企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建
基于财务共享服务的企业财务管理新模式
基于财务共享服务的企业财务管理新模式随着经济全球化的深入发展，企业间的竞争愈发激烈，企业财务管理也变得越来越重要。
传统的企业财务管理模式在面临全球化、数字化、信息化等多重挑战下，已经难以满足企业的需求。
基于财务共享服务的企业财务管理新模式应运而生。
本文将从何为财务共享服务、财务共享服务的优势以及基于财务共享服务的企业财务管理新模式等方面进行探讨。
一、何为财务共享服务财务共享服务是一种财务管理的新模式，指的是企业将原先分散在不同业务部门的财务资源整合到一个独立的部门，为各业务部门提供所有财务服务的过程。
财务共享服务的目的是为了提高企业的财务效率和灵活性，降低成本，实现资源的整合和优化。
财务共享服务旨在以业务流程外包的方式，更好地满足不同业务部门对财务支持的需求，提高企业财务管理水平。
1. 降低成本：财务共享服务可以整合财务资源，降低企业的人力成本、设备成本和运营成本。
企业可以通过规模效应获得更多的成本优势。
2. 提高财务效率：财务共享服务可以将财务流程标准化、专业化、自动化，从而提高财务工作的效率。
各业务部门可以更快捷地获取所需的财务信息和支持。
3. 优化资源配置：通过整合财务资源，企业可以将原先分散在各业务部门的财务人员和设备重新配置，实现资源的优化配置和再利用。
4. 提升服务水平：财务共享服务可以提高企业对业务部门的服务水平，提供更专业、更标准、更便捷的财务支持，使业务部门能够更好地专注于核心业务。
5. 提高决策效率：通过提供一体化的财务信息和数据分析，财务共享服务可以帮助企业更好地进行决策，提高决策的科学性和准确性。
基于财务共享服务的企业财务管理新模式是指企业基于财务共享服务，通过整合财务资源和重组财务流程，建立高效、精细、智能的财务管理体系，实现财务目标和业务目标的有机结合，为企业的可持续发展提供坚实的金融支持。
其核心是将财务共享服务与企业战略目标相结合，通过财务管理的优化和创新，为企业的战略发展提供有力支持。
集团企业财务共享服务中心体系的构建
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着企业规模的扩大和分公司的增加，集团企业面临着财务数据管理和处理的挑战。
为了提高财务效率和准确性，许多企业开始建立财务共享服务中心体系。
下面将介绍集团企业财务共享服务中心体系的构建。
财务共享服务中心是指将分散在各分公司的财务职能集中起来的中心部门。
它通过整合和标准化财务流程和系统，实现财务数据的集中管理和分析。
构建财务共享服务中心需要经过以下几个步骤：第一步是制定战略规划。
企业需要明确财务共享服务中心的目标和使命，并制定长期和短期的发展目标和计划。
需要与高层管理层进行沟通和协调，确保他们对财务共享服务中心的重视和支持。
第二步是重新设计财务流程。
企业需要对现有财务流程进行评估和优化，消除重复工作和无效环节。
需要引入最佳实践和先进技术，提高财务流程的效率和准确性。
重要的是，财务共享服务中心应与业务部门紧密合作，了解他们的需求和要求，为他们提供准确和及时的财务支持。
第三步是建立统一的财务系统。
为了实现财务数据的集中管理，企业需要建立一个统一的财务系统。
这个系统应能够支持集团企业的各种业务活动，包括财务会计、成本管理、预算控制等。
这个系统应具备强大的数据分析和报告功能，帮助管理层做出准确的决策。
第四步是培养和发展人才。
财务共享服务中心需要有一支高素质和专业的团队来运营和管理。
企业需要通过培训和开发计划，提高员工的技能和知识水平。
企业还应提供良好的激励和奖励机制，吸引和留住优秀的人才。
第五步是建立绩效管理体系。
为了确保财务共享服务中心的有效运作，企业需要建立一套科学的绩效评估体系。
通过设定明确的目标和指标，对团队和个人的绩效进行评估和奖惩。
这将激励员工不断提高工作效率和质量，推动财务共享服务中心的持续发展。
企业还应定期评估和优化财务共享服务中心的运作效果。
通过收集和分析数据，了解财务共享服务中心的优势和不足，及时调整和改进体系，确保其能够适应企业的变化和需求。
构建财务共享服务中心体系是集团企业提高财务效率和准确性的重要手段。
企业集团财务共享服务管理模式的构建研究
