财务共享案例分析题
案例一：
A企业集团计划按照国资委的要求建立为整个集团提供核算服务的财务共享服务中心，
考虑到集团业务复杂并且规模大，共享服务中心人员数量也非常多，但是在财务共享服务中
心组织架构如何建设方面陷入纠结，董事长认为财务共享服务中心是新兴事物，与传统会计
核算业务有很大差异，因此应当在集团财务部之外单独设立，而总经理认为无论财务共享称
谓怎么变化，都是为各成员企业提供会计服务，应当作为集团财务部的内设部门，您怎么看
待董事长和总经理之间的分歧？
分析：
财务共享服务中心在整个企业中有以下架构形式。
（1）单独的运营中心：其实质是成本中心，可以采用事业部形式进行管理，实行独立
核算，与被服务对象签订服务水平协议。此模式适用于规模比较大（百人以上 ）的财务共
享服务中心；是相对与财务部相独立的财务共享服务中心，定位更倾向于服务功能。
（2）公司内独立部门：适用于规模相对较小，内部职责单一，业务比较简单的财务共
享服务中心。其优点是好管理，职能偏重于加强企业管控。
（3）财务部下设财务共享服务中心：适用于纯服务定位的中心，实行标准化的执行规
则；该模式对财务部要求比较高，能够理解并发挥财务共享的价值，但不利于财务共享服务
中心负责人的发展。
因此，根据可供选择的架构形式，以及该企业集团的实际情况，选择成立单独的财务共
享运营中心是较好的选择。
案例二：
B企业集团为了建设财务共享服务中心，计划从外部招聘相关工作人员，有领导认为财
务共享服务中心的工作是机械性的工作，强调标准化，不要求具备较强的创造力，因此招收
应届毕业生的时候，不能选择名牌大学的学生，一方面可以节约劳动力成本，还能保持员工
队伍的稳定性，根据您的经验，您认为这种说法有问题吗？
分析：
财务共享服务中心不仅需要操作人员，还需要其他方面的技术和管理人员。从实际运营
经验看，综合考虑员工的接受程度、沟通能力、价值理念等，财务共享服务中心执行作业类人员的学历建议在本科生及以下即可，招收大量应届毕业生能够缓解成本压力。本科生与本
科以下学历人员成本差别不大，但从管理上能够体现出价值观和工作态度的差异，所以财务
共享建设初期建议以本科应届生为主。共享中心的管理人员学历要求可更高一些，建议研究
生甚至重点高校研究生，能够在优化提升方面为共享服务中心提供更高水平的工作成果。如
果共享服务中心承担财务体系内部“人才基地”的功能，则应当适度提高对人员素质的要求。
案例三：
C企业集团在规划财务共享服务中心建设高级蓝图的时候，管理层认为应当坚持“降本
增效”导向，通过财务共享服务中心的建设和运行，降低财务核算的成本，对于是否能够提
高集团的管理控制水平，是内部控制与风险管理部门应该发挥职能的领域，您认为C集团管
理层的观点有何不妥？
分析：
财务共享服务中心的定位主要基于集团公司整体的发展战略，目前财务共享服务中心主
要分为集团管控、服务支持及集团管控兼顾服务支持三种战略定位。具体到每个财务共享服
务中心，可依据集团公司对财务共享服务中心自身的职能和战略需求进行确定，其中财务共
享服务中心业务定位应与财务共享服务中心整体定位保持一致，同时考虑财务共享未来发展
的模式，综合考虑上述因素才能确定其业务定位。
案例四：
D企业集团在建设财务共享服务中心过程中，管理层认为应当专注于为集团的各分子公
司提供核算服务，属于典型的成本中心，创造价值是业务部门的职能，是否开拓增值服务并
不重要，您认为这种说法正确吗？
分析：
财务共享服务中心是否开拓增值服务，取决于对财务共享的定位，其业务范围除会计核
算业务外，还有资金收付、账户管理、财务系统维护及需求管理、服务主体数据支持、商旅
服务等。
案例五：
E建筑施工行业企业集团，响应国家号召推动“一带一路”工作，在相关国家设立分公司和子公司，这些分子公司既要按照我国准则进行核算，还要按照所在国的准则进行核算，
