员“现身说法”把自己成功服务的 细节讲述给每位同事, 让大家在轻松的气氛中掌握本领。 从而把这六大特色服务的意识无形中灌输到每个员工，让 员工们主动的、自然的向客人提供六大特色服务。 第三，总结提炼好的工作经验，汇编成一线岗位工作 法、操作法，作为新员工学习材料。
三、六大特色服务贴近客户需求 近年来公司创新性地推出了一系列极具特色的 服务产品.其中“亲情式、管家式、导游式、导购 式、会务式、会展式”六大特色服务既是公司多年 服务创新模式的概括、提炼的成果，也是大众品 牌内涵诚信和专业化服务的具体形式。而且这些 在实践得到顾客肯定的服务贴近了客户的需求。 一直以来，公司不断地探索着具有自身品牌特 色的服务.大众人深知,好的服务品牌必定是经得起 市场考验的,所以公司推出的特色服务，必须是客 户需要的，市场认同的。为此.公司决定从日常的 服务案例中寻找灵感点。
一汽大众公司介绍
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一汽大众公司介绍一汽-大众汽车有限公司（简称一汽-大众）于1991年一汽-大众汽车有限公司（简称一汽-大众）于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。
经过多年的不断发展，一汽过多年的不断发展，一汽-大众在长春和成都共有二大生产基地，包括轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂(成都分公司) 轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂(成都分公司)和发动机传动器厂。
其中长春基地位于中国长春西南部，占地面积182万平方米，已形成年中长春基地位于中国长春西南部，占地面积182万平方米，已形成年产66万辆的生产能力；成都基地位于成都市东南的成都经济技术开发 66万辆的生产能力；成都基地位于成都市东南的成都经济技术开发区内，占地面积万平方米，202X年区内，占地面积万平方米，202X年5月8日建设项目正式启动, 一日建设项目正式启动, 期生产规模为年产15万辆。
一汽期生产规模为年产15万辆。
一汽-大众采用先进技术和设备制造当今世界大众品牌、奥迪品牌两大名牌产品。
捷达、宝来、高尔夫、速腾、迈腾、奥迪A4L、奥迪Q5、奥迪A6L系列轿车，深受广大消费者的喜迈腾、奥迪A4L、奥迪Q5、奥迪A6L系列轿车，深受广大消费者的喜爱。
目前，一汽-大众正式员工总人数达到12331人，其中长春厂爱。
目前，一汽-大众正式员工总人数达到12331人，其中长春厂 11653人、成都厂678人，累计向国家上缴的税金达到845亿元人民币。
11653人、成都厂678人，累计向国家上缴的税金达到845亿元人民币。
市场调查202X年，公司向市场成功投放2款新车型：Audi Q5和Golf A6.一汽—大众已成为国内成熟的A、B、C全系列乘用车生产制造基地。
大众汽车跨国并购斯柯达ppt课件
过时、废弃的工厂设备
与经济不相称的生产结构
用于购买国有企业的私人资 金太少，企业国有权比例高
可支持企业自由市场经营的 管理者技能停滞不前
……
1993年，捷克斯洛伐克分裂为两 个独立的国家——捷克共和国 和斯洛伐克。捷克共和国开始 实施法律鼓励国有资产的私有 化及新的企业家经济的发展。
4）SKODA（斯柯达）- 捷克汽车公司，1991年买下；
5）Bentley（宾利） - 英国豪华汽车制造公司，于1998年从Vickers公司与RollsRoyce品牌同时买下，但之后由于注册商标权转移至BMW公司，因此无法再使用 Rolls-Royce品牌制造车辆； 6）Bugatti（布加迪） - 法国超级跑车制造商，在1998年时买下； 7）Lamborghini（兰博基尼） - 意大利超级跑车制造商，于1998年6月12日买下。 8）Porche（保时捷）-德国本土汽车公司、2012年7月5日买下。
1.成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人 才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁 意识，参与企业管理。
2.成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩 ，使企业像雪球一样越滚越大。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（二）构建动态薪酬体系