企业集团财务共享服务管理模式的构建研究1. 引言1.1 研究背景企业集团财务共享服务管理模式的构建研究引言：随着中国经济的快速发展和企业规模的不断扩大，企业集团在管理财务方面面临着越来越复杂的挑战。
传统的独立运营模式已经不能满足企业集团财务管理的需求，越来越多的企业集团开始探索财务共享服务管理模式。
财务共享服务管理模式是指企业集团旗下各个分支机构之间共享财务资源、人力资源和技术资源，实现财务信息共享、业务协同和管理一体化的一种管理模式。
这种模式可以帮助企业集团降低运营成本、提高效率、加强内部控制，并提升整体竞争力。
在实践中，企业集团财务共享服务管理模式的构建面临着诸多挑战，包括组织结构调整、文化冲突、信息系统集成等问题。
对企业集团财务共享服务管理模式的构建进行深入研究具有重要的理论和实践意义。
只有通过科学的构建和不断优化，企业集团才能更好地适应市场变化，实现可持续发展。
1.2 研究目的研究的目的是通过对企业集团财务共享服务管理模式的构建进行深入研究和探讨，旨在找到更有效的方式来提高财务共享服务的效率和质量。
具体来说，我们的研究目的包括：探索如何建立一个符合企业集团实际需求的财务共享服务管理模式，以实现财务资源的优化配置和共享；分析企业集团财务共享服务管理模式的构建原则，为企业集团在构建这一管理模式时提供指导和借鉴；揭示企业集团财务共享服务管理模式的关键要素，帮助企业更好地掌握管理模式的核心内容和要点；总结企业集团财务共享服务管理模式的实施路径和案例分析，为企业实施财务共享服务管理模式提供具体操作指南和成功经验。
通过本研究，我们旨在为企业集团财务共享服务管理模式的构建和实施提供理论支持和实践指导，推动企业的财务管理水平和效率不断提升。
1.3 研究意义企业集团财务共享服务管理模式的构建研究具有重要的理论和实践意义。
通过研究企业集团财务共享服务管理模式的构建原则和关键要素，可以帮助企业更好地理解和把握财务共享服务的实质和核心，提升财务共享服务的管理水平和效果。
如何构建企业集团财务管理模式
如何构建企业集团财务管理模式集团作为企业间的联合体，必须在集团内部建立相适应的财务管理模式。
下面跟着店铺一起来谈谈如何构建企业集团财务管理模式。
企业集团财务管理模式的构建需明确组织形式建立健全企业集团的财务管理组织，是有效开展企业财务活动、调节企业财务关系的重要条件，同时也是有效实施财务预算执行过程的组织保证。
在市场经济条件下，企业集团的财务管理机构担负着整个集团的投资、筹资、资本运营等重任，企业集团总部必须是集团的战略决策中心、管理控制中心和利润中心。
因此，企业集团必须设置单独的财务管理机构并赋予它相应的权力，财务管理部门负责人应当参加企业集团经营管理方面的最高决策，以保证集团的决策(特别是投资、融资决策)的正确性和科学性。
企业集团财务管理模式的构建需确立主体地位投资是企业集团进行资本扩张的主要途径和手段。
投资项目的成败与否，往往事关企业集团的长远发展前景。
作为企业集团管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。
在投资项目的选择上，要运用复利进行现值指数和内含报酬率的，重视投资项目的现金流量。
必须树立资金的时间价值和投资的风险价值观念，充分考虑投资所面对的不确定性因素。
同时要根据市场变化和国家宏观经济政策的调整，及时调整投资方向和投资结构。
通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。
企业集团财务管理模式的构建需建立合理体系资金是企业集团的血液，企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂。
企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团总部的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。
如由集团总部财务管理部门根据整个集团生产经营的需要，在条件较好的市场上，以较低的利率借入大量的资金，确定最优资本结构，使企业集团的综合资金成本最低，以优化集团内部资源配置，满足子公司对资金的不同需求。
关于企业集团财务管理体制及模式
关于企业集团财务管理体制及模式摘要：企业集团财务体制是集团财务制度这座大厦的支柱和框架，集团财务制度是体制的具体化。