还要遵循所在国的税收法规，当然，各类凭证等单据都使用所在国的文字，您认为E企业集
团应当如何推动财务共享服务中心建设？
分析：
从目前来看，跨国公司一般在全球成立多个财务共享服务中心。在语言相同的国家，根
据当地情况如教育水平、经济情况、人员稳定性、通信情况等选择一个地区成立分中心。此
外，也会在中心内部根据准则和语言划分流程小组，从而根据不同的技能要求配备不同的人
员。在多准则、多税法等情况下，成立独立的政策制度研究部门，建立标准化、清晰的、可
执行的全球通用手册。通过专门的部门进行综合研究，能够考虑各个地区的制度和政策，形
成最终可落地执行的通用手册。另外，部分准则的转化可以由ERP的差异化配置实现，财务
共享服务中心的作业人员只需要按照统一的流程标准操作即可。
案例六：
F企业集团建设完成财务共享服务中心以后，整个财务队伍就分成了集团的战略财务、
分子公司的业务财务，以及财务共享服务中心，毕竟是整个财务条线的组织和流程再造，如
何重新分配职责，F企业管理层没有以往经验可遵循，您是否可以给他们一些建议？
分析：
战略财务更接近于企业管理，为企业管理提供财务相关的决策支持；通过核算资金数据，
进行多维度分析，向企业经营管理层及时、准确反映企业经营情况，并给予财务方面的专业
分析及建议。
财务共享更接近于实务，它将会计核算、资金结算、财务数据、财务系统等业务进行整
合，提高企业整体业务效率。
业务财务更接近于面对客户的经营业务，财务共享将业务财务的重复性操作进行整合，
让业务财务脱离出来支持业务前端的经营发展。
案例七：
G企业集团规划财务共享服务中心建设过程中，意识到这是一项与信息系统建设紧密相关的工作，必须打下坚实基础，当前各个分子公司，以及各职能部门都有各自相对独立的信
息系统在应用，没有进行整合，G集团管理层希望大力推动下属分子公司信息化建设，达到
一定水平之后再推动财务共享工作，您认为G集团管理层的做法是否合适？您有何意见和
建议？
分析：
财务共享服务中心建设的过程，也是信息化建设和优化的过程，但信息化程度不是决定
财务共享服务中心建设的先决条件。对于信息化建设相对较差的G集团，通过财务共享的
建设，推动所有下属分子公司的信息化建设，既能节约购置成本，又能省去多系统对接的成
本和后期核对的工作量。
对于信息化程度高的企业也要分两种情况：一是所有下属分子公司已经是使用相同的信
息系统，这种情况对财务共享的实施最有利，只需要很少的优化即可完成实施；二是虽然信
息化程度高，但是各个下属企业各自为政，信息系统各不相同，这种情况财务共享的实施难
度将大大增加。是将现有系统大部分废弃，外购新系统来支撑财务共享服务中心的建设，还
是通过系统优化和系统间接口来实现共享服务，这将成为难以抉择的事情。如果选择重新外
购系统，那么成本会加大，项目实施周期会拉长，但是新系统使用将会非常顺畅。如果选择
在系统间做接口对接，实施和改造成本会相对较小，但是后期系统间融合度和系统维护成本
将大大增加。
案例八：
H企业集团了解到当前无论是国有企业集团还是民营企业集团，很多都在采用财务共享
服务中心模式提高财务管理水平，实现财务会计向管理会计的转型，但是H企业集团没有
充足的资金且模块众多，在实施共享过程中，您认为应当做哪些前期准备？
分析：
在有限资金投入的限制下，H企业集团需要在财务共享服务中心实施评估时考虑投入产
出比最大化的问题。当不能将所有业务模块纳入共享时，首先需要考虑的是建设财务共享服
务中心的首要目的，是将风险管控放在第一位，还是将节约成本作为首要考虑因素。另外，
应把标准化程度高、重复性高、能够体现规模效应的业务先期纳入财务共享服务中心。
