培训效果评估方案-培训效果评估的方法和步骤

2006年2月

中国建设银行

培训效果评估方案

目录

1.关于本文 (2)

2.决定培训评估的层次 (4)

3.学员反应层次的评估 (6)

3.1评估内容 (6)

3.2 评估步骤及方法 (6)

4.学员学习层次的评估 (8)

4.1评估内容 (8)

4.2评估方法及步骤 (8)

5.学员行为层次的评估 (11)

5.1评估内容 (11)

5.2 评估方法及步骤 (11)

6.学员绩效层次的评估 (14)

6.1评估内容 (14)

6.2 评估方法及步骤 (16)

7.附录 (19)

7.1 附录1：反应层次评估－评估问卷 (19)

7.2 附录2：反应层次评估－小组讨论访谈提纲 (21)

7.3 附录3：学习层次评估－知识类测试问题基本标准 (22)

7.4 附录4：学习层次评估－综合评价中心法评估量表（示例） (23)

7.5附录5：学习层次评估－自我评估量表（技能） (25)

7.6 附录6：学习层次评估－态度调查表 (26)

7.7 附录7：行为层次评估－行为评价量表（自我评估） (27)

行为层次评估－行为评价量表（下属评估） (27)

7.8 附录8：行为层次评估－行动计划示例 (28)

7.9 附录9：行为层次评估－行动计划调查问卷示例 (29)

7.10 附录10：绩效层次评估－绩效改进计划示例 (30)

7.11 附录11：绩效层次评估－培训项目成本分析表示例 (31)

7.12 附录12：绩效层次评估－投资回报率法(ROI)案例：美世经验 (33)

7.13 附录13：“三个一”培训效果调查问卷（样例） (43)

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关于本文

员工培训是中国建设银行人力资源管理的重要内容，通过培训能持续提升建行员工的知识、技能与工作态度，从而为建行战略的实施提供强有力的人才保障，为建行在市场竞争中赢得竞争优势。培训效果评估是培训的最后一个环节，科学的培训效果评估对于建行了解培训投资的收益、界定培训对建行的贡献有重要的作用。

培训效果的评估，是指在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果运用定性或者定量的方式表达出来，良好的培训效果评估体系有利于判断培训的有效性，为各种培训项目的改进、继续推进提供科学的决策依据。

根据美世的调查，目前，国内外运用最为广泛的培训评估方法，是由柯克派崔克（Kirkpatrick，1959）提出的培训效果评估模型，在这个模型中，培训效果评估包括四个阶段的评估：

1.反应层次评估–对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价；

2.学习层次评估–评价学员对培训内容的掌握情况；

3.行为层次评估–评价培训给学员带来的行为上的改变；

4.绩效层次评估–评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升。

尽管后来菲利普斯又提出了五层次评估模型，将柯式的评估模型的第四层次进行了区分（见<企业培训与开发先进理论和实践报告>），但由于投入回报分析（ROI）在实施上的困难性，本文仍以柯式的模型为培训效果评估的基础。

通过对建行培训管理人员的访谈，以及对建行现行培训评估资料的理解，建行大部分的培训效果评估还处在第一层次：反应层次评估，只是对培训课程本身的质量和组织实施工作进行了评价；很少一部分涉及了一些学习层次的评估，例如履岗资格的学习和考核。因此我们认为，中国建设银行目前还没有建立起完善的培训效果评估制度，一方面是由于培训评估数据采集的难度，另一方面是由于以前还没有充分认识到效果评估对培训工作的重要意义。

随着建行人力资源改革的深化和建行培训工作的发展进步（《培训项目审批和管理程序》A/0版的印发），建行的培训人员和管理层对培训工作的效果和回报投入了越来越大的关注。这就为优化建行的培训效果评估体系提供了环境基础。同时，为了进一步明确培训工作的价值，保证培

训能够切实有效地满足建行的业务发展需要，本文依据柯氏培训效果评估模型，为建行提供培训效果评估的框架、步骤、方法和工具，形成培训效果评估方案。

本方案内容适用于中国建设银行总行和各一级分行的各级培训部门。

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决定培训评估的层次

从培训评估的深度和难度来看，柯氏培训评估模型依次包括反应层、学习层、行为层和绩效层四个层次。从理论上讲，随着培训评估层次的提高，可以看到培训所带来的更深层次的影响，能够发现培训项目的价值。但是，由于包括人、财、物在内的资源因素的限制，不可能对所有的培训项目都进行四个层次的培训效果评估。因此，在开展培训效果评估之前，对于每个培训项目，建行必须有针对性地选择培训效果评估的层次。