集团财务体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括筹资权、投资权及收益分配权等，本文就以上问题作如下阐述。
关键词：企业集团；财务管理；模式一、企业集团财务制度企业集团财务制度包含集团所有者财务制度和集团内部财务管理制度。
集团所有者财务制度包括两层含义，一层是按集团所有者的意图和要求制定的财务制度，其主要功能是维护集团母公司股东与集团的财务行为，是处理财务关系的依据，同时也是保障集团利益及集团母公司代理人和经营班子利益的规章，并明确相应的责权;另一层含义是指按母公司要求制定或由母公司制定的、子公司或直属企业必须执行的财务制度，该层同样具有所有者财务的功能，只是所约束的激励的对象不同，财权配置，财责分担和财利分配的范围不同。
母公司作为所有者的财务制度必须服从于母公司股东的财务制度。
企业集团内部财务管理制度是指由集团内部母公司财务主体制定(包括母公司要求由子公司财务主体制定并报母公司批准)的，用于规范集团的财务行为，处理集团内部财务关系，明确集团内部各财务主体、职能部门及其相关利益组织和个体责权的规则。
从根本上讲，集团内部财务管理制度从属于集团母公司所有者财务制度。
企业集团内部财务管理制度体系主要构成有：（1）总则。
明确集团内部财务管理制度的制定依据、目的、性质、适用范围和实施方式等。
（2）内部机构。
（3）内部财务管理权责。
（4）内部财务管理基本制度。
（5）内部财务单项制度。
（6）内部财务管理基础工作规定。
企业集团财务体制是集团财务制度这座大厦的支柱和框架，集团财务制度是体制的具体化。
集团财务体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括筹资权、投资权及收益分配权等，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。
财务共享模式下的企业财务内控体系构建
50财务共享模式下的企业财务内控体系构建VV王敏财务共享模式以财务共享服务中心为载体，全面负责企业的会计任务，如审核凭证、编辑会计报表及清查资产等。
相比传统财务管理模式，财务共享模式能够有效提升财务内控效果，协助企业获得更多经济收益。
为了有效发挥财务共享模式的应用价值，企业应立足现实状况构建相应的财务内控体系，通过财务内控体系规避各项风险，保障财务共享模式应用效果。
一、财务共享模式及财务内控体系的概念财务共享模式属于新兴管理模式，是指企业在财务领域内，运用统一的网络系统、会计核算方法和操作流程等，共享和管理企业财务数据。
财务共享模式包括四种类型，分别为基本模式、市场模式、高级市场模式和独立公司模式。
其中基本模式是按照规模经济实现目标，重点解决内容重复的财务业务，该模式与集团企业后台职能集中处理类似，由总部负责实施；市场模式中的控制权与服务权相互分离，咨询服务板块更加专业，在此模式下，顾客可以按照个人意愿，决定是否接受相关财务服务；高级市场模式的实施目标是向客户提供、推荐效率较高的供应商，为客户提供决策选择，该模式兼顾了市场模式特征，客户自主权利更大，可以在两个以上的共享服务机构中进行挑选，或者从外部购买自身所需财务服务。
财务内控体系是指企业董事会、管理层和员工共同实施，为确保实现发展战略而开展的一系列财务控制活动。
财务内控体系应用范围较大，贯穿于经济活动和业务活动全过程。
财务内控体系制定原则包含制衡性原则、适应性原则和成本效益原则等。
二、财务共享模式下企业构建财务内控体系的意义（一）有利于提升企业财务管理效率财务共享模式下，企业构建财务内控体系的首要步骤就是打破各部门之间的合作障碍，渗透一体化经营管控理念，使各部门能够从全局视角明确本部门在其中的作用和职责，从而主动承担部门使命，积极探索共赢之路。
通过构建财务内控体系，可以有效消除各层级之间的信息传递壁垒，防止内部出现信息孤岛的现象，保障决策层、管理层及基层工作人员实时享受到财务共享模式带来的信息服务，并快速作出反应，自主按照财务内控要求调整经营模式，从而有效提升财务管理效率。
集团公司财务共享及实施方案
集团公司财务共享及实施方案尊敬的领导：本报告是针对公司财务共享及实施方案的提案。
随着公司的不断发展和业务的不断扩展，我们需要对公司的财务进行统一管理和协调，实现财务数据和信息的共享，提高公司的财务效率和管理水平，降低公司的财务成本和风险，提高公司的竞争力和盈利水平。