在考虑纳入财务共享服务中心的业务范围以后，还需要考虑系统建设及优化成本、后期员工培训及招聘成本，以及财务共享办公地址选择还涉及职场成本和后期人力成本。因此，
对于资金有限的H企业集团，应当尽可能降低非必需的系统建设，最大程度地利用现有财
务人员，并尽可能利用现有办公场地或寻找具有成本优势的办公地点。这样可以先形成共享
管理的模式和平台，再逐步完成内部优化。
案例九：
J企业集团下属分公司和子公司横跨建筑施工、传统制造业、驾校培训、多晶硅和新能
源、精细化工等，而财务共享服务中心强调业务的标准化，J企业陷入纠结当中，您认为J
企业集团该如何在跨行业经营的情况下推动财务共享服务中心建设？
分析：
对于跨行业经营的集团化J企业集团来说，建议在建设阶段从各个行业均有的一般性会
计核算或资金结算业务入手，先让各下属分子公司了解到财务共享服务中心能够带来那些好
处。其后再根据行业特点、下属分子公司支持程度、信息化建设程度进行分步、分阶段实施。
财务共享服务中心内部对于各行业业务处理模式，可以依靠标准化的操作手册让所有业务人
员接触所有行业的业务，也可以先让小部分人处理新行业业务，待成熟后再在财务共享服务
中心内进行扩展。财务共享服务中心纳入新业务是个考验，要研究准确各行业的业务特点、
核算规则，兼顾全集团的会计科目体系、适用既有信息系统等情况。
案例十：
K集团管理层认为财务共享服务中心是对原有财务核算体系的再造，原有信息系统已经
运行多年，如果立足于原有信息系统开发财务共享服务中心，难以实现既定目标，希望开发
全新的财务共享服务平台，但是苦于自身没有相关实例，因此计划聘请外部咨询机构为K
集团设计一套财务共享信息平台，您认为这么做合适吗？
分析：
建设财务共享服务中心，没有必要一定重新建设一套信息平台。财务共享服务中心运营
所使用的基本信息系统包括核算系统、报账系统、影像系统。运营管理系统，如果资金业务
也纳入财务共享服务中心，另外还会有应收/应付系统、资产管理系统等。如果K集团选择
现有系统基础上进行系统整合，则可以了解系统的稳定性及适用性，实施周期短，但系统间
财务共享案例报告分析(3篇)
第1篇
一、案例背景
随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，财务管理逐渐成为企业运营的重要环节。为了提高财务管理效率，降低成本，许多企业开始实施财务共享服务中心（FSSC）。本文将以某大型跨国企业为案例，分析其财务共享服务中心的实施过程、成效以及存在的问题。
二、案例简介
某大型跨国企业成立于20世纪90年代，总部位于我国，业务遍及全球。随着企业规模的不断扩大，财务管理逐渐成为制约企业发展的瓶颈。为了提高财务管理效率，降低成本，该公司于2015年决定实施财务共享服务中心。
三、案例实施过程
1.前期调研
（1）明确共享服务中心的目标和定位。根据企业战略目标，确定财务共享服务中心的定位，即以提高财务管理效率、降低成本、提升服务质量为核心。
（2）分析现有财务管理模式。通过对现有财务管理模式的分析，找出存在的问题，如流程繁琐、效率低下、成本高昂等。
（3）调研国内外优秀案例。借鉴国内外优秀企业的财务共享服务中心经验，为我国企业实施财务共享服务中心提供参考。
2.组织架构设计
（1）设立财务共享服务中心。将财务部门原有的部分职能转移至财务共享服务中心，如账务处理、税务申报、支付结算等。
（2）调整组织架构。设立财务共享服务中心总监、经理、主管等职位，明确各部门职责。
3.流程优化与再造
（1）梳理现有流程。对现有财务管理流程进行梳理，找出可优化和再造的环节。
（2）设计标准化流程。根据梳理的结果，设计标准化、规范化的财务管理流程。
（3）实施流程再造。对优化后的流程进行实施，确保财务共享服务中心高效运作。 4.系统建设
（1）选择合适的财务共享服务软件。根据企业需求，选择具有较高性价比、功能完善的财务共享服务软件。
