北京三露集团实施erp失败案例分析共24页文档
ch09 ERP系统失败原因与成功因素探究
2019年1月27日
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2019年1月27日
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教学目标
了解ERP系统实施失败的原因 了解ERP系统实施成功的因素
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本章内容
9.1 ERP系统实施失败原因探究 9.2 ERP系统实施成功因素探究 9.3 本章小结
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本章内容
9.1 ERP系统实施失败原因探究 9.2 ERP系统实施成功因素探究 9.3 本章小结
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人员素质低下类原因
低下一，缺乏既熟悉业务管理又掌握ERP系统技术的复合 人才，造成ERP系统实施、使用和维护过于依赖外界力量。 低下二，大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算 机工作，使得ERP系统实施和应用缺乏人力资源的基础。 低下三，某些企业领导随心所欲，不愿意受到ERP运行系 统的制约，造成与ERP系统运行有关的规章制度形同虚设。 低下四，垃圾数据进，垃圾数据出。许多实施ERP系统的 企业，在业务数据采集过程中，由于缺乏对有效数据的审 查制度，许多无效数据被输入了ERP系统中，结果造成 ERP系统数据质量低下，由ERP系统提供的各种报告失去 了指导工作的实际意义。
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2019年1月27日
Toni Somers和Klara Nelson的调 查研究结果
Toni Somers和Klara Nelson对美国财富 500强中的86个实施ERP系统的企业进行了 广泛深入的调查和研究。他们把ERP系统 的实施过程分为6个阶段，即启动阶段、采 纳阶段、适应阶段、接受阶段、习惯阶段 和正常运行阶段，总结出了22个关键成功 因素，并且对这些关键成功因素进行调研 和分析。
北京三露集团实施erp失败案例分析共25页文档
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
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30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
北京三பைடு நூலகம்集团实施erp失败案例分析
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26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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企业实施ERP失败案例
企业实施ERP失败案例企业实施ERP失败案例案例1三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
案例2哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
案例3标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
北京三露集团实施erp失败案例分析
WE ARE SEEING THE WORLD IN COLOR
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小组成员： 工业091潘婷 工业092李晓娅
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背景
• 作为实施服务提供商的原联想集成公司、用户 方北京三露厂、ERP软件产品提供商瑞典 Intentia公司早已分道扬镳。三露厂决定“从哪 里倒下去还从哪里爬起来”，正在重新上马 ERP，而联想集成系统有限公司已经在联想后 来的分拆重组中划归到了神州数码，继续沿着 管理信息化实施服务的道路前进。
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结束语
若有不当之处，请指正，谢谢！
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案例发生背景 问题分析
总结
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ห้องสมุดไป่ตู้题以及意义
• 这一典型个案对于那些因为没有ERP而不知所措或者有 了ERP而忍气吞声的企业、对于那些使出浑身解数规范 或者不规范卖ERP软件的供应商、对于那些正道或者不 正道做ERP实施生意而奔走呼号的咨询服务商、对于所 有因为ERP而焦头烂额或者热泪盈眶，以及那些客观上 把ERP产品或者服务深化或者神化的人们，都将可以沿 着相同的路径、不同的体验在内心深处找到愿意或者 不愿意示人的答案。
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婚后矛盾