一、背景我们公司是一家多元化的集团公司，拥有多家子公司，业务涉及制造、贸易、金融等多个领域。
由于公司业务的多样性和复杂性，每个子公司的财务管理和数据处理方式不同，导致公司的财务信息孤立，影响了财务决策和管理效率。
因此，需要对公司的财务进行共享和协调，实现财务数据的集中管理和共享。
二、问题分析1.公司财务数据的孤立公司拥有多家子公司，每个子公司的财务管理和数据处理方式不同，导致财务数据的孤立，影响了财务决策和管理效率。
2.公司财务管理的不规范由于公司拥有多家子公司，每个子公司的财务管理和数据处理方式不同，公司的财务管理标准不统一，影响了财务管理效率和质量。
3.公司财务管理成本过高由于每个子公司的财务管理和数据处理方式不同，导致公司的财务管理成本过高，浪费了公司的资源和时间，影响了公司的竞争力和盈利水平。
三、解决方案为了解决公司的财务共享问题，我们提出以下解决方案：1.建立财务共享平台为了实现财务数据和信息的共享，我们需要建立一个财务共享平台，将公司各个部门和子公司的财务数据和信息整合到一个平台上，实现实时共享和信息交流。
这样可以方便各个部门之间的协作和沟通，避免信息孤岛和数据冗余，提高数据的准确性和可靠性，为公司的决策提供更加准确和全面的数据支持。
2.制定统一的财务管理标准为了实现财务数据的集中管理和共享，我们需要制定统一的财务管理标准，规范公司的财务管理流程和操作规范。
在制定标准和流程时，需要考虑到公司的业务模式和特点，结合公司的实际情况，制定具有可操作性和可实施性的标准和流程。
3.加强财务风险管理为了降低财务风险，我们需要加强财务风险管理，制定风险防范措施和应急预案，防范和化解财务风险。
合理构建集团公司财务管理结构
合理构建集团公司财务管理结构合理构建集团公司财务管理结构一、企业集团财务管理模式的选择1、集权式财务管理模式集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团公司内部的经营和财务并作出决策，而子公司必须严格执行。
其标志性特征是财务管理决策权高度集中于母公司，而子公司仅享有少部分财务决策权。
其优缺点是：（1）、财务管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为。
（2）、便于实现资源共享，集团公司较容易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置。
（3）、通过集团公司产品结构和组织机构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
（4）、财务管理权限高度集中于母公司，制约力子公司理财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位。
（5）、高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将会产生巨大损失。
2、分权式财务管理模式分权式财务管理模式指按照重要性原则对集团公司和子公司的财务控制、管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性、战略性的问题。
其在财务上的标志特征是子公司具有充分的财务决策权，而母公司往往起到指导性或辅助性作用。
其优缺点是：（1）、子公司有充分的积极性，决策快捷，易于扑捉机会增加创利机会。
（2）、减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
（3）、影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。
（4）、各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置。
（5）、难以有效约束和监督经营者。
3、混合式财务管理模式混合式财务管理模式即指集权和分权恰当结合的管理模式，极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济效益，而忽视集团整体利益。
混合式财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效地控制经营者及子公司的风险。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业集团财务共享后财务管理体制与模式