（2）系统实施。与软件供应商合作，进行系统实施，确保系统稳定运行。
5.人员培训与选拔
（1）制定培训计划。针对财务共享服务中心的岗位需求，制定相应的培训计划。
（2）选拔优秀人才。从现有员工中选拔具备财务专业知识、熟悉业务流程的优秀人才。
财务共享中心如何提高会计反映监督职能——中交二航局的案例分析
ＡＣＣＯＵＮＴＩＮＧ ＯＢＳＥＲＶＡＴＩＯＮ圜置圜
财务共享中心如何提高会计反映监督职能
中交二航局的案例分析
财务共享中心是近年来在大型集团
公司中兴起和推广的一种新型财务管理
模式，它有助于解决公司财务人员紧
缺、提高会计核算工作效率 提高会计
核算质量、强化会计监督 提升会计管 理对领导决策的支持作用。本文基于中
交二航局财务共享中心实例分析如何提
高共享中心的会计反映监督职能。
一、武汉财务共享中心简介
２０１ ２年１月１ ６日中交二航局武汉财 务共享中心在各级领导的关心下成立，
武汉财务共享中心秉承 服务为先，反
映立本 监督至上 的原则 把制度建
设和信息化建设作为顺利运行的保证。
自成立以来，武汉共享中心下发
了《中交二航局财务共享中心管理办 法》、 《武汉财务共享中心部门工作职
责》等１ ２项制度。
武汉财务共享中心只是取代原单位
账中会计和出纳职能，在原成员单位会
计账套中核算．不改变原审批流程、原 单位银行账户不取消 印鉴和管理权限
由共享中心管理。目前服务物理距离最
远的项目有５００多公里，为顺利推进财 务共享核算，要求纳入武汉财务共享中
心的成员单位在网上使用资金系统和费 用报销系统，各成员单位涉及会计核算
的业务都在网上申请和审批。武汉财务
共享中心还参与了会计部组织的对成员 单位使用两个系统的培训工作。至此，
财务共享中心正式运行，坚定不移地打
造具有二航特色的 集中 规范、高
效”会计管理体系。
二、财务共享中心如何提高会
计反映职能
截至２０１ ２年１ ２４财务共享中心共为
成员单位编制记账凭证１ ９９５４张 处理 附件２３８４２５张 累计收款１ ３２２笔 付款
１ ４９６６笔 涉及流动金额４４２１ ７５万元；
共计编制季报、年报９７套，编制月度报
表２１ ７份，月度税务报表２１ ７份。累计稽
核成员单位报送的单据错误３２４笔，其
中金额错误２３０笔，约占７Ｏ％ 票据问 题９４笔，约占３０％。发现成员单位业务
企业集团财务共享服务中心建设的问题及对策——基于中国一冶集团有限公司的案例分析
AIZHENGJIANDU财务与会计
企业集团财务共享服务中心建设的问题及对策——基于中国一冶集团有限公司的案例分析•邓松兵（摘要】财务共享服务中心 是近年来比较热门的一个话 题，它是大型企业集团为解决 内部财务机构分散、管理标准 不统一、财务核算不规范等问 题而采取的一种新型财务管 控模式。本文以笔者所在单位 的财务共享中心为例，分析了 大型企业在建设财务共享中 心过 程中面临的一些问题，结 合笔者在主导建设共享中心 过程中的一些体会与思考，对 解决这些问题提出了 一些参 考建议。【关键词】财务共享中心案例 企业集团财务共享服务中心（Financial Shared Service Center,简称FSSC）最早是美国福 特汽车公司20世纪80年代初在欧洲首 次设立并应用，后来惠普、道尔、IBM于 90年代相继在欧洲建立财务共享服务中 心。近10年来，越来越多的中国大型企业 开始财务共享服务中心的探索，特别是 中央企业。根据中兴新云、《中国会计报》、 西安交通大学联合发布的《2019年中国 共享服务领域调研报吿一一基于中央企 业财务共享服务建设情况》的数据，96 家中央企业中，48家已建立或正在建立 财务共享服务中心（含已建立、初步试点 好规划中），占到50%。