[平衡计分卡]用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核
（平衡计分卡)用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核
用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核
职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，也是企业绩效考核中的难点，人力资源总部很难给职能部门制订出壹个能够量化，令人信服的考核方案来。
壹旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门。
笔者从事人力资源工作多年，于绩效管理方面探索学习也已有四年多的时间，于这里结合企业内部对职能部门考核的实践，希望能够和大家共同探讨企业内部绩效考核的有效途径。
（壹）、用年度工作计划进行管理
―――－工作计划和年终总结不匹配，计划不能反映工作内容。
2003年以前，于我们实施绩效考核之前，职能部门的考核基本上是依靠部门的年度工作计划和年终工作总结，由集团领导根据工作总结对各部门进行初略的评价。
03年初，我们对十多个职能部门的工作计划和工作总结进行分析的过程中发现了壹个可笑得惊人的问题。
壹半之上的职能部门工作计划和工作总结基本不关联，年度的计划完全成了壹纸空文。
只有极少数部门的总结和计划基本相符，但工作质量无法判别，只能根据负责人对年度工作的回顾来大致判断。
有的部门壹年下来，几乎没有什么东西能够总结，三言俩语，壹页纸解决了问题。
大部分职能部门没有创新也没有于某些领域实现突破；工作缺乏计划性，想到哪做到哪里，想不到就不做，做起来有难度也能够随时放弃；计划外的工作占年度工作的
60％之上。
通过对年度工作计划和年终工作总结的分析，我们得出如下结论：
工作计划只能反映工作的情况，不能用于考核；
工作计划有目标，但太笼统，无法量化；
缺乏过程管理，壹年壹度，其余时间不过问，很难进行过程监控。
（二）、用KPI进行绩效管理
―――KPI和工作实际仍有差距，考核不能保证部门目标和企业目标壹致。
2003年中，经过近半年的调研，加之当时市场用KPI进行绩效管理的呼声很高，我们决定成立专门的机构，推行以KPI 为核心的绩效管理。
于推进绩效管理的过程中，我们首先于财务指标明确的运营部门进行试点，逐步推进。
由于以前的考核指标比较明确，以KPI为指导思想的绩效考核于运营部门推进得出乎意料的顺利，半年后就迅速推广所有运营考核单位。
于是我们决定将这壹成功经验克隆到职能部门的考核中。
由于时间较紧，不到俩个月就是和各部门签订绩效合同的时间，没有太多的时间让我们去研究、论证，加之有了前期运营部门的考核经验，我们也有点过于盲目乐观，最后于2004年考核年度来临之前，勉强和各职能部门签订了年度绩效合同。
当时，我们把职能部门的指标分成俩大类，壹类为业绩指标，另壹类为管理指标，由于职能部门负责是企业总部的高管，
因而没有对行为和能力进行考核。
但于签订合同和随后的跟踪考核过程中，很多问题接踵而至：
1、职能部门之间工作差异较大，考核指标、权重的设置很难把握，考核得分的可比性较差。
因为每壹分的价值是相同的，能够相互替换，因此部门内部指标设置，部门之间的共用指标的设置过程中，矛盾比较突出。
2、将工作目标转换成KPI的过程中，很多具体项目难以用绩效指标来表达，指标不能引导部门的目标实现，考核引导的结果和部门目标不壹致；
3、不能保证部门目标和企业目标壹致，部门间的目标不能形成合力。
没有考核之前，各部门仍能够站于工作的角度，通过沟通去解决问题，壹旦考核认真执行，部门之间的沟通就变得非常功利。
而且严格按照流程给定的时间上限来执行任务，反而降低了工作效率。
而且壹些部门出现工作调整，涉及到其它部门的工作时，影响其它部门绩效时，很难沟通。
2004年底，第壹轮考核之后，我们才发现，由于设计的先天缺陷和对考核方式本身的不适应，我们的考核不仅没有取得预期的效果，反而激化了人力资源部和各职能部门之间的矛盾。