常用的、决定培训效果评估层次的方法是决策树分析法（如下图）。通过决策树分析来取舍每个培训课程的评估层次。但是无论是哪一个培训项目，第一层次的评估－反应层次评估都是必须的。

决策树分析中的判断标准：

1.判断是否具有战略价值时，可以从以下几个角度进行考虑：

第一，培训对象是否是关键人才？或者该培训课程的覆盖面是否大？

第二，培训课程是否受到管理层高度重视？

第三，培训课程是否与某个业务战略举措有较强的对应性？

2.判断培训投入是否较大，可以参考两个方面：

第一，培训课程的资金成本投入是否很大?

第二，培训项目时间延续是否较长？

3.判断培训显效周期是否较长，主要是看判断培训效果的指标数据是在近期内可以获得的，

还是需要较长期的数据积累和收集。

4.判断培训内容是行为性的还是知识性的，要看培训项目是否强调员工行为的改变，即，该

培训课程是否要求学员接受培训之后返回工作岗位时，必须体现出相应的行为，如果是，则培训内容为行为性的。如果培训内容要求学员掌握知识点，对未来的工作有所帮助，那么这项培训是知识性的。

通过以上决策树，即可判定每个培训课程的效果评估工作需要做到哪个层次。

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学员反应层次的评估

反应层次的评估是指在培训刚结束之后，培训学员对培训项目的主观感受。反应层次的评估易于进行，信息获得最容易、最直接，是最基本、最普遍的评估方式。这个层次关注的是学员对培训项目及其有效性的知觉。

3.1评估内容

反应层次的评估包括对培训组织实施、培训后勤支持等两个方面的评估。两个方面包括的具体内容如下表3.1所示：

表3.1

3.2 评估步骤及方法

步骤一：即时评估

方式：问卷调查

具体操作方法：在培训结束之后，由培训助理发放培训评估问卷，就学员对培训的各方面进行问卷调查。之后，由培训助理对问卷进行回收。或者，可以由培训信息管理人员将培训评估问卷通过电子邮件的形式，发放给各个学员，要求学员填写完毕之后，回寄给培训助理。培训评估问卷可以参考附录1：反应层次评估－评估问卷。

步骤二：后续调研

方式：小组座谈

具体操作方法：在问卷调查结束之后，从学员中随机挑选一部分员工进行小组座谈，听取他们对该培训项目各方面的意见和建议。访谈提纲可参考附录2：反应层次评估－小组讨论访谈提纲。

步骤三：评估报告

方式：数据信息分析

具体操作方法：对上述评估步骤进行定量和定性分析，将培训评估问卷的信息输入统计软件，对培训课程的各个方面进行统计分析；之后，对小组座谈获得的信息进行定性分析；对定性分析和定量分析结果进行整合，撰写培训效果评估报告。

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学员学习层次的评估

学习层次的评估是用来检验学员对知识、技能和态度的掌握程度，即学员是否掌握了培训目标中要求他们学会的东西。这一层次的评估通过对学员培训前后知识、技能、态度的水平进行比较，来确定培训的收获。这一层次的评估结果还不能显示学员是否能将学到的内容应用到工作中，但它是未来工作中行为改进的基础。

4.1评估内容

学习层次的评估包括对三类学习成果，即知识、技能、态度的评估：

–知识成果是指培训获得的有关原理、事实、程序或过程等方面的信息，即通过培训可以回答“是什么，做什么，怎样做，何时做”等问题。

–技能成果是指完成一项任务所需具备的能力，如组装一件产品、排除设备故障、处理顾客投诉、有效地进行沟通等。这一层次评价技能成果的重点在于学员是否学到了这

些技能或技能水平是否得到提高，而不是技能在工作中如何应用。

–态度的改善也是培训的一个重要结果，例如培训可以帮助树立“质量第一”的观念，或改善了团队合作的积极性。

4.2评估方法及步骤

因为知识、技能、态度这三类评估内容的特点不同，组织需要采用不同的方法进行评估。

4.2.1对知识掌握的评估

方式：测试

具体操作方法：通过笔试、计算机考试、或口试来考察培训结束后学员对知识的掌握程度，考试包括选择、填空、正误判断和问答等形式。知识类测试问题标准可以参见附录3：学习层次评估–知识类测试问题基本标准。