笔者所在单位中 国一冶集团有限公司作为世界500强企 业中国五矿和上市公司中国中冶的重要 骨干子企业，也建立了自己的财务共享 服务中心。笔者有幸作为实际主导者，全 程参与了共享中心的规划、建设、实施及 运营管理。在此过程中，遇到一些常见的 问题及困难，也得到一些启示。一、中国一冶集团有限公司财务共 享服务中心介绍中国一冶集团有限公司（以下简称 “中国一冶”）是以工程总承包、房地产开 发、钢材深加工和装备制造为主营业务 的国家高新技术企业，具有公路工程、市 政公用工程、建筑工程、冶金工程四个特 级资质的企业集团。2019年营业收入超 过220亿元，资产总额230亿元。作为大 型多元化发展企业集团，企业下属分子 公司、直管项目部等30多家，涉及各类在 建项目260多个。另外，在印度、巴基斯 坦、科威特、越南、柬埔寨、马来西亚等多 个国家有子公司或分支机构。（一） 建设历程2018年3月成立“财务共享服务中 心”组织机构，启动建设工作;2018年4 月通过公开招标选择浪潮软件公司作为 实施商;2018年5月开始设计规划工作； 2018年12月基本完成系统框架建设，并 试点运行;2019年1月全面上线使用；同 时，不断调整优化各类单据、流程，完成系 统控制功能设置；2019年7月通过上级 单位中冶集团的验收，并获得“三星级” （最高级）的共享中心评价；2019年11月 与浪潮集团办理竣工验收。2019年12月 正式进入稳定运营阶段，特别是在2020 年新冠肺炎疫情期间，本企业作为抗疫 建设的主力军，先后主导及参与武汉市 火神山、雷神山及方舱医院、鄂州雷山医 院的建设，财务共享中心在保证这些项 目的费用报销、资金支付等方面发挥了 较大作用。（二） 实现的功能财务共享中心通过系统平台，打通了 发票报销、会计核算、税务管理、资金收 支、财务报表、会计档案、合同管理、采购 管理等财务和业务系统之间的壁垒，在 费用报销、资金管理、会计核算、财务报表 的生成、数据共享和分析等方面发挥了重 要作用。92财政监督 CAIZHENGJIANDU 2020
财务共享服务考试2022年模拟试题6
财务共享服务考试2022年模拟试题6
(总分：44.00，做题时间：90分钟)
一、单项选择题(总题数：10，分数：10.00)
1.在共享中心平台，采购付款需要用到的单据是（ ）。
（分数：1.00）
A.《付款申请单》 √
B.《付款审批单》
C.《付款单》
D.《采购付款单》
解析：
2.销售合同审查中，对于客户的过往业务记录进行审查的目的是（ ）。
（分数：1.00）
A.判断客户履行合同的能力
B.判断客户的商业信誉 √
C.判断客户签订合同的主体资格
D.避免客户违约风险
解析：
3.某地税务局规定，公司员工出差补贴100元/天之内的部分可以计入差旅费，全额扣除，超出部分补缴个税。某公司规定的员工出差补贴是120元/天，则出差补贴中需要缴纳个人所得税的部分是（ ）。
（分数：1.00）
A.20元 √
B.120元
C.100元
D.0元
解析：
4.以下选项属于职工薪酬核算范围的是（ ）。
（分数：1.00）
A.已经在丁公司上岗的全职员工小贾
B.未与企业订立劳动合同的临时工
C.外包保洁公司的保洁人员
D.与企业签订劳动合同的兼职人员小张 √
解析：
5.下列关于RPA技术的说法正确的是（ ）。
（分数：1.00）
A.RPA技术目前还是设想阶段
B.RPA技术可以用于大量重复的业务中 √
C.RPA技术可以实现非规则的流程
D.以上都正确
解析：
6.不属于流程管理需遵循的要求的是（ ）。
（分数：1.00）
A.有流程必执行
B.有执行必记录
C.有记录必检查
D.有检查必记录 √
解析： 7.以下流程符号中，表示“流程步骤”的是（ ）。
（分数：1.00）
A.
B. √
C.
D.