1.基本报酬 2.员工参与性退休金
3.奖金 4.时间有价证券
5.员工持股计划 6.企业补充养老保险
大众收购欧洲豪华车品牌的步 伐也一直没有停止过，只要你 卖我就买，除非阿斯顿马丁这 样不卖的品牌。收购后这些品 牌技术将实现共享。
成功收购原因： 德国大众眼中的斯柯达
挑战 VS
机会
从1948年到1989年40余年计划经 济的余留影响，对该国来说， 转变为自由市场困难重重，包 括：
TPE：化繁为简的管理魔方
当一个企业由小工厂，逐步成长为一个多产品、多行业的大型企业集团时，企业的组织会变得越来越复杂。
这种复杂不仅表现在组织结构、内部流程、公司业务范围、环境关系等方面，也体现在公司战略和公司的语言上。
一个公司变得复杂而难以管理的典型特征就是公司的战略往往很难用一句话说清楚，而公司的不同部门、不同业务单位往往用完全不同的语言说话，或者说的是一个词，但包含不同的含义。
这种现象必然增加企业有效管控的难度，从而使企业难以实现预定的战略目标，进而使企业遭遇到严重危机，甚至崩溃。
当组织增长且复杂到传统的管理工具无法管理之时，我们迫切需要一种全新的管理框架，能够像庖丁解牛一样从企业的发展目标和战略出发，深入企业管理的各个环节和各个层级，复制或者接近复制式地实现组织有效管理的目标。
同时，也能够根据企业战略发展需要，对相关业务活动和行为进行边界限定，从而最大限度地扼杀那些危害企业发展的隐患，避免悲剧发生。
TPETPE：化繁为简的管理魔方霍健(Jacques Kemp)：原I N G 亚太区保险和资产管理集团总裁，《M a n a g e m e n t Frameworks: Aligning Strategic Thinking And Execution》一书的作者之一周惠平：渤海产业基金霍健 周惠平 | 文73 TPE：化繁为简的管理魔方（Toward Performance Excellence，追求卓越绩效）模式就是一种以简化复杂管理、提高企业绩效为目标的管理工具。
TPE管理框架TPE管理框架的核心思想是将企业的战略、运营和组织在企业的各个层级间（集团、业务线、业务单元和职能部门）实现完整、一致、综合的协同整合。
图1是TPE管理框架的鸟瞰式总览图。
展示了TPE的主要管理框架，该框架尝试将企业的战略、运营与组织进行无缝隙的协同，并在企业组织的各个层面进行贯彻。
针对TPE管理框架，首先需要在集团层面从图1的左侧逐步实施到右侧，理清组织的愿景、使命、战略之后明确在企业中具体执行战略的主要运营要素和驱动力，然后自上而下，在企业的每个层级间分解执行，包括从集团到业务线、再从业务单元到职能部门等，做到企业层级的上下协同。
Das Auto
Das Auto——Volkswagen AG：车之道唯大众汽车，诞生于19世纪末，是人类历史上最具有划时代意义的发明之一。
它彻底改变了人类生活的面貌，拉近了人与人之间的空间距离，让人类的交通彻底告别畜力，走进了以化石燃料为动力的机械化时代。
汽车的发明不仅生发出规模巨大、发展迅猛的现代汽车工业，还孕育出底蕴深厚的现代汽车文化，成为人类工业文明的重要组成部分。
汽车是每个男人的梦想和宠儿。
如同男人对女人有种天生的欲望一样，男人对汽车同样也有天生的追求，而汽车则给男人增添了双翼，承载着每个男人的梦想，在纵横驰骋中抒写男人的快意人生。
男人有男人的性格，汽车也有汽车的性格——野性，刚毅，动感，激越。
每一部车到了男人的手中，都要经过调校、磨合，直到最后彻底地被男人所征服，从此人车合一，人车相惜。
最近，由于《国际管理》课要求做课堂案例演示，每位同学可以选择一个国家的两家不同类型的跨国公司作为自己的研究对象。
由于一直对德国颇有好感，我便选择了德国的企业作为我的研究对象。
我选择了大众汽车和阿迪达斯。
这里主要想介绍一下大众汽车。
大众汽车成立于1937年，其前身为德国大众汽车筹备制造有限公司(Gesellschaft zur Vorbereitung des Deutschen Volkswagens mbH )，1938年9月16日，更名为大众汽车厂有限公司(Volkswagenwerk GmbH )。
总部设在我们所熟知的“狼堡”——沃尔夫斯堡(Wolfsburg)。
大众汽车目前是世界第一大汽车生产商，在全球21个国家拥有60个生产基地，37万名员工，业务遍及全球153个国家，拥有7个欧洲国家的9大品牌，日产汽车26000台，2009年大众汽车全球销量达到630万台，销售收入达到了1051亿欧元。