4.2.2对技能掌握的评估

由于技能的掌握相对于知识更强调其操作性，即“是否会做”，而不是只“知道如何做”，因此可以通过工作模拟法和自我评价法来评估技能的提高。其中，比较具体的技能容易通过工作模

拟法进行实际操作测试，例如：新的操作流程的培训；对于一些难以通过工作模拟法进行评估的技能，可以采用一种主观评价的方式，由学员自我打分评价，得到的评估结果是学员个人对自己某方面技能在培训前后的改变而做出的主观评价，例如：沟通能力；或者由学员依据在培训中学习到的内容作演示、演讲、心得报告、或文章的发表。

1.运用工作模拟法进行技能评估的具体步骤如下：

步骤一：选择具体方法

具体操作方法：常见的工作模拟方法包括–角色扮演、案例分析、管理游戏、综合的评价中心等。具体可以根据评估的具体技能的特点决定具体的工作模拟方法。例如：管理技能的培训可以用管理游戏的方式进行评估，谈判技巧培训可以用角色扮演的方式评估，团队协调能力可以采用评价中心的方法。选择的依据可以参考培训项目可以在这些模拟活动中投入多少时间和精力。如果培训项目时间紧内容多，则可以选择角色扮演、案例分析等快捷的形式进行评估；如果培训项目周期较长，有较为充足的时间进行模拟活动，那么可以选择管理游戏和评价中心等较为复杂的方法。

步骤二：工作模拟活动的准备

具体操作方法：进行活动准备时需要确定以下内容

–确定模拟的具体情境；

–组织评估人员；

–制定模拟活动的计划、规则和活动进行程序；

–确定活动时间、地点，并准备模拟活动所需的设备设施。

步骤三：工作模拟活动实施

具体操作方法：工作模拟活动的评估，既可以在培训过程中对已经完成的一部分培训内容进行学员的评估，也可以在培训项目结束后再实施评估。但是具体实施方法是一致的：

–在模拟活动实施之前，由组织者介绍模拟活动的内容、操作方法；

–说明模拟活动目的是为了评估学员的技能是否有所提高、提高的程度如何;

–按照计划程序进行模拟活动。

步骤四：实施评估与形成报告

具体操作方法：评估者对学员在模拟活动中的表现进行观察，根据事先设定的标准对学员的表现和模拟活动中学员取得的成绩作出评价，之后撰写培训效果评估报告。附录4是运用综合评估中心的方法进行技能评估的量表示例，它可以为评估者提供一个统一的标准和工具。

2.运用自我评估法进行技能评估的具体步骤如下：

步骤一：培训前的初始评估

具体操作方法：在培训开始前，由培训助理发放培训自我评估量表。针对将要培训的技能，学员就其现有水平进行自我评价。之后，由培训助理对量表进行回收。或者，可以由培训信息管理人员将培训自我评估量表通过电子邮件的形式，在培训实施前发放给各个学员，要求学员填写完毕之后，回寄给培训助理。培训助理将回收的自我评估量表进行统计并记录备案。培训自我评估量表可以参考附录5：学习层次评估－自我评估量表（沟通技能示例）。

步骤二：培训后二次评估

具体操作方法：在培训结束后，要求学员即时再填写一份培训自我评估量表，由学员自己评价

在接受培训后对该项技能的掌握水平，具体操作方法同步骤一。

步骤三：前后评估结果对比分析

具体操作方法：由培训助理将培训前的初始评估与培训后的二次评估的打分进行比较，从差异分析了解培训对技能水平的影响

–总分的变化体现学员对该项技能总体掌握水平的改变；

–单项分数的变化体现学员对每一项方法和技巧的学习情况。

步骤四：撰写评估报告

具体操作方法：由培训实施者或培训助理对自我评估量表的结果进行总体和分项的整合与分析，形成培训效果评估报告。

4.2.3对态度改变的评估

态度方面的培训主要是针对学员对某一事项的认识、看法、和倾向性而进行的。这是一个较为模糊的概念，并不容易捕捉此类培训带来的变化，需要由学员主动表现出自己的转变。因此，对于态度方面的培训，可以采用自我评估法和心得报告相结合的方式进行培训效果的评估。

