海尔与华为跨国经营模式的对比分析
分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略,分析公司层战略的不同类型,及我国企业在国际化过程中的问题。
分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略，分析公司层战略的不同类型，及我国企业在国际化过程中存在的问题。
联想公司采取的最重要的三个国际化战略。
1.投资战略国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。
联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。
联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。
收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。
实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。
联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。
在联想完成对IBM 个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。
至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。
2.品牌战略联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。
联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。
在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。
同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。
在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。
联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。
所以说，在国外LENOVO 的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。
技术的华为与品牌的海尔
技术的华为与品牌的海尔华为和海尔，可以视为中国企业的两大“样本”。
说它们是“样本”，一则这两个企业或低调或高调，企业文化迥然不同；二则这两个企业走出了两条国际化路径：华为的“技术道路”与海尔的“品牌道路”。
眼下，中国几乎所有的规模型企业都确定了自己的国际化目标。
但是，TCL、明基的经历告诉我们，国际化这条路并不好走。
在研究者看来，国际市场是一个典型的“技术品牌双主导型市场”，而中国企业缺少的恰恰是技术和品牌。
华为：技术大于一切当众多企业遭遇国际化之困的时候，我们发现华为却是一路高歌。
和绝大多数中国企业不同，华为处世低调不喜声张。
在2002年之前，许多人知TCL、康佳、长虹、科龙而不知华为。
那个时候，华为把别人用来喧闹的时间做技术开发。
在它看来，作为一个制造型企业，没有自己的核心技术是决然不行的。
市场竞争，归根到底是产品的竞争，而产品恰恰来自技术。
所以，市场竞争到最后，其实还是技术的竞争。
但是，就这么个浅显的道理，许多中国的大企业家们硬是不懂。
他们总觉得，自己搞技术代价太高，而且周期长、风险大，不如直接在市场营销上下功夫来得实惠。
所以，我们看到，大多数企业喜欢在如何搏取媒体和消费者眼球上下功夫，表现出强烈的狂躁情绪。
这样的企业，我称之为“营销主导型企业”——因为技术力和产品力不足，企业发展过度依赖营销手段。
这样的企业在“卖方市场”如鱼得水，但是，到了“买方市场”就不行了，每走一步都那么艰涩滞重。
这就是为什么近年来许多大企业发展速度慢下来的真实原因。
沉湎于营销兴奋中的中国企业，走向国际市场更是力不从心，因为国际市场的消费者，看重的不是价格而是技术和品牌。
目前，已经有越来越多的国际通信企业把华为视为“头号对手”，正是因为他们看到了华为追逐技术的狼性。
因为这样的企业，已经具备了一个国际大企业的基本属性。
实际上，华为还是一个品牌操作的高手，当它打出“我们和思科唯一的不同就是价格”广告语的时候，它的品牌智慧已经臻于成熟。
海尔与华为跨国经营模式的对比分析
万方数据海尔与华为跨国经营模式的对比分析作者：邱畅作者单位：辽宁大学外国语学院刊名：商场现代化英文刊名：MARKET MODERNIZATION年，卷(期)：2009，""(10)被引用次数：0次1.杜尚义"海尔"、"TCL"、"格兰仕"国际化模式比较分析[期刊论文]-经营管理 2008(07)2.康荣平.柯银斌中国企业核心能力剖析:海尔与长虹[期刊论文]-中国工业经济 2000(03)3.许丽萍华为再打迷踪拳[期刊论文]-经营管理者 2008(07)1.期刊论文文涛国际化战略:华为PK海尔-理财2008,""(5)海尔和华为都是在国内国际化做得比较早和比较好的企业.海尔在2005年对外就传播"1000亿,世界的海尔",全球销售额是1000亿元人民币,海外销售在100亿元左右,占整体销售额的10%左右.2.期刊论文刘步尘华为VS海尔:谁将率先成为真正的国际企业?-南方企业家2009,""(10)说到中国企业,不能不提华为和海尔.华为和海尔,分别代表了两类企业,一个是技术主导型企业,一个是营销主导型企业,堪称中国标本型企业.3.期刊论文刘步尘技术的华为与品牌的海尔-中国高新区2007,""(8)华为:技术大于一切当众多企业遭遇国际化之困的时候,我们发现华为却是一路高歌.和绝大多数中国企业不同,华为处世低调,不喜声张.在2002年之前,许多人知TCL、康佳、长虹、科龙而不知华为.那个时候,华为把别人用来喧闹的时间做技术开发.在它看来,作为一个制造型企业,没有自己的核心技术是决然不行的.市场竞争,归根到底是产品的竞争,而产品恰恰来自技术.所以,市场竞争到最后,其实还是技术的竞争.4.期刊论文中国软件百强排名出炉华为中兴海尔蝉联前三-数码世界2007,6(11)近日,信产部公布了"2007年中国软件收入前百强"详细情况,华为、中兴、海尔蝉联前三名.曾排名2006年前10名的企业多数仍列入2007年前10名,只有曾排名2007年第4名的UT斯达康和去年排名第10的海信未在列,而上海贝尔阿尔卡特则首次以第9名入选前十强.5.期刊论文刘聚梅.陈步峰.宋咏梅"华为的冬天"与海尔的"居危思进"-现代企业教育2002,""(10)深圳华为技术有限公司,是个拥有2万名白领大军的高科技民营企业,去年实现销售收入225亿,利税60亿元.在中国电子信息百强企业排行榜上,它的利润指标高居第一,利润率和研发投入率在2000年分别为19.08%和13.6%,不过对中国的企业界来说,华为的贡献更在于华为的观念,在于抛给企业界<华为的冬天>(华为总裁任正非的一篇讲话)带来的"冬天的震撼",这是其贡献给社会的附加财富.6.学位论文SALUM SOUD MOHAMED中国跨国公司战略及其绩效研究2009正在崛起的中国已成为对全球政治和经济有影响力的国家。