归纳原因我认为主要有俩点需要吸取教训：
1、缺乏必要的工作标准。
虽然我们于以前的工作中制订了大量的制度和工作标准，但那些标准且不能直接作为考核标准，没有标准就很难对工作质量进行评价，只能于时效上做要求。
（这是工作基础本身的问题，和KPI关系不大）
2、没有帮助企业解决部门和企业目标不壹致的问题。
我只能
说也许是我们设计水平的问题，但于KPI进行考核的过程，确实出现了为了实现部门目标，不顾企业目标，或者不明确部门应该为实现企业做出哪些贡献的现象。
（三）、用平衡计分卡对职能部门进行考核。
―――目标统壹，操作简单。
通过壹些反复，综合考虑职能部门的实际情况，我们决定采用平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿先生提出的理论思想，用平衡计分卡对职能部门进行考核。
首先，对企业的年度目标进行分解。
这项工作需要做于各部门绩效合同签订之前，用集中会议的形式来完成。
目的是保证企业的目标和部门的壹致性，明确职能部门于目标实现过程中需要直接做出的贡献和对其它部门的支持。
让部门明白本部门对企业贡献于哪里，需要为哪些部门提供支持，为什么要提供，当目标调整时本部门应该做出哪些积极的反应等，统壹思想，降低管理过程中的等待成本。
其次，对职能部门的核心工作进行审核、调整，配备必要的资源。
以前，我们的核心工作是部门理解的核心工作，于这个过程中可能会更多地从部门专业化的角度、部门当下和长远发展的角度来制订自己工作，确定自己下壹年度的核心工作。
当下，于企业目标的指导下，制订部门的核心工作，目标更明确，思路更清晰，首先保证了企业目标的顺利实现。
之后，再根据部门的特色，加入为部门专业化和长远发展的壹些必
要工作。
这样既避免了部门为了体现自己的成绩，壹厢情愿地做壹些难度大，不适合企业实际需要的超前工作，又给部门足够的自我发展的空间，实现部门目标和企业目标协调统壹。
于确定部门核心工作的同时，明确关联部门的配合要求，通过预算管理，保证部门目标实现的必备资源。
然后，直接对核心工作的目标实现情况进行考核。
围绕企业目标和调整后的部门核心工作，明确部门核心工作的完成时间、完成质量、目标的实现过程中的里程碑，于直接对职能部门核心工作进行考核的同时，实现对部门目标实现过程的实时监控。
通过设置每项核心工作的权重、考核标准、目标值，根据核心工作的目标实现情况直接对职能部门进行考核。
关于平衡计分卡和战略地图，关联的书籍和网站上介绍得比较多，我们只是对那些理论进行了壹些适合企业实际需要的调整，于这里和大家交流壹下操作过程中的感受和困惑。
通过实践和比较，我们觉得平衡计分卡使用后，不仅保障了职能部门工作目标和企业目标的壹致，抓住了职能部门的工作重点，明确配合的要求目标，而且操作简单，可考核，职能部门可接受性明显提高。
可是于操作过程中，我们觉得仍有壹些问题需要提醒大家：1、需要以企业的战略目标为基础。
企业目标不明确，很难实施。
目前，没有明确的战略目标的企业不于少数，如果企业没有明确的目标，用平衡计分卡、
战略地图对职能部门进行管理，基本上是壹句空话。
2、以工作标准为考核依据。
职能部门的大部分工作是壹项具体的项目或者工作任务，主要对及时性和工作质量进行考核。
如果没有明确的工作标准，考核的客观性很难保证。
3、于确定核心工作时，需要考虑临时性工作。
没有壹个企业能够准确预计到壹年的所有工作，特别是壹些竞争比较激烈的企业，随时均会面临壹些策略的调整，因此，于确定核心工作时，需要考虑临时性的工作。
当临时性工作超过部门20％之上的工作时，需要考虑调整部门核心工作。
职能部门的考核是壹直是企业壹件很头痛事情，上面的做法只是我个人于管理过程中的壹些体会，不敢说科学，但于企业的实际操作中仍是起到了些许效果，总结出来，壹方面给自己今后的工作壹个借鉴，另壹方面希望和大家交流，共同探索企业绩效管理的有效途径。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用随着医疗服务行业的快速发展，医院作为服务提供者，需要提供更高效、高质量的医疗服务。
