3调查预测与决策

然而，上述几则由权威媒体对外公开播发的极 其普通的、零散的旨在宣传中国工人阶级伟大 精神的照片和新闻，受到日本三菱重工财团信 息专家的注意，他们从此揭开了大庆油田的秘 密，发现了难得的营销机会。

（1）根据对照片和新闻报道的研究，可以断定 大庆油田的大致位于在中国东北地区的北部，且 离铁路线不远。其依据是：惟有中国东北地区的 北部寒冷地区，采油工人才需戴这种大狗皮帽和 穿厚棉袄；惟有油田离铁路线不远，王进喜等大 庆油田的某油工人才能用肩膀将百吨设备运到油 田。因此，只需找一张中国地图，就可以标出大 庆油田的大致方位。
结果：
在分别判断的情况下（也就是不能把这两杯冰 淇淋放在一起比较，人们日常生活中的种种决 策所依据的参考信息往往是不充分的），人们 反而愿意为分量少的冰淇淋付更多的钱。实验 表明：人们愿意花2.26美元买7盎司的冰淇淋， 却只愿意用1.66美元买8盎司的冰淇淋。
一个物品的真正价值是什么

二、决策的原则 – 满意原则，而非最优原则（为什么？） 原因： 1、决策者收集到影响组织运行信息有限 2、决策者利用信息的能力有限，方案有限 3、未来实施方案的环境不确定
三、决策的依据 适量的信息是决策的依据 信息量大有助于决策水平的提高，但信息量过 大对组织而言可能是不经济的，信息量过小则 使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效 果。

实际运用，我们可以提高某些物品的价格，如 一件皮大衣800元时，可能很少人问津，提升 到5000元，可能会有人很感兴趣，人们对物 品价值的判断标准主要体现在容易判断的标 准——价格上。


常言道“多做多错，少做少错，不做不错”， 有时候也有人不愿意做事情，做的多，错的机 会就多。 一个人做好了20件事，只有2、3件做错了、 或没做好，而另外一个人只做了10件事，但 都做好了，结果是别人对第二个人的评价往往 比对第一个人高。
二、明确目标 明确组织通过决策想要得到结果的数量和质量。 如利润目标、成本目标、生产率目标、质量目 标等。 根据时间，可分为长期目标、中期目标和短期 目标。
盯住沈阳南京 追赶杭州青岛 学习上海广州


中新湖北网2003年3月3日电 (吴志远 施文)昨日， 在新一届武汉市政府第一次全体会议上，市长李宪生 明确提出了三大目标：盯住沈阳南京，追赶杭州青岛， 学习上海广州。 李宪生表示，武汉不能满足于自己和自己比，要 跳出武汉看武汉，看到武汉在全国的地位。他说，在 19个副省级城市中，武汉的综合实力仅排在中游。虽 然在中西部，武汉尚有一些优势，但和沿海城市比， 差距非常明显，更令人担忧的是这一差距还在扩大。
三、决策问题的性质 问题的紧迫性 问题的重要性
四、决策主体的因素 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度

决策人素质对企业来说是非系统性最强的因素， 但也可以分解为能够适当控制的细分要素：一 是判断能力；二是工作态度和方法。

对于判断能力的把握主要是在选人的过程中加 强控制，保证选择的人在思想观念、知识、逻 辑思维、理解能力和持续学习的动力等方面达 到企业的要求，另一方面，要充分授权，鼓励 决策人在不影响公司根本的决策中独立判断， 允许适当的过失和错误，这样才能使决策人有 实际学习的机会，体验决策的真实感觉和培养 独立负责的精神。

对于工作态度和方法则必须要求决策者深入实 际。现实中很多无效决策或恶性决策的制定并 不是因为决策者缺少相关能力，而是他们没有 深入实际了解情况，表面上是掌握的决策信息 少，是决策信息的问题，但实际上是决策者的 责任心问题。
第四节 决策的方法
一、定性决策方法
（一）集体决策方法

头脑风暴法（A. F. Osborn）

1966年7月，《中国画报》曾刊载王铁人头戴厚厚瓜皮帽 的照片，凭着对中国地理的熟知，日本人很快就推断出王 进喜的工作地应该在零下30度的东北地区；还根据运原 油的列车上灰尘的厚度，测算出了油田与北京的距离，断 定油田应在哈尔滨与齐齐哈尔之间；10月份，《人民中 国》也刊登出宣传王进喜的文章，在其中透出一个“马家 窑”的地理信息，日本人便由此推出大庆在安达车站附近。 据称，日本人通过精细、准确的情报对大庆油田进行了成 功调查，后来几乎垄断了我国石油设备进口市场。