• 转眼间到了2000年7月。其间双方经历了再一 次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商 Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问 题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧 无法彻底解决，三露厂始终在试运行MOVEX有 关模块的同时并行原有的管理信息系统，反而 加大了员工的工作量。双方显然都已经被这场 冗长的ERP实施拖得筋疲力尽了。
国内四大知名企业erp项目失败桉例
国内四大知名企业erp项目失败桉例2004-03-30 14:24:54经济日报三露联想〝婚变〞南方网讯北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成〔后来划归到神州数码〕签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时刻交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX.合作的双方，一方是化妆品行业的闻名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的〝婚姻〞，因为Intentia软件产品汉化不完全，造成了一些表单无法正确生成等问题显现了〝婚变〞。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
然而由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法完全解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，通过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX运算机治理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药〝城门失火〞2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个要紧对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而情况进展极具戏剧性的是，尽管软件选型差不多确定，然而，为了争夺哈药实施ERP项目的〝另一半〞，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的〝总包头〞。
然而，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施显现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
哈药是因为前期调研没发觉问题。
事实上进口的软件都有汉化的问题，既然公司外语水平不行，选型的时候就应该选中文的。
(完整版)中国ERP第一案案例分析
中国 ERP第一案事例剖析中国 ERP第一案叙述的三露厂和联想集成对于ERP的实行事例。
三露厂在1998 年 3 月 20 日与联想集成签署了ERP实行合同。
合同中联想集成承诺 6 个月内达成实行，如不可以按规准时间交工，违约金按千分之五来补偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的两方，一方是化妆品德业的有名公司， 1998 年销售额超出 7 亿，有员工 1200 多人。
一方是国内IT 业领头羊的直属子公司，这场本应美满的" 婚姻 " ，但是，因为 Intentia软件产品汉化不完全造成了一些表单没法正确生成等问题出现了" 婚变 " 。
后虽经再次的实施、改正和汉化，包含软件产品供给商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
可是因为汉化、报表生成等重点问题依旧没法完全解决，最后以致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，两方只得诉诸法律，在经历了15 个月的ERP官司以后，三露厂以退还 MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获取200 万元人民币的庭内调停方式。
三露厂与联想集成的合同实行是失败的，那么他们失败在哪里呢？三露厂在使用软件过程中以为 Intentia 软件产品汉化不完全，操作界面和表单中有英文出现，以致员工难以使用；其次，是系统供给的后台报表和数据收集的方式不切合国内财务制度和需求习惯；第三，是软件实行商对软件不熟习，没有依据软件厂商标准流程和实行方法来实行，据一些当时参加实行的三露厂技术人员反应，因为联想集成的技术人员不熟习产品，在参数的设置上出现错误，造成一些表单没法正确生成。
所以三露厂失败的最根本的原由就是项目实行过程的失败。
一开始三露厂就对 ERP产品的认识不足，在当时的 ERP是一种新的管理模式，可是在三露厂，公司上下根本就没有达到共鸣、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去。
这也就以致了以后三露厂的有些部门“因为 ERP模块不切合使用习惯”拒绝使用。
ERP系统实施失败原因和成功因素探究
2021/7/11
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9.2 ERP系统实施成功因素探究