步骤一：培训前的自我评估

具体操作方法：在培训开始前，由培训助理组织学员填写态度调查表。学员对现有的某项事物的态度进行自我评价，通过评估表中问题的引导，学员可以了解自己对该项事物的倾向性。评估表格由学员自己妥善保存，留待培训后的对比参考。态度调查表可以参考附录6：学习层次评估－态度调查表（以“授权的态度”举例）。

步骤二：培训后的再次评估

具体操作方法：在培训后，再次由培训助理组织学员填第二次态度调查表,针对自己培训后对该项事物的态度进行评价打分。具体操作方法同步骤一。

步骤三：评估分析与心得报告

具体操作方法：

–由培训实施者或培训助理指导学员对自己两次填写的态度调查表进行统计和比较，从差异分析的结果使学员了解培训对自身态度的影响；

–由培训实施者或培训助理组织学员进行座谈，由学员表述自己通过培训前后的评价变化，认识到的自身态度或看法的转变，以及自己的培训心得、疑问、或不同意见；

–培训实施者根据倾听和观察，判断培训是否带来学员态度的改善，并总结形成培训效果评估报告。

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学员行为层次的评估

行为层次的评估要了解员工经过培训，是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西，工作行为是否发生改变。即学员结束培训回到工作岗位上一段时间后（通常是三至六个月，主要依据为某项行为改变通常需要的时间），他/她的工作表现是否提高了或达到新的标准要求。由于员工行为的改变才是培训的直接目的，因此这一层次的评估结果可以直接反映培训的实际效果，也是企业高层和直接主管更关心的，是培训效果评估中的一项重要内容，但这项评估操作比较复杂。

5.1评估内容

行为层次的评估是为了确定从培训项目中所学到的知识、技能和态度在多大程度上转化为实际工作行为的改进。因此评估的内容主要包括新知识、新技能应用的情况以及工作行为的变化。

5.2 评估方法及步骤

较为普及且便于使用的行为评估方法有两种：（1）行为评价量表法（2）行动计划法。培训管理者可以选择任意一种方式实行评估，或者将二者结合使用。

5.2.1行为评价量表法

行为评价量表是行为层评估中最常使用的工具，由相关人员对象对学员在培训开始前和培训结束后一段时间的工作行为表现分别进行评价，通过分析评分差异来判断学员在培训后是否采取了相应的行动。

使用行为评价量表进行评估的具体步骤如下：

步骤一：选择评估者

具体操作方法：

–根据不同培训的具体内容，评估者可以是学员本人、上级主管、同事、直接下属或客户。通常为了客观起见，会要求学员本人对自身的行为现状进行评估的同时，再选择

与学员的工作直接关联的其他人员对学员进行客观的评价，在学员的领导、同事、下

属或客户当中选择几个具有代表性的人员。这种选择一般是与培训内容直接相关的。

例如：培训人员管理技巧时，评估人比较适合选择学员的下属或直接上级；沟通协调

能力的培训，则可以选择与学员共同合作的同事或有经常业务来往客户作为评估人；

–在确定好评估者之后，由培训管理人员向被选定的评估人进行沟通，向他们说明邀请他们参加评估的目的，并作简要的评价量表填写指导。为了保证评估人提供的意见是

客观、坦诚的，需要向被选定的评估人说明他们将以匿名的形式填写评价量表，他们

提供的意见将在统计分析之后提供给学员本人作为改进的参考。

步骤二：进行培训前的现状评估

具体操作方法：在培训实施之前，由培训管理人员发放行为评价量表，被选定的评估者（学员本人、主管、同事、下属或客户）就学员现有的某项行为表现进行评价。之后，由培训管理人员对量表进行回收、统计、存档。评价量表的方法与回收也可以通过电子邮件的形式进行。行为评价量表可以参考附录7：行为层次评估－行为评价量表（自我评估）、行为层次评估－行为评价量表（下属评估）。