他说，在改革开放之初，武汉市的综合实力全国排名第 四；“九五”末期排名第九；而到2002年，杭州、青岛 超出武汉，使武汉落到了第11位。 据统计，2002年，武汉GDP为1493亿元人民币，而上海 和广州分别是武汉的3.6倍和2倍。从跨国公司在城市投 资情况来看，武汉只有49家，而上海和广州的数字分别 为281家和104家；2002年武汉实际引进外资8.6亿元， 只占到上海的17.2%和广州的37.8%。 目前，除了杭州、青岛已经超过武汉之外，沈阳、南京 的发展势头也非常迅速，大有追赶武汉之势。根据这一 现状，武汉市政府制定了符合实际情况的新的工作目标。

几乎同时，《人民中国》杂志撰文报道说，以王 进喜为代表的中国工人阶级，为粉碎国外反动势 力对我国的经济封锁和石油禁运，在极端困难的 条件下，发扬“一不怕苦，二不怕死”的精神， 抢时间，争速度，不等马拉车拖，硬是用肩膀将 几百吨采油设备扛到了工地。不久，《人民日报》 报道了第三届全国人大开幕的消息，其中提到王 进喜光荣地出席了大会。当时，由于各种原因， 大庆油田的具体情况是保密的。
第三章
决策与决策方法
本章重点

决策的定义和原则 决策理论 决策的影响因素 决策方法
第一节 决策与决策理论
一、决策的定义
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组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内 有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

主体：管理者 多步骤构成的过程 目的：解决问题或利用机会


第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广 地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的 设想的存在。 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力 互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考 如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善 的设想。

按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来， 有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到 用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技这种“坐飞机扫雪” 的想法，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上 也无人提出批评。相反，有一位工程师在百思不 得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然 受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒 了出来。

（3）根据中国当时的技术水准和能力及中国对 石油的需求，中国必定要大量引进采油设备。于 是，日本三菱重工财团迅速集中有关专家和人员， 在对所获得的信息进行处理和研究之后，全面设 计出了适合中国大庆油田的采油设备，做好充分 的夺标准备。不久，果然中国政府向世界市场寻 求石油开采设备。三菱重工财团以最快的速度和 最符合中国所要求的设计、设备获得中国巨额订 货，赚取了一笔巨额利润。

可口可乐公司是坚持在最前线开展信息战的典 范，它的业务员每天除了拜访客户之外，最重 要的工作就是填写销售资料，一个业务员每天 用来填写资料的时间差不多相当于当天工作的 1/5以上。全世界最成功的公司就是从这样的 小事上一点一滴地抓信息系统建设。
一张照片后面的巨额利润

1964年，《中国画报》的封面刊出这样一张 照片：大庆油田的“铁人”王进喜头戴大狗皮 帽，身穿厚棉袄，顶着鹅毛大雪，手握钻机刹 把，眺望远方，在他背景远处错落地矗立着星 星点点的高大井架。
著名的冰淇淋实验

一杯冰淇淋A有7盎司，装在5盎司的杯子里面， 看上去快要溢出来了；另一杯冰淇淋B是8盎 司，但是装在了10盎司的杯子里，所以看上 去还没装满。你愿意为哪一份冰淇淋付更多的 钱呢？

解析： 如果人们喜欢冰淇淋，那么8盎司的冰淇淋比 7盎司多，如果人们喜欢杯子，那么10盎司的 杯子也要比5盎司的大。
五、执行方案 有足够的资源作保障 化解执行中的阻力 调动员工的积极性 有效的监督和控制
六、评估效果 将方案 实际的执行效果与管理者当初设立的目 标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差， 则要找出偏差产生的原因，采取相应的措施解 决。
第三节 决策的影响因素
一、环境因素 环境的稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位
对别人的建议不作任何评价 – 建议越多越好 – 鼓励独立思考 – 补充和完善已有建议
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名义小组技术 德尔菲技术

有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线 上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严 重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题， 但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用 头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一 种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是 不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下 原则：
二、组织自身的因素 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式

决策机制是决策要素中最系统化的因素，也是 决策管理的重点。个人判断的非系统性，可以 通过决策机制的系统化加以克服。通用电气的 杰克· 韦尔奇建立的企业内部听证会制度就是 企业微观决策机制的典范，通过这样的制度， 形成了群策群力的企业文化。

（2）根据对照片和有关新闻报道的研究，可 以推断出大庆油田的大致储量和产量，并可确 定是否己开始出油。其依据是：从照片中王进 喜所站的钻台上手柄的架式，推算出油井的直 径是多少；从王进喜所站的钻台油井与他背后 隐露的油井之间的距离和密度，基本可以推算 出油田的大致储量和产量；从王进喜出席了人 代会，可以肯定大庆油田出油了，不然王进喜 是不会当人大代表的。
第二节 决策过程
一、诊断问题（识别机会） 关注责任范围内的相关数据和信息。 评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确 程度。 正确地解释信息