信息系统专家Sumner认为：高层管理人员的支 持、业务流程重新设计以及流程和软件相适应、 用户培训方面的大投入和避免定制是ERP系统实 施的CSF。
咨询管理专家Bingi认为：高层管理的支持、业务 流程重组、ERP系统与企业业务系统的集成、咨 询顾问的选择和管理和员工培训是确保ERP系统 实施成功的关键。
ERP系统实施方法论是ERP系统的实施原则、战 略和方法的总称。
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原则、战略和方法
原则是说话或行事所依据的法则或标准。实施原则就是实 施ERP系统过程中所依据的实施标准。这些实施原则是大 量ERP系统实施成功和失败的经验教训的结晶。实施原则 有助于指导和规范实施人员、实施过程的行为。
ERP系统实施项目的失败结果。 5. 课堂讨论，收集资料，分析几个ERP系统实施失
败的原因和实施成功的主要因素。
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教学目标
了解ERP系统实施失败的原因 了解ERP系统实施成功的因素
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本章内容
9.1 ERP系统实施失败原因探究 9.2 ERP系统实施成功因素探究 9.3 本章小结
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思想认识误区类原因
误区一，信息化建设可以一步到位，缺乏信息化建设的战略规划。 误区二，信息化建设就是ERP系统的实施，缺乏对ERP系统本质的深入理
解。 误区三，认为ERP系统是包治企业百病的灵丹妙药，对ERP系统的应用抱
有过高的期望。 误区四，贪大求全，对ERP系统实施的艰巨性、复杂性、长期性认识ห้องสมุดไป่ตู้足。 误区五，重视硬件建设，轻视软件建设，不理解信息化建设的真正含义。 误区六，自己拿钱去购买一个ERP系统软件，自己可以直接安装和使用。
ERP应用失败案例分析
哈药集团
哈药ERP实施案例分析
• 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。 可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行 业的几乎全部特点。由于集团有30个分子公司， 致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。 所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求， 都要求哈药集团全面地推进信息化建设。 • 哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的 ERP软件，实施时间大约两年。
北京三露ERP的失败
• 北京三露厂和原联想集成的ＥＲＰ实施纠纷 历时四年，被业内冠为“中国ＥＲＰ第一 案”。 • 为保证和提高本企业的产品质量，不断适应 激烈的市场竞争，开拓国际市场，1998年北 京三露决定引进ＥＲＰ，而联想集成系统有 限公司当时是瑞典Ｉｎｔｅｎｔｉａ公司的 独家代理，自然成了北京三露的首选。
2000年，哈尔滨医药集团决定上 ERP项目，参与软件争夺的两个主 要对手是Oracle与利玛。一开始， 两家在ERP软件上打得难解难分， 一年之后，Oracle击败利玛，哈药 决定选择Oracle的ERP软件。然而 事情发展极具戏剧性的是，2001年 10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈 尔滨本地的一家公司华旭，成为哈 药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了 2002年3月份，利玛在哈药ERP项目 的实施团队全部离职,整个哈药项 目也被迫终止。
• 1999年11月15日，三露向联想集团最高层投诉， 要求对方根据合同有关规定进行赔偿。联想集成 接到投诉后，马上派出工程师到三露厂解决问题， 并表示实施费用由联想集成支付。 • 2000年7月，由于汉化、报表生成等关键问题仍 旧无法彻底解决，三露厂最后认定该项目失败。 且拒不接受对方提出的三点解决方案，开始了后 四个月的连续谈判，但却始终无法在赔偿金额数 量及如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题 上达成一致。最后，三露厂正式向崇文区法院提 起诉讼，要求得到赔偿，双方开始了打这场“中 国第一” ＥＲＰ的官司。
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婚后矛盾
• 一，Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中 有英文出现，致使员工难以使用；
• 二，是系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合 国内财务制度和需求习惯； 三，是软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商 标准流程和实施方法论来实施，据一些当时参与实施 的三露厂技术人员反映，由于联想集团的技术人员不 熟悉产品，在参数的设置上出现错误，造成了一些表 单无法正确生成。
背景