其组织架构主要由两部分组成，即汽车事业部和金融服务事业部。
汽车事业部负责汽车和发动机的开发以及乘用车、商用车、卡车和公共汽车的生产和销售。
上汽大众组织架构
上汽大众组织架构摘要：1.上汽大众组织架构概述2.上汽大众的业务范围3.上汽大众的管理层4.上汽大众的核心部门及其职能5.上汽大众的企业文化与社会责任6.总结正文：1.上汽大众组织架构概述上汽大众汽车有限公司成立于1985 年，是一家中德合资企业，主要从事乘用车、商用车的制造与销售。
上汽大众的组织架构遵循现代企业制度，实行董事会领导下的总经理负责制。
公司设有多个职能部门和事业部，分别负责不同的业务领域。
2.上汽大众的业务范围上汽大众的业务范围涵盖乘用车、商用车、新能源汽车、高端汽车等多个细分市场。
公司旗下拥有大众、斯柯达、奥迪等多个知名品牌，产品线丰富多样。
3.上汽大众的管理层上汽大众的管理层由董事会、监事会和总经理组成。
董事会是公司的最高决策机构，决定公司的战略方向和重大事项。
监事会负责监督公司的财务和经营活动。
总经理则负责公司的日常经营管理，组织实施董事会决策的各项措施。
4.上汽大众的核心部门及其职能上汽大众的核心部门包括研发部、销售部、生产部、采购部、质量部、人力资源部等。
这些部门分别负责公司的产品研发、市场销售、生产制造、供应链管理、质量保障和员工管理等关键职能。
5.上汽大众的企业文化与社会责任上汽大众秉承“以人为本、追求卓越”的企业理念，努力为员工创造良好的工作环境，为客户提供高品质的产品和服务。
在履行企业社会责任方面，上汽大众积极参与公益事业，支持教育、环保、健康等社会事业的发展。
6.总结上汽大众以其完善的组织架构、强大的业务范围、高效的管理层和优秀的企业文化，不断为客户提供高质量的产品和服务。
“多子多福”——多品牌管理之道
型为市场与品牌之 间建立健康合理 的关 系系统。
因 为根 本 性 问题 可 以从 源 头 上 回 答 多品 牌 策 略存 在 势。但是 ，在 消费者可以触及 了解的任何领域 ，必 企业 可 以创 建 多个 品 牌 ，而 具 体如 何 进 行 呢 ？ 管理品牌。
区分主要 体现在 这几个方面 ：价格 区间、 目标 色、销 售渠道 、服 务体 验等 等。 虽然在 组织 架构
自 发 展 。从 战 略 和 组 织 ，从 生 产 到 营 销 ，不 断 地 找到无数形成 区分的案例。最重要的是 ：区分的核 行 优 化 各 种 品牌 组 合 。 心 目的是让消费者相 信 自己在 购买不同的品牌 ！不 如 果 欧 菜雅 的 生 意 就 是 “ 关” 的话 ，企 业 的 高 同，才是 品牌力量的来源。
国企业 已经迎来 了一个不可避免 的多品牌 经营新 时 引入 不同区域 等战略手段 对品牌进行 战略性 管理 。 代 。中国企业在还没有完全掌握 单一 品牌 的系统 管
理 技 巧 情 况 下 就 必 须 面 对 更加 复 杂 的 多品 牌 管理 ，
步无疑必须加快。
多品 牌战 略 不是 为 了 “ 多品牌 ” 而 “ 多品牌 ” 。
品牌存在的意义在 于 “ 精”而不在 于 “ 多”，企业必 定提供什么品牌和推 出多少品牌。丰田仅用五大品牌
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作为品牌研 究与品牌 策划专业人 士，我们 思考的脚 须实事求是 ，针对真 实需求、细分市场、企业 实力决
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摘要：为了超越竞争对手，大众汽车通过收购兼并实施多品牌的品牌架构战略。
本文从不同角度，对大众汽车集团的品牌架构概况进行分析，进而从品牌定位差异化、品牌辐射力以及模块化协同战略的实施上分析了大众集团多品牌架构的优点，同时，从品牌建设和管理成本以及同食化效应方面探讨了大众集团多品牌架构的缺点。
关键词：大众集团；品牌架构；战略
引言
1990年至2012年间，大众集团基于对市场敏锐的嗅觉，收购合并了西班牙品牌西雅特，意大利品牌兰博基尼，法国品牌布加迪，英国品牌宾利，捷克品牌斯柯达，德国品牌保时捷，瑞典卡车品牌斯堪尼亚，德国重卡MAN，意大利摩托车品牌杜卡迪。
至此，大众集团包括了全球12大知名汽车品牌，成为行业巨头。
2010年大众集团销量跻身世界前三，并在2014年夺得全球销量第一的成绩。