在这样的背景下，医院职能部门的绩效考核变得尤为重要。
绩效考核能够帮助管理者有效地评估部门的工作情况，找出问题并加以解决，从而提高工作效率和工作品质。
在绩效考核中采用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）进行考核，能够更好地体现绩效考核的全面性和整体性，提高考核的科学性和有效性。
BSC是一种绩效管理工具，它从医院的管理目标、客户需求、内部流程、学习与成长四个角度来考核医院的绩效。
在医院职能部门的绩效考核中，可以把BSC的四个角度引入其中。
第一，从医院的管理目标的角度来看，可以采用BSC的财务目标和顾客目标来考核医院职能部门的绩效。
对于医院职能部门来说，财务目标主要体现在部门的预算成本和挂号量等方面。
通过考核职能部门的成本支出，可以更好地掌握医院职能部门的合理运作状态。
而挂号量是考核医院服务能力的重要指标，可以通过考核职能部门的挂号量，评估医院服务质量的水平。
此外，顾客目标可以通过对职能部门在服务过程中的满意度来考核。
通过收集患者的服务体验和反馈，可以及时发现和解决医院职能部门在服务质量方面的问题。
第二，从客户需求的角度来看，可以通过BSC的顾客目标和内部流程来考核医院职能部门的绩效。
医院职能部门的绩效要从患者的需求出发，提高服务质量，提高患者的满意度。
顾客目标主要考核医院职能部门的服务态度和服务质量。
通过考核患者的满意度、投诉率和退款率等，可以发现职能部门在患者服务质量方面存在的问题。
如果发现存在问题，特别是常规性问题，就可以采取相应的措施来改进服务流程，提升服务质量。
同时，运用BSC的内部流程，可以对医院的服务流程进行细分，了解服务流程的细节和问题，从而提高医院服务流程的透明度，保障患者的服务质量和安全。
第三，从内部流程的角度来看，可以为医院职能部门的绩效考核提供更全面的数据。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用医院作为服务社会和患者的公共机构，其职能部门的工作质量和效率对于医院整体发展至关重要。
因此，医院职能部门绩效考核是一个必要的管理手段，可以通过对部门工作的量化、评价和反馈，推动医院职能部门的素质提升和工作效率的提高。
在医院职能部门绩效考核中，BSC（平衡计分卡）是一个广泛应用的评价方法之一。
BSC 是一种基于战略思维的绩效评价系统，它不仅仅以财务为核心，还关注客户、内部流程、学习与成长等多个方面，能够直观地反映市场表现、内部过程效率、运营能力和员工素质等方面的表现，从而全面、及时、准确地反映职能部门的工作绩效。
在BSC应用于医院职能部门绩效考核中，可以根据医院的实际情况，将考核指标分为四个方面，分别是：客户方面、内部流程、学习与成长和财务。
具体来说：1. 客户方面：这个方面的指标是衡量医院职能部门对患者和其他顾客服务质量的表现。
客户方面的指标包括诊疗效果、服务满意度、医疗纠纷发生率等。
2. 内部流程：这个方面的指标是衡量医院职能部门在运营过程中的效率和效能，它包括门诊人均服务时间、住院病人平均住院天数、药品消耗比例等。
3. 学习与成长：这个方面的指标是衡量医院职能部门在学习和发展方面的表现，它包括医疗技术水平、业务能力、管理能力等。
通过以上四个方面的指标，我们可以相对全面、科学地评价医院职能部门的绩效表现，发现存在的不足，及时采取措施加以改进，以期在不断完善的医疗管理体系中，为患者提供更加优质的医疗服务。
总之，BSC是一种基于战略思维、全面反映医院职能部门工作表现的绩效评价系统，在医院职能部门绩效考核中具有重要的应用价值。
只有通过科学合理地运用评估工具，才能更好地推进医疗管理的提升和创新，让医院职能部门的工作更加高效、规范、安全、智能，为广大患者提供更加高质量的医疗服务。
平衡计分卡项目团队绩效考核中的应用
平衡计分卡项目团队绩效考核中的应用摘要：文章将平衡计分卡（bsc）思想与关键绩效指标（kpi）以及目标管理（mbo）相结合，使用到工程施工项目团队绩效考核体系中，对考核项目和指标的模块化整合，考核指标的补充完善，绩效考核的权重分配，确定权重时应注意的问题进行详细的阐述，最后分析制定评分规则。