• 作为实施服务提供商的原联想集成公司、用户 方北京三露厂、ERP软件产品提供商瑞典 Intentia公司早已分道扬镳。三露厂决定“从哪 里倒下去还从哪里爬起来”，正在重新上马 ERP，而联想集成系统有限公司已经在联想后 来的分拆重组中划归到了神州数码，继续沿着 管理信息化实施服务的道路前进。
collections
小组成员： 工业091潘婷 工业092李晓娅
Content
Part 1
Part 2
Part 3
collections
案例发生背景 问题分析
总结
主题以及意义
• 这一典型个案对于那些因为没有ERP而不知所措或者有 了ERP而忍气吞声的企业、对于那些使出浑身解数规范 或者不规范卖ERP软件的供应商、对于那些正道或者不 正道做ERP实施生意而奔走呼号的咨询服务商、对于所 有因为ERP而焦头烂额或者热泪盈眶，以及那些客观上 把ERP产品或者服务深化或者神化的人们，都将可以沿 着相同的路径、不同的体验在内心深处找到愿意或者 不愿意示人的答案。
总结
• 由于ERP本身作为是一项管理改造工程，用户 方对ERP的预期、业务流程及管理模式改革的 要求与决心直接关系项目成败。
总结
• 在实施erp之前，公司领导应充分了解软件的特 性，不能只能停留在理念的层次上。
• 成立实施小组的人员应充分支持erp实施，并懂 得相应的软件技术
总结
• 软件供应商提供软件应符合企业的要求，适应 中国国情，不是好的就能实施成功，应量体裁 衣。
分析
• 产品的熟悉度不够：三露集团反应：联想集成 的技术人员在实施的过程中也在摸索，导致参 数设置错误，产生表单出错。
分析
• 理念深入人心不足：据有关方面介绍，三露厂 有些部门“由于ERP模块不符合使用习惯”拒绝使 用，这是不是和“一把手工程”的推进力度不够 有关？系统与企业业务流程及管理实践是一个 相互匹配的过程，需要双方有足够的信心和能 力进行管理改革。三露厂方面当时能否做到这 一点也是一个很大的问号。
分析
• 关于ERP实施标准的，双方究竟根据什么样的 标准进行验收，怎样就算ERP实施成功了？在 合同中虽然提及用ISO9000质量认证标准验收， 实际上后来双方当事人在争论期间谁也说不出 来什么是具体的标准。汉化的问题也是如此， 汉化的问题在合同中并未被涉及，但是在 MOVEX产品说明书中提到“联想集成负责该产 品的汉化”，但是究竟汉化到什么样的程度， 双方又没有统一的标准；
• 国外软件应汉化，使得操作人员能运用。 • 实施软件之前应有一定的成本与风险估计。切
不能好大喜功
总结
• 企业与供应商签订合同时，应对实施后的结果 有个标准，方便评估，否则容易出现纠纷
实施开始：美好姻缘
• 三露厂在2019年感到原来的财务软件难以适应 大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、 库存等数据进行整合，从而决定上ERP。联想 集成系统有限公司当时是瑞典Intentia公司的独 家代理。
神仙眷侣？？？
• 一方是化妆品行业的著名企业（全国人民恐怕 都忘不了“大宝天天见”那句广告语），2019 年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是 国内IT业领头羊的直属子公司，这场“婚姻” 看起来门当户对，“北方第一单”犹如神仙眷 属，羡煞旁人。
联想集成
• 1998年3月20日，双方签订了ERP合同：当时的 联想集成以“总承包”的身份负责包括软、硬 件及咨询服务在内的系统工程实施。
婚姻的开始
• 合同签订之后，三露厂陆续付给联想集成包括 购买硬件、软件在内的有关费用140万元，联 想集成也派人进驻了三露厂，开始和三露厂的 工作人员一起进行实施工作。然而，“• 2002年春节前夕，现在已并到神州数码旗下的原联想 集成系统有限公司与北京市三露厂在崇文区法院经济 庭的主持下达成庭内调解：一，2019年2月28日之前， 由被告方原联想集成系统有限公司向原告方北京三露 厂给付200万元人民币；二，2019年2月28日之前，原 告方将MOVEX（瑞典Intentia公司之ERP产品名称）计 算机管理信息系统硬件及软件返还被告方（实际已退 到神州数码），从而给国内第一起ERP系统实施服务诉 讼案划上了句号。
婚后矛盾
• 转眼间到了2000年7月。其间双方经历了再一 次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商 Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问 题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧 无法彻底解决，三露厂始终在试运行MOVEX有 关模块的同时并行原有的管理信息系统，反而 加大了员工的工作量。双方显然都已经被这场 冗长的ERP实施拖得筋疲力尽了。
分析
• 就实施而言，联想集成在签单之前的承诺，“千分之 五赔偿金的问题”事实上是对实施ERP周期和风险及困 难估计不足。作为先行者，好大喜功也罢，过分热心 于签下“北方第一单”也罢，在对三露厂的情况、人 员素质没有充分了解并且对产品实施与标准没有精细 化的前提下，承诺要6个月内完成实施，并且许诺对乙 方永久性提供售后服务，而且提供以上服务是在24小 时内响应，不向甲方收取服务费，显然操之过急、实 施服务经验不足。
背景
• 北京市三露厂作为“成功案例”，迄今为止仍 旧高悬于与此起诉讼案没有直接关联的另一方 ——曾经为北京三露厂ERP系统提供服务器和数 据库软件的一家知名公司中国网站上，该网页 还引用了当时参与ERP项目的负责人熊为民（ 时任大宝商业批发公司财务科科长）的评价： “MOVEX软件功能强大，联想集成是我们理想 的合作伙伴。”