解析：
8.以下各流程阶段，哪个是流程落地的关键保证（ ）。
（分数：1.00）
W公司搭建财务共享服务中心案例分析
W公司搭建财务共享服务中心案例分析
W公司是一家全球领先的跨国企业，业务遍布全球各地。随着业务范围的不断扩大，W公司的财务管理也面临着越来越大的挑战。为了更好地管理和优化财务资源，W公司决定搭建财务共享服务中心，以实现各地财务资源的统一管理和协同操作。本文将对W公司搭建财务共享服务中心的案例进行分析，探讨其实施过程、取得的成效以及经验教训。
一、搭建动机
W公司在全球范围内拥有多个分支机构和子公司，各地财务资源独立管理，存在着资源分散、效率低下的情况。基于此，W公司决定搭建财务共享服务中心，以整合和优化全球范围内的财务资源，提高管理效率，降低成本，提升服务水平。
二、搭建过程
1. 规划阶段
W公司首先成立了专门的项目组，负责财务共享服务中心的规划和实施工作。项目组成员包括公司高管、财务专家、信息技术人员等，确保各个方面的需求和考虑都能得到充分的体现。在规划阶段，项目组对全球各地的财务资源进行了全面的调研和分析，确定了搭建财务共享服务中心的必要性和可行性。
3. 实施阶段
在设计方案得到各方面的确认和支持后，项目组开始全面推进财务共享服务中心的实施工作。实施工作主要包括财务流程的调整和优化、信息系统的建设和集成、人员的培训和配备等方面，全面推进财务资源的整合和共享。在实施过程中，项目组成员积极配合，与各地部门和人员进行沟通和协调，确保财务共享服务中心的顺利推进。
三、取得成效
1. 财务资源整合
通过财务共享服务中心的建设，W公司成功实现了全球范围内财务资源的整合和共享。各地的财务数据得以集中管理和统一调度，实现了财务资源的最大化利用。
2. 管理效率提升
财务共享服务中心对全球财务活动进行了规范化管理，简化了流程和手续，提升了工作效率。通过信息系统的建设和集成，财务数据得以及时传递和处理，大大减少了工作时间和人力成本。
财务共享与创新案例分析
引言概述
本文为财务共享与创新案例分析系列的第二部分，将继续深入探讨财务共享与创新领域的案例。财务共享与创新已经逐渐成为企业提高效率、创造价值的重要手段。通过财务共享与创新，企业可以实现财务数据的共享，提高决策的准确性和效率，同时探索创新的财务模式。
正文内容
一、财务共享与创新案例一：云计算与财务共享
1. 云计算为企业财务共享带来的机遇
云计算技术的发展为企业财务共享带来了巨大机遇。通过云计算，企业可以将财务数据存储在云上，实现数据的共享与访问。同时，云计算还可以提供强大的计算能力和分析工具，帮助企业进行财务决策和风险管理。
2. 阿里巴巴集团的财务共享实践
阿里巴巴集团作为一家全球知名的电商企业，通过云计算实现了财务共享的创新。阿里巴巴建立了云计算平台阿里云，将财务数据集中存储在云上，实现了不同子公司之间的数据共享和协同工作。这一举措大大提高了财务决策的效率和准确性。
二、财务共享与创新案例二：区块链技术在财务领域的应用 1. 区块链技术为财务共享带来的机遇
区块链技术的出现为财务共享带来了全新的机遇。区块链技术可以实现去中心化的财务交易，提供安全、透明、可追溯的交易环境。
2. IBM与比特币的应用案例
IBM作为全球知名的科技公司，通过区块链技术实现了财务共享的创新。IBM与比特币合作开发了一个区块链支付系统，改善了跨境支付的效率和安全性。这一创新使得企业之间的财务交易更加便捷和透明。
三、财务共享与创新案例三：人工智能在财务领域的应用
1. 人工智能为财务共享带来的机遇
人工智能技术的快速发展为财务共享带来了新的机遇。人工智能可以通过大数据分析和机器学习算法，帮助企业实现财务数据的自动化处理和分析。
2. 摩根大通的财务共享实践
摩根大通作为一家全球知名的金融集团，通过人工智能实现了财务共享的创新。摩根大通利用人工智能技术，自动化处理财务数据，快速生成财务报表，提高了财务决策的效率和准确性。
财务共享案例分析报告(3篇)
第1篇
一、引言
随着全球化和信息化的发展，企业对于财务管理的效率和成本控制提出了更高的要求。财务共享中心（FSCP）作为一种新型的财务管理模式，通过集中处理和共享财务服务，实现了规模经济和效率提升。本报告以某大型跨国企业为例，分析其财务共享中心的构建过程、实施效果以及面临的挑战，以期为其他企业实施财务共享中心提供借鉴。