构建
一、前言
随着中石化企业集团的发展壮大，企业的人力资源、财务管理成本等也在不断增加，成为影响企业经营成本居高不下的成本之一，这必然会对公司的发展造成一定的影响。
同时伴随着企业集团与各子（分）公司之间的财务管理问题的凸显和经营风险的增加，企业集团迫切需要将财务管理工作进行统一协调与整合，而此时财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式，正在许多跨国公司和国内中大型集团公司中兴起与推广，它是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。
因此，在此背景下中石化企业集团引进财务共享服务中心，并将企业集团的会计核算职能全部迁移到财务共享服务中心中。
企业集团由此也产生了财务部门工作职能转变及财务管理体制与模式的重建，而财务管理体制与模式的有效建立关系着企业集团整体战略目标的实现及所有者的利益情况。
研究企业集团财务管理体制与模式的构建是企业财务管理部门的重要工作，具有重大的研究价值。
二、材料背景简介
随着中石化集团公司的不断发展壮大，中石化集团已经成为中国最
大的一体化能源化工公司之一，其现有的全资子公司、分公司、控股和参股子公司共80余家，最大的股东是中国石油化工集团。
在企业集团拥有众多子公司、分公司的同时，企业的财务管理成本也在不断增加，成为影响企业经营成本居高不下的成本之一，这势必会对公司的发展造成一定的影响。
另外，企业集团在各个地区均设有子（分）公司，而不同地区的子（分）公司的财务管理、人力资源管理、资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，处在不同地域的子（分）公司财务、绩效得不到正确反映，股东无法预测投资结果，不愿意盲目投资，使企业扩张受阻，且集团公司旗下某一个分子公司出现问题，可能会牵涉到其他分子公司并产生连锁反应，企业集团的经营利润受到严重损失。
在此种情况下，企业集团于2014年7月实施了财务共享服务模式上线试点运行，企业集团财务的会计核算职能统一迁移到财务共享服务中心，原企业集团财务仅保留财务管理职能。
而面对新形式、新挑战和新常态，企业集团的财务管理人员必须对集团公司财务共享后所带来的财务管理体制机制的变化和工作职能转型的调整进行深入研究和探讨，认真面对新形势下财务管理工作的新机遇和新挑战，为企业财务管理实践和管理创新提供理论和实务支持。
三、集团公司财会管理模式特征分析
1、直接管理与间接管理相结合的财会管理模式
集团公司对旗下股份公司财会管理工作实行间接管理，对资产管理公司和直属非上市企业财会管理工作实行直接管理。
集团母公司对股
份公司，依法享有投融资、资本运作等重大财务事项出资人财务权利。
股份公司财会管理采用的是e一级法人为主、三级管理，实行集中决策、统一控制和专业化经营。
集团非上市企业实行多级法人，分级管理的集权与分权相结合的财务管理模式。
集团总部主要对投融资、财务预算、重大资产和产权的管理和处置、重要财会政策的制定等涉及财会管理方向性、战略性的相关业务和事项进行集中决策和管理。
对成本管理、费用控制、日常资金运营调配等具体性的、战术性的财务管理事项则充分放权给直属企业。
2、监管到位的预算管理机制及资金管理机制
企业集团财务体制改革将企业所有生产经营活动的收支全部纳入预算范围内部，同时建立了闭环式的完整预算管理控制过程。
在预算制定过程中鼓励全员参与，并建立清晰明确的预算管理责任制度，让全体员工共同把控好预算关。
另外，企业集团在资金管理方面已经建立了统一管理、统一运作、统一监管的资金管理运行机制。
企业集团通过与国内多家实力银行进行战略合作，将各企业的筹融资权利统一筹融资平台，并以资金集中管理信息网络系统为载体，以财务公司和盛骏公司为资金池，对资金实行统一运作和统一调控。
除此之外，企业集团财务部门对各企业的票据管理、账户管理、股利分配、报表管理、资本结构、银行授信、投融资、大额款项支付、担保、金融衍生业务等进行监控。
3、规范高效的资产管理运行体系
企业集团建立了规范高效的资产管理运行体系，形成了产权明晰、
资产管理责任主体明确的资产管理体系。