关键词：平衡计分卡；绩效考核；项目团队管理中图分类号：f273 文献标识码：a 文章编号：1674-1723（2013）03-0120-02一、引言平衡积分卡是基于公司角度的管理评估工具，它在保留了传统财务指标的基础上，增加了顾客、内部流程和学习与成长这三方面的非财务指标，从这四个角度把企业战略分解为具体的目标和评价指标，考核评价的内容既有结果也有过程、有内部也有外部、有现有成果也有未来工作能力，从而达到可以全面评价企业绩效的目的。
在一般情况下，该方法多应用于公司整体绩效的评估而并不太适用于部门和个人，但平衡计分卡思想所倡导的这种多维度、全方位、综合评价的思想却对工程项目管理团队绩效考核有很高的借鉴价值，能够更全面的反应工程项目团队以及个人的真实绩效。
将平衡计分卡（bsc）思想与关键绩效指标（kpi）以及目标管理（mbo）相结合，使绩效考核内容更加均衡，考核指标设置更注重公司长期目标与团队及个人短期目标的结合，可以有效地克服工程施工项目团队及团队成员的短视行为，使团队从一个长远的角度来考虑工程项目运行以及最终产品的提供。
因为基于bsc建立工程项目团队的绩效评价体系，评价的内容既包括财务维度的财务指标，也包括三个非财务维度的指标；既包括团队的当期利益——财务结果指标，也包括团队的发展动力——团队的学习和成长指标；既包括团队外部指标——企业以及客户维度指标，也包括团队的内部——内部流程指标。
根据这个“全方位”的绩效评价工具为工程项目团队建立绩效评价指标体系，不仅能够比较科学地进行团队绩效评价，还能正确引导团队提升能力和绩效水平。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用随着医疗行业的不断发展，医院职能部门绩效考核变得愈发重要。
为了更好地监督和评估医院职能部门的工作表现，许多医院开始应用平衡计分卡（BSC）这一管理工具来进行绩效考核。
BSC是一种绩效管理工具，通过衡量和监督绩效来确保组织目标的达成。
本文将探讨BSC在医院职能部门绩效考核中的应用，以及其带来的优势和挑战。
BSC是一种采用多维度指标进行绩效评估的管理工具，它包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度。
在医院职能部门中，这四个维度可以分别对应为财务绩效、患者满意度、内部业务流程改进和员工培训与发展。
通过这些维度的衡量，可以全面评估医院职能部门的工作表现，并为管理者提供有效的决策依据。
BSC可以帮助医院职能部门更好地衡量和管理财务绩效。
通过设定相关的财务指标，监控医院职能部门的资金使用情况、成本控制和效益评估等方面。
这有助于确保医院职能部门的经济运营稳健，并为未来的发展提供资金支持。
BSC还能够帮助医院职能部门衡量和提升患者满意度。
患者满意度对于医院的声誉和竞争力至关重要，因此医院职能部门需要通过提高服务质量、缩短等待时间、改善就诊流程等方式来提升患者满意度。
BSC可以通过制定患者满意度指标，监控服务表现并及时调整，从而提升患者满意度水平。
BSC还可以帮助医院职能部门优化内部业务流程。
通过设定内部业务流程改进指标，监控各项工作流程的执行情况，并适时进行调整和改进。
这有助于提升医院职能部门的工作效率和质量，为医院整体业务运营提供更加稳定和高效的支持。
BSC还可以帮助医院职能部门加强员工培训与发展。
通过设定员工培训与发展指标，监控员工的培训和绩效情况，并及时给予相应的奖惩措施。
这有助于提升员工的专业素养和工作能力，为医院职能部门的长期发展提供人才支持。
虽然BSC在医院职能部门绩效考核中有诸多优势，但也面临一些挑战。
BSC需要医院职能部门建立完善的信息系统来支持数据的收集和分析。
大职能部门平衡计分卡绩效指标完整
大职能部门平衡计分卡绩效指标完整一、财务指标：1.营业收入：衡量大职能部门在一定时期内创造的经济价值。
2.营业利润率：反映大职能部门的盈利能力和利润回报水平。
3.成本效益：以产出与投入的比例衡量大职能部门的成本控制能力。