二、案例背景
某大型跨国企业（以下简称“企业”）成立于上世纪90年代，业务范围涵盖全球多个国家和地区。随着企业规模的不断扩大，财务管理的复杂性日益增加，原有的财务管理模式已无法满足企业发展的需求。为了提升财务管理效率，降低成本，企业决定建立财务共享中心。
三、财务共享中心构建过程
1. 需求分析
企业对财务共享中心的需求主要包括：
（1）提高财务管理效率，降低成本；
（2）实现财务数据集中管理，提高数据准确性；
（3）加强内部控制，防范财务风险；
（4）提升财务人员专业技能，为企业发展提供支持。
2. 选址与人员配置
企业经过综合考虑，选择在业务量较大、地理位置优越的城市建立财务共享中心。中心人员配置包括财务、审计、信息技术等领域的专业人才。
3. 系统建设
企业引进了先进的财务共享软件，实现了财务流程的自动化和标准化。同时，与各业务部门建立数据接口，实现财务数据的实时传输和共享。
4. 流程优化 企业对原有的财务流程进行梳理和优化，将基础性、重复性工作集中处理，提高工作效率。
5. 培训与推广
企业对财务人员进行培训，使其熟悉新的工作流程和系统操作。同时，向各业务部门推广财务共享中心的优势，提高其认可度和使用率。
四、实施效果
1. 提高财务管理效率
财务共享中心的建立，实现了财务流程的标准化和自动化，降低了人工成本，提高了工作效率。例如，财务报表编制时间缩短了50%，发票处理时间缩短了30%。
2. 降低成本
财务共享中心的建立，实现了规模经济，降低了财务管理的成本。据统计，企业财务成本下降了20%。
财务共享中心案例
财务共享中心案例
一、案例背景
财务共享中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是指一种将公司多个部门的财务业务集中管理的组织架构。通过将财务活动集中处理，可以提高财务业务的效率、减少重复工作，同时降低成本、提升准确性和风险控制能力。
本文将介绍一个财务共享中心的案例，展示它如何助力公司实现财务管理的共享和优化。
二、案例描述
公司ABC是一家大型跨国企业，业务遍布全球，每个地区都设有独立的财务部门。由于各个地区财务部门之间缺乏有效的协同与合作，导致公司财务数据的一致性和准确性存在问题，同时每个地区还需要独立维护财务系统和流程，造成重复劳动和资源浪费。
为了解决这一问题，公司ABC决定引入财务共享中心，并在总部设立一个集中的财务共享服务团队，负责公司各地区财务业务的处理和管理。该团队由经验丰富的财务专业人员组成，拥有完善的财务系统和标准流程，并与各地区财务部门建立密切的协作关系。
财务共享中心的主要职责包括但不限于：
1. 处理公司范围内的一般会计事务，如凭证录入和审核、资金管理、月度和年度财务报表等；
2. 控制和协调公司范围内的预算制定与执行；
3. 提供税务筹划与管理服务；
4. 进行跨地区财务数据的搜集、整理和关联分析；
5. 为各地区财务部门提供培训与支持；
6. 不断优化和改进财务流程与系统。
通过引入财务共享中心，公司ABC的各个地区财务部门得以专注于本地区特定的财务业务，同时通过与财务共享中心紧密合作，能够享受到更高效的财务支持服务。
三、案例效果
引入财务共享中心后，公司ABC取得了许多积极的效果： 1. 财务成本的降低
通过将财务业务集中处理，公司ABC可以消除各个地区财务部门之间的重叠工作和冗余资源，从而降低财务管理的整体成本。财务共享中心的专业团队能够更高效地处理财务业务，减少人力和物力资源的浪费，提高财务人员的生产力。
2. 财务流程的标准化和优化
构建财务共享服务中心提升企业财务管理水平基于蒙牛集团的案例分析
Finance & Accounting
财务与会计·2016 1228 的集团企业，具备构建财务共享服务中
心的基本前提。经过现场调研、流程梳
理、系统评估，蒙牛集团共梳理出35项
变革提升点，分别分布在流程效率、财
务内控、业务支持三大维度。
蒙牛集团通过对业务单元进行梳
理，设立了总账报表部、费用报销部、采
购应付部、销售应收部、原奶资产部、服
务支持部、综合支持部七个部门，前五
个为业务循环部门主要对接业务处理；
后两个为支持部门，主要负责服务绩效、