同时，针对企业集团资产产权处置工作量大、情况繁杂等特点，企业集团还建立了严密的资产产权管理制度体系。
按照管理有序、审核严格、权责清晰、层层把关的原则，从资产评估、产权登记、产权转让，到资产产权处置和资产减值损失及审计监督等每一个环节都制定了严密的工作程序，既提高了资产产权运营的规范性和严谨性，又防止资产隐蔽性流失。
四、企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建
企业集团财务共享后，旗下企业财务会计核算职能统一迁移到了财务共享服务中心，原企业财务会计的会计职能从企业剥离出去，企业的财务管理工作则需重新调整与规范。
通过结合企业集团财务管理工作的特征及企业自身的发展情况，以下为企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建的具体措施。
1、重新梳理财务共享后企业集团内部的财务管理工作
财务共享后，会计核算职能与原企业剥离，企业的财务部门主要职能则为财务管理职能，企业集团财务部门管理人员应重新梳理企业集团内部的财务管理工作及明确集团各成员间的产权关系，根据梳理出来的集团各成员间的工作关系，明确财务管理部门各岗位的工作内容，同时，根据工作内容制定明确的岗位职责，再根据岗位及工作职责合理安排合适的财务工作人员。
2、创新设计财务管理组织结构
财务组织结构设计是财务管理模式得以构建的基础之一，科学有效的财务组织结构是财务管理工作高效运行的有力保障。
由于中石化企
业集团子（分）公司数目较多、类型复杂，使得中石化企业集团的财务组织结构呈现出财务管理权责差异化、理财主体多元性、财务组织机构之间联系多样性、财务管理组织多层次性等特点，因此，企业集团财务部门应该认清集团的财务特点，以统一企业集团各成员单位的财务行为、协调集团内部各成员单位的利益关系、最大限度发挥企业集团的优势为目标来设计财务管理组织结构。
同时，正确规划集团财务、事业部财务、股份公司财务、下属企业财务等之间的权责利关系，通过设立中石化企业集团财务委员会，加强对企业集团财务管理人员和财务资源配置能力的集中管控。
3、创新财务管理方法和技术手段
财务管理方法和技术手段的创新是目前知识经济时代对财务管理部门提出的迫切要求，企业财务管理工作的内容也正从静态的物质型向动态的知识型转化。
在财务管理工作中，从财务预测、决策和反馈等各个阶段，财务管理工作人员都需要积极地吸收和运用金融学、统计学、经济学等相关学科的理论与实践知识，才能使财务预测、决策及管理等工作更加的精确合理。
同时，随着会计电算化在财务管理领域的广泛运用及大数据技术的普及，信息化数据仓库技术手段成为企业财务管理体制创新中的重要成分。
企业可以通过大数据技术，建立高效的财务管理信息系统，优化企业财务数据库，对大量的财务信息实施快速有效的对比，建立科学高效的多种数据模型，并对财务数据进行量化分析，使财务分析数据更加科学合理，提高企业的战略决策效率。
4、激励机制结合培训制度，强化财务管理人员整体素质
中石化企业集团属于国有企业集团，故存在国有企业中人力资源的某些特性，由于国有企业员工存在铁饭碗现象，大多数国有企业中都有部分财务管理人员综合素质偏低的现象。
财务管理人员的综合素质偏低，一方面是其自身的学历和知识结构较低，另一方面则是单位缺乏有效的激励措施和危机制度，导致部分财务管理人员不思进取，得过且过。
要提高企业集团财务管理人员的知识结构和法律意识及法制观念，企业集团必须实行激励机制与培训制度相结合的模式从根本上来提高单位财务管理人员的综合素质，从制度上约束管理存在的漏洞。
在激励考核制度设置上要定性与定量相结合、奖励与处罚相结合，科学合理地设置考核标准并严格执行。
在培训机制设置上应培训与自学相结合，以自学为主、培训为辅，定期对财务会计知识进行考核，对考核不符合标准的工作人员给予一定处罚或调离财务管理岗位，只有员工存在危机意识，才能激发他们上进的积极性，才能提高财务会计部门的整体业务水平。
五、结语
综上所述，随着企业集团将企业的会计核算功能迁移到财务共享中心后，结合企业原有的财会管理制度及管理措施等，企业的财务管理模式与体制的建设主要从以下几方面考虑。
第一，重新梳理财务共享后企业集团内部的财务管理工作，只有重新梳理财务管理工作，才能认清并正确分配财务管理部门的各项工作。
第二，创新设计财务管理组织结构，科学有效的财务组织结构是财务管理模式构建的基础，是。