4.现金流量：反映大职能部门的现金流入流出情况，以保证业务的正常运转和支付能力。
二、顾客指标：1.顾客满意度：通过顾客调研、反馈和投诉情况，评估大职能部门的服务质量和顾客满意度。
2.顾客保有率：衡量大职能部门的客户忠诚度和客户维持率，客户保持率越高，说明大职能部门的服务质量越好。
3.客户增长率：衡量大职能部门的市场拓展能力和吸引新客户的能力。
4.品牌知名度：反映大职能部门的品牌形象和知名度，以及品牌对顾客购买行为的影响力。
三、内部流程指标：1.流程效率：衡量大职能部门内部关键业务流程的效率和优化程度。
2.资源利用率：衡量大职能部门对资源的合理利用程度。
3.问题解决速度：反映大职能部门解决问题的效率和响应速度。
4.项目交付准时率：衡量大职能部门在项目交付方面的准时性和可靠性。
四、学习与成长指标：1.员工满意度：衡量大职能部门员工对工作环境和待遇的满意程度。
2.培训投入和效果：评估大职能部门的培训投入和培训效果，以提高员工能力和素质。
3.创新能力：反映大职能部门的创新思维和创造力，以及对新技术和新方法的应用程度。
4.组织文化：衡量大职能部门的文化价值观和组织氛围，以及对员工积极性和凝聚力的影响。
以上就是大职能部门平衡计分卡的完整绩效指标。
通过对这些指标的定量和定性评估，可以全面了解大职能部门的绩效状况，发现问题和改进机会，并制定相关的绩效目标和行动计划，实现大职能部门的持续改进和优化。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用BSC（平衡计分卡）是一种绩效管理工具，它可以帮助组织在不同领域进行绩效考核和监控。
在医院职能部门（如行政部门、财务部门、人力资源部门）中，BSC也可以被应用来评估部门的工作表现和指导部门的发展方向。
BSC通常包括四个维度，分别是财务绩效、顾客满意度、内部流程和学习与成长。
下面将详细介绍在医院职能部门中如何应用BSC进行绩效考核和管理。
财务绩效维度是考核医院职能部门的财务表现和企业价值创造能力。
在医院职能部门中，可以通过设置一些财务指标来评估部门的工作表现，例如成本控制指标、效益指标等。
财务绩效指标可以帮助部门了解自己的财务状况，并设定一些目标来提升自己的财务绩效。
第二，顾客满意度维度是通过顾客调查和反馈来评估医院职能部门的服务质量和满意度。
在医院职能部门中，可以设置一些客户满意度指标来衡量部门的服务质量和客户满意度水平，例如处理投诉的时效、客户满意度调查结果等。
顾客满意度指标可以帮助部门了解客户对自己工作的评价，从而进一步改善自己的服务质量。
内部流程维度是评估医院职能部门内部运营流程和效率的维度。
在医院职能部门中，可以设置一些内部流程指标来评估部门的工作效率和运行质量，例如工作流程改进的次数、工作质量检查的合格率等。
内部流程指标可以帮助部门找到工作中的瓶颈和问题，并提供改进的方向和目标。
学习与成长维度是评估医院职能部门发展和员工学习能力的维度。
在医院职能部门中，可以设置一些员工培训和发展指标来评估部门的员工学习和发展情况，例如员工培训的次数和时长、员工的专业认证情况等。
学习与成长指标可以帮助部门了解自己员工发展的情况，从而更好地提升员工的能力和素质。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核绩效考核是企业管理中一个至关重要的环节，它可以帮助企业评估员工的工作表现，提升员工的工作动力，激励员工的创新和进步。
而基于平衡计分卡的绩效考核则是一种全面而系统的评价方法，能够更全面地评估员工的表现，从多个角度来衡量员工的工作成果。
下面将介绍基于平衡计分卡的绩效考核的相关内容。
一、平衡计分卡的理念简介平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在上世纪90年代提出的一种绩效管理系统。
它的理念是基于四个不同的维度来评价企业的绩效表现，包括财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