流程优化、档案管理和后援支持等。
（二）构建信息化平台
蒙牛集团财务共享服务中心的系
统建设，是以企业核心组件（SAP-ECC）
为基础，以“综合管理报账平台+共
享操作平台+审批流程管理工具+影
像传输管理系统”作为财务共享服务
中心的主线，并接口集成了资金系统
（EAS）、人力系统（PeopleSoft）、预算系
统（Hyperion）、主数据（MDM）、合同
管理系统、短信及邮件系统（SMS）、差
旅出行预定系统等8大系统，搭建了一
套完整的业务财务数据流转的信息化平
台。SAP系统作为财务共享服务中心的
系统支撑，保证了业务与财务的数据一构建财务共享服务中心
提升企业财务管理水平
—— 基于蒙牛集团的案例分析
体化，保持了业务与财务使用系统的唯
一性。
蒙牛集团费用报销流程变化较大，
在推行财务共享服务中心以前，财务人
员都是手工处理单据，需要对单据的合
法、审批流程的合规、报销标准的统一
性进行审核。基于此，蒙牛集团财务共
享服务中心项目组明确了“网上费用报
销管理平台”项目为建设财务共享服务
中心第一阶段的目标：实现预算对费用
数据的实时管控与预警；缩短业务费用
报销周期，在保证和提高财务核算准确
性的基础上节省财务核算数据的时间，
进一步提高业务、财务核算工作效率；
以费用报销、资金支付为重点，通过系
统固化、优化报销流程，实现费用报销
和资金支付流程的统一化、规范化、标
准化、透明化和自动化；梳理并优化财
务制度与流程，为构建财务共享服务中
中兴通讯财务共享服务案例
中兴通讯财务共享服务案例
陈虎
（一）中兴通讯简介 中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司，是近年全球增长最快的通信
解决方案提供商之一。1985年，中兴通讯成立。1997年，中兴通讯A股在深圳
证券交易所上市。2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功
在香港上市。2006年，中兴通讯主营业务收入超过230亿元，其中，国际收入
达44%。2006年，凭借优异的全球业绩，中兴通讯跻身美国《商业周刊》 “中
国十大重要海外上市公司”和 “中国最佳品牌20强”，成为惟一上榜的中国通
信设备企业。 作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中兴通讯以满足客户需
求为目标，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮助客户实现持续赢
利和成功，构建自由广阔的通信未来。凭借有线产品、无线产品、业务产品、终
端产品等四大产品领域的卓越实力，中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备
提供商之一，并为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的
产品与服务。 在中兴通讯发展过程中，形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。 这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通发展初期发挥了重要的作用，但随着
规模的扩大以及业务模式的不断创新，分散式的财务核算和管理模式也面临了巨
大的挑战： （1）分散的独立财务组织效率低下、成本高昂 所谓分散式的独立财务组织是在各个研究所、代表处及子公司分别配置一套完整
的财务人员，包括财务经理、会计和出纳。这些独立的财务组织按各自的意愿、
标准行事，相互之间没有经常性的沟通。 分散式的财务组织无法在不同单元实现负载均衡。当一个业务单元工作量突发加
大时，其他单元的闲置能力无法进行及时的支援和补充，同时，由于无法形成专
业化分工，每个人要求掌握全面的技能，对人员素质的要求相对较高。产能不均，
以及对人员素质的高要求带来了必然高昂的成本。 （2）缺乏对业务的支持和战略推进能力 分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力，另一方面也严重的制约了