兼并重组的必然结果是企业的品牌体系变得越来越庞大和复杂，为了在竞争日益激烈的汽车市场上占据有利的市场地位，大众汽车也越来越重视对品牌体系的管理以及对品牌架构的优化。
一、大众汽车的品牌架构
凯文·莱恩·凯勒将品牌架构分为公司品牌、家族品牌、单个品牌及修饰品牌四个层次。
公司品牌是品牌架构的最高层次，即公司或企业的品牌。
家族品牌是用于多个品类的品牌，单个品牌仅限于一个品类，但在同一品类中，可用于几种不同的产品类型。
修饰品牌即标识某一具体产品款式、型号、特殊版本或产品配置的品牌。
位于品牌架构最上层的是公司品牌即大众，第二层是家族品牌即大众集团旗下的奥迪、保时捷、斯柯达、西雅特、兰博基尼、杜卡迪、布加迪、宾利、MAN、斯堪尼亚及大众等12个品牌。
家族品牌之下是单个品牌如大众旗下的甲壳虫、帕萨特、高尔夫、桑塔纳等等，在单个品牌之下的第四层是根据不同型号、配置、属性等划分的修饰品牌，修饰品牌一般在单个品牌后加上描述语来表示不同的产品，如在单个品牌桑塔纳之下分为桑塔纳·浩纳和新桑塔纳不同的修饰品牌。
二、大众汽车品牌架构战略的实施
品牌是企业自身的一项重要的无形资产，代表着企业的信誉、产品、服务质量、社会形象等。
品牌所创造的社会认同感能为企业带来巨大的社会效益并转化成经济效益。
（一）品牌定位差异化
品牌竞争力的强弱，不仅取决于物理技术差异，更在于品牌是否能给消费者带来丰富而独特的心理情感利益。
凯文﹒莱恩﹒凯勒认为品牌源于消费者反映的差异，如果没有差异的发生，那么具有品牌名称的产品本质上仍然是一般类别意义上的产品。
因此，这就要求品牌具有差异化、个性化的品牌核心价值与品牌识别，形成消费者对特定品牌的独特认知与情感，为品牌带来巨大的竞争优势。
大众集团采用家族品牌横向并行的品牌战略，不同家族品牌在定位上差异化，主要是借助差异化的品牌文化与内涵，每个品牌都代表和象征着大众汽车集团整体形象的一个部分，它们都是根植于自身的历史渊源以及集团内的品牌定位而发展成为一个具有个性价值的品牌。
（二）品牌辐射力
大众集团结合家族品牌的市场定位，在各自领域进行精准的市场细分，生产个性鲜明，满足各个细分市场的消费者需求，使得家族品牌旗下的单个品牌尽可能多的覆盖所在市场，最大化品牌辐射力。
如在大众乘用车中，桑塔纳轿车的目标消费群体是生活理性的中低层管理人员或小业主，桑塔纳的市场定位是“A级车市场中最为实用和可靠的经典车型”；帕萨
特轿车的目标消费群体是成熟、内敛、追求生活品质的成功人士，帕萨特的市场定位是“具备高标准的质量、技术和工艺水平，有良好舒适性和安全性的中高级轿车”；波罗轿车的目标消费群体是注重品质、追求完美的年轻品味人士，其市场定位是“外观时尚、技术先进、制造工艺优秀的级轿车中的标杆车型”等。
三、大众集团品牌架构的缺点
（一）品牌建设和管理成本增加
随着大众集团产品品牌数量的不断增加,各个品牌需要针对不同的细分市场建立独立的品牌体系和营销计划，而在保持企业各品牌协调发展的前提下，实现12个家族品牌以及不同单个品牌的独特性与个性，需要企业投入大量的资源，因此，品牌的建设和管理成本不断上升。
同时，大众集团需要更多精力进行产品品牌区别管理，从而实现不同品牌的差异化竞争。
（二）同食效应
Traylor(1986)认为同食效应有两种，一是产品导向观，二是市场导向观。
产品导向观认为如果企业提供两种或两种以上品牌的产品性质相似，则发生同食效应。
市场导向观认为一个企业不同品牌的产品在同一市场产生竞争时，同食效应发生。
得益于大众MQB模块化生产，与奥迪A3同平台生产的斯柯达新明锐的整体做工向豪华轿车迈了一个层次。
新明锐与奥迪A3共用一台EA211的全铝发动机，燃油经济性及动力性大大提升，外观设计也有较大的相似性。
新明锐具有较大的成本优势，但是同质化的设计难免会使得不同品牌之间车型出现同食效应。
结语
大众汽车集团注重旗下品牌的独立发展，在提供技术与经验的同时却又不将自身理念强加于其他品牌，坚持品牌差异化与平台协同战略相辅相成，使得大量品牌在大众集团获得较大的发展空间。
同时，大众集团也需要注重品牌数量众多导致品牌建设和管理成本的增加，以及品牌与产品产生的同食效应为企业带来的不利影响。
做好多品牌的定位，完善和提升品牌文化和内涵，避免同质化竞争，才能保持企业各品牌的强势发展。
参考文献
[1]菲利普·科特勒，凯文·莱恩·凯勒.营销管理[M].北京：中国人民大学出版社,2014
[2]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2012.。