这四个维度将企业的目标和战略与员工的工作表现联系起来，帮助企业全面而系统地评估自身的表现。
1. 财务维度：财务维度关注企业的盈利能力和财务表现，包括利润、现金流和资产利用率等指标。
2. 顾客维度：顾客维度关注企业在市场中的表现和声誉，包括市场份额、客户满意度和客户忠诚度等指标。
3. 内部业务流程维度：内部业务流程维度关注企业内部的运营和管理，包括生产效率、产品质量和成本控制等指标。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度关注企业的人力资源和组织发展，包括员工满意度、员工培训和创新能力等指标。
基于这四个维度，企业可以全面地评价自身的绩效表现，找出自身的优势和不足，制定有效的战略和目标，从而提高企业的竞争力和可持续发展能力。
1. 财务维度：在员工的绩效考核中，财务维度可以体现为员工对企业财务目标的贡献，包括工作成果对企业的盈利能力和利润增长的影响。
销售人员的绩效考核可以通过销售额、毛利率和客户续费率等指标来评价，而财务部门的绩效考核可以通过成本控制、资产利用率和财务风险控制等指标来评价。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度可以体现员工对自身发展和组织发展的贡献，包括员工的学习能力、团队合作和创新能力等。
员工的绩效考核可以通过培训成绩、绩效改进和创新提案的数量来评价，从而帮助员工不断提升自身能力和价值。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用随着医疗行业的不断发展和变革，医院作为医疗服务的代表，也在不断改善和完善自身的管理体系，实现高效优质的医疗服务。
而在医院运营中，职能部门不仅是医疗服务的重要组成部分，也是医院高效运营的关键因素。
因此，如何对职能部门进行绩效考核，成为了医院管理中的一个重要话题。
本文将探讨BSC在医院职能部门绩效考核中的应用。
一、BSC绩效考核理念的介绍BSC全称为Balance Scorecard，即平衡计分卡。
它是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿于1992年提出的一种绩效管理方法，是目前国际上最为流行的企业绩效管理体系之一。
BSC绩效考核理念重点关注四个方面：（1）财务指标：主要关注公司的利润情况，包括营业收入、成本、利润、资产等财务指标。
（2）客户指标：主要关注客户满意度、评价等客户相关的指标。
（3）学习与成长指标：主要关注公司内部学习发展机会、创新等绩效指标。
（4）内部流程指标：主要关注公司内部流程、效率、生产线等内部运营指标。
通过以上四个维度下的绩效指标，辅助企业制定绩效计划、目标、调整和评估，实现企业目标的全面协调，从而达到企业的战略性提升。
1.制定合理的绩效指标在BSC的绩效考核模式中，各个方面的绩效指标是相互关联的，所以职能部门的绩效指标应该包含四个方面。
对于医院职能部门来说，可以从以下方面参考：（1）财务指标：包括部门的收入、支出、成本等。
（3）学习与成长指标：通过学习、培训等方式提升人员素质，不断提升能力和服务水平。
（4）内部流程指标：通过内部流程的优化，提高工作效率，缩短患者等待时间，增加高效率的工作量。
例如：对医院的后勤服务部门，财务指标可考核部门的经济效益和成本效益；客户指标则需考虑患者对环境、设施和服务的满意度；学习与成长指标则关注后勤人员的职业能力提升与个人发展；而流程指标则考核后勤工作流程是否顺畅、便捷。
2.应用数据化的管理系统BSC的绩效考核理念强调数据量的重要性。
平衡计分卡的KPI绩效考核表(公司各部门各岗位)
2、计算公式：费用预算控制用率指总体费用额占销售收入额的比例，范围为清溪厂
100%
95% 集团财务部/总监
1、定义：按期完成的订单数量与销售下达订单总数的比率（订单个数
之比）
产品订单准时交货率
2、计算公式：销售订单准时完成率=(按期完成的订单数÷销售下达订 单总数) ×100%