步骤三：进行培训后的二次评估

具体操作方法：

–确定二次评估的时间。在培训结束后需要间隔一段时间，通常是三个月至六个月，具体时间应根据培训内容的复杂程度和相关知识技能应用导致行为改变所需要的时间来

确定，如评估的是某项具体的技能应用情况，时间间隔可以短些；若是像管理培训这

类复杂或综合的内容，时间间隔需要长些，三个月至六个月，甚至更长；

–由选定的评估者填写内容相同的行为评价量表,针对该学员培训后的工作行为表现进行评价打分。具体操作方法同步骤二。

步骤四：分析量表与形成报告

具体操作方法：比较培训前评估结果与培训后二次评估的结果，从差异分析了解培训内容是否得到了应用，学员的工作行为在多大程度上发生了改变

–评估表中的总分的变化体现学员总体行为是否有改变；

–单项行动的分数变化体现学员对每一项行动的变化情况。

5.2.2行动计划法

行动计划是学员为了将培训中所学的内容转化到工作中，而做出的具体安排和承诺。行动计划有助于帮助培训师评估学员在多大程度上将其在培训中所学运用到工作中去。学员在培训期间制定行动计划，包括完成与培训项目有关的特定目标的具体步骤，以及完成的截止时间。行动计划结束时可以给学员和培训实施者提供以下信息，这些信息将帮助他们掌握培训体现在学员身上的效果：

–培训后实现了哪些工作上的改进？

–工作的改进与培训有关吗？

–是什么因素阻碍学员完成特定的行动计划?

通过行动计划法进行评估的具体步骤如下：

步骤一：制定行动计划书

具体操作方法：在培训过程中，随着内容的进程，要求学员制定改进行为的行动计划书，内容包括：

–确定行动范围和目标。根据培训项目的内容确定行动范围和目标，同时明确培训内容与工作之间的关系，形成行动范围清单包括各项需要改进的方面；

–编制行动内容。即针对各项需要改进的方面，制定具体的行动步骤、每一行动步骤完成的时间、是否要求特定的资源；

–行动计划由培训师审阅签字，以确保计划能够反映培训目标和个人需求。

行动计划书可以参考附录8：行为层次评估－行动计划示例。

步骤二：行动计划的沟通与确认

具体操作方法：

–培训结束之时，由培训主办部门召开培训总结会，参加者包括培训项目实施者、学员及学员的直接主管，共同讨论培训的行动计划，争取学员主管对学员行动计划的支持

和帮助；

–要求学员在返回工作岗位后，与主管沟通讨论各自的行动计划，双方达成认同，并把行动计划交给主管备份；

–培训实施者与学员约定后续的跟踪调查，通常的后续调查时间在培训结束后3－4月左右（依据行为改变所需要的时间）。

步骤三：行动计划问卷追踪

具体操作方法：

–在培训结束后3－4月左右，由培训管理者通过学员所在的部门或通过电子邮件向学员发放行动计划调查问卷，了解学员的行动计划完成情况。要求学员在填写完毕之后，

与自己的主管确认自己的计划完成情况后，回寄给培训管理者。行动计划调查问卷可

以参考附录9：行为层次评估－行动计划调查问卷示例；

–由培训管理者和培训实施者对回收的调查问卷进行分析。如果学员没有按计划如期达到目标，培训实施者或管理者组织对学员和其直接主管的座谈，找出行动计划失败的

问题所在，要求学员针对这些项目进一步设计新的行动计划。

步骤四：效果分析与报告

具体操作方法：由培训管理者或培训实施者对行动计划调查问卷结果和座谈的结果进行整合，分析学员行为改进的数量、程度、和效果，撰写培训效果评估报告。

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学员绩效层次的评估

绩效层次的评估主要是测量培训的效益性，即培训是否改善了组织的绩效。这一层次的评估反映了培训对组织的影响，体现了企业培训的最终目的，是企业最重要的培训效果，也是企业高层管理者最关心的、最具说服力的评价指标，但也是最难确定培训效果的部分。需要注意的是，这一层次进行的评估，侧重点是培训为组织带来的益处，而不是培训本身是否有效。

6.1评估内容

绩效层次的评估主要是评估学员培训后的行为改变的具体结果，即对培训之后的员工工作业绩、以及员工所在机构的整体工作业绩进行测量、分析和判断，确定培训带来的效果。具体可表现为：

–考察收益指标的变化。如时间节约、成本降低，产出增加、质量提高、顾客满意度提高、投诉率下降、员工流动率降低等。收益指标举例以及指标改变与培训项目的相关

性可参考下表6.1：

表6.1

–考察培训成本。为更准确的评估，企业管理者和培训主办方也需要了解所获得的收益是建立在多大的投入规模上的。因此，他们需要进行培训成本分析，掌握与培训有关

的耗费。培训成本分析的具体方法是：以培训过程为主线，结合会计帐目，分别列出

培训的不同阶段（培训需求分析、培训设计开发、培训实施、培训效果评估）所需的