1、定义：实际完成的毛利率占计划预算毛利率的比率 2、计算公式： 毛利率完成率＝（实际完成毛利率/计划预算毛利率）×100% 3、说明：毛利率＝完工工单毛利额/当期完工工单的生产产值
否
25%
98%
100% 财务部/经理
否
20%
98%
100% 财务部/经理
费用预算控制率
1、定义：实际费用率占计划费用率的比率
否
10%
99.5%
100% 仓务科/主管
3、说明：以下达的订单时间结合文件要求推后时间为准 ，包含部品
和模具
内部 运营
生产损耗率
1、定义：当期损耗数与当期标准用料量之间的比率
2、计算公式：生产损耗率=（当期损耗数/当期标准用料量）×100%
否
15%
5%
3、损耗数包含注塑损耗、涂装损耗、装配损耗
3% 财务部/经理
关键 事件
1、事故，一次性造成直接损失金额在1万～3万元，每次扣0.1分,3万元以上5万元以下,每次扣0.3分,5万元以上10万元以下,每次扣0.5分；10万元以上由公司 董事会视其严重程度予以处理；发生人员死亡事故时，整个考核为不及格； 2、财产损失，一次性造成直接损失金额在5万～10万元，每次扣0.1分；10万元以上由董事会视其严重程度予以处理； 3、投资失误，一次性造成直接损失金额在10万～20万元，每次扣0.2分；20万元以上由董事会视其严重程度予以处理； 4、审计发现违规,一次扣0.3分 ，重大违规行为由董事会视其严重程度予以处理； 5、发生重大投诉事件一次扣0.3分； 〖说明：〗 1、事故：由于公司人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对企业声誉造成显著影响的事件； 2、财产损失：财产损失是指企业实际发生的各项财产的损失；包括坏账损失、存货损失、固定资产及在建工程损失、担保损失、债权投资损失以及经营证券 、期货、外汇交易损失等。 3、投资失误：由于投资项目因决策失误或审查、把关不严，造成经济损失的，投资项目因管理不善或用人不当致使企业资产流失、企业严重亏损或造成其它 损失。 4、重大投诉：对公司的声誉、市场、订单或客户关系产生了明显的影响。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种广泛应用于组织绩效管理中的管理工具，可以帮助组织建立和实施综合的绩效考核体系。
平衡计分卡的核心理念是综合考量不同维度的指标，从而更全面地衡量组织的绩效。
下面将从设计和实施两个方面，详细介绍如何做好平衡计分卡的绩效考核。
一、设计平衡计分卡绩效考核体系1.明确组织战略目标：首先，组织应明确和沟通战略目标，确保绩效考核的目标与组织的长期战略一致。
2.确定关键绩效指标：根据组织战略目标，确定影响战略实施的关键绩效指标，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个维度。
-财务维度：包括增长率、利润率、资本回报率等指标，能够反映组织的财务健康状况。
-顾客维度：包括市场份额、客户满意度、顾客忠诚度等指标，能够反映组织的顾客关系。
-内部流程维度：包括生产效率、质量水平、创新能力等指标，能够反映组织运营效果。
-学习与成长维度：包括员工培训率、员工满意度、员工参与度等指标，能够反映组织的学习能力和员工发展。
3.设定目标和权重：为每个绩效指标设定明确的目标，并根据组织的优先级为不同维度的指标分配适当的权重。
目标要具有可衡量性、可实现性和挑战性。
4.制定绩效考核方案：根据目标和指标，制定具体的绩效考核方案，明确考核周期、考核方法和考核人员等细节。
二、实施平衡计分卡绩效考核体系1.沟通和培训：在绩效考核体系实施之前，组织需要进行全员的培训和沟通，向员工解释绩效考核的目的和意义，让他们理解并接受绩效考核。
2.建立绩效数据收集和分析机制：组织应建立绩效数据的收集和分析机制，确保及时获取数据并对数据进行分析，以便及时进行绩效调整和决策。
3.定期进行绩效评估：根据设定的考核周期，进行定期的绩效评估。
评估结果应及时反馈给员工，并提供必要的激励或改善措施。
4.持续改进和调整：绩效考核是一个持续的过程，组织应不断改进和调整绩效考核体系，以适应环境变化和组织发展的需要。