海尔的跨国经营战略分析
海尔的跨国经营战略分析海尔集团是中国最大的制造商之一，在家电领域具有很高的声誉。
在全球范围内，海尔已成为领先的家电品牌之一，其成功的跨国经营战略是其成长的关键因素之一。
海尔的跨国经营战略主要包括以下几个方面。
第一，海尔坚持创新和研发投入。
该公司的创新和研发能力非常强大，他们的新产品和技术不断推出。
这种创新和研发投入有助于使海尔成为全球领先的家电品牌。
海尔不断引入新的技术，并且不断扩大其产业范围，以满足世界各地消费者对家电的需求。
第二，海尔的全球化营销策略是其成功的关键。
海尔非常注重品牌建设和营销活动的策略制定。
他们不仅在中国市场投入大量资金，还在美国和欧洲等国家增加了宣传和品牌营销的广告投入。
此外，海尔还通过促销活动、线上和线下销售来提高销售额，实现了跨国营销的成功。
第三，海尔注重全球合作伙伴的建立。
海尔与世界各大企业建立了长期的合作伙伴关系，这样可以实现跨国市场渗透的重要目标。
这种合作伙伴关系主要是通过战略联盟和合作伙伴之间的合作达成的。
这些合作不仅有助于海尔扩大其全球市场的份额，还有助于他们提高产品质量和包装升级等方面的服务。
第四，海尔注重本地化制造和服务。
海尔根据不同国家的市场需求，适应不同的生产和销售模式。
他们不断优化本地化制造和售后服务，以满足不同国家和地区的消费者需要，提高产品的竞争力。
总之，海尔的跨国经营战略是成功的重要因素之一。
他们不断强化其在全球市场的地位，通过创新、全球化营销、全球合作伙伴的建立和本地化制造和服务等手段，实现了全球范围内的增长和发展。
跨国公司财务管理水平分析以海尔集团为例
跨国公司财务管理水平分析以海尔集团为例一、本文概述在全球化经济浪潮中，跨国公司扮演着举足轻重的角色。
作为企业国际化的重要表现形式，跨国公司的财务管理水平直接影响着企业的全球竞争力。
海尔集团，作为中国家电行业的领军企业，其国际化进程尤为引人注目。
本文旨在通过对海尔集团财务管理的深入分析，探讨其在跨国经营中的财务管理策略、挑战及其应对措施，以及这些策略对企业整体绩效的影响。
本文首先对跨国公司财务管理的理论框架进行梳理，包括财务管理的基本概念、跨国公司财务管理的特殊性和重要性。
随后，本文将详细分析海尔集团的国际财务管理实践，包括资金管理、风险管理、税务筹划等方面。
特别地，本文将重点探讨海尔在全球化背景下如何进行财务资源的有效配置，以及如何应对不同国家和地区的财务规则和风险。
本文还将评估海尔集团财务管理对其财务绩效和市场竞争力的影响。
通过对比分析海尔集团在不同国家和地区的财务表现，本文试图揭示其财务管理策略的有效性和潜在改进空间。
总体而言，本文不仅为理解海尔集团这一典型案例的财务管理提供深入见解，也为其他中国企业“走出去”提供财务管理方面的参考和启示。
通过这一案例分析，本文期望为跨国公司财务管理的理论与实践贡献新的视角和思考。
二、跨国公司财务管理理论框架跨国公司财务管理是企业管理的重要组成部分，涉及到企业在全球范围内的资本筹措、投资决策、利润分配、风险管理以及财务控制等多个方面。
跨国公司财务管理的目标是在确保企业战略目标实现的前提下，最大化企业的财务效益，并有效管理各类财务风险。
资本筹措理论：主要关注跨国公司如何在全球范围内选择合适的融资渠道和方式，以最低的成本和最高的效率筹集到所需的资金。
这包括权益融资、债务融资以及混合融资等多种方式。
投资决策理论：关注的是跨国公司如何在全球范围内进行投资决策，包括投资项目的选择、投资规模的确定、投资时机的把握等。
这要求企业具备完善的投资决策机制，以及科学的投资决策方法。
华为海尔国际化战略对比
随着中国的崛起以及持续发展，近些年中国在世界上叫的响的民族品牌越来越多，如联想，华为，中兴，海尔，TCL等，他们的成功有创始人的个人因素，但是更重要的是他们有长远的目光，很早就选择了国际化战略，并且在国际化的过程中选择了正确的策略方法手段，从而开创出了属于自己的一片天空，今天我就从国际化战略方面对华为以及海尔进行对比，分析他们成功的原因，以及在国际化中的得与失！海尔国际化道路1.市场进入战略目标市场选择——先难后易。
海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。
海尔选择的高手是欧洲和美国。
欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。
海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。
为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。
亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。
因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。
在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。
市场进入方式——先易后难。
通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。
海尔选择了后者，事实证明是成功的。
所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。
先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。
先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。
国际化战略：华为PK海尔
对外就 传播 “０ ０亿 ， １０ 世界 的海尔 ”全 球 向国际市场 ，都经过 了十几 年的国际化 ， 销 售额是 １０ ０ ０亿元人 民币 ， 海外销售在 历程 ，为何在 国际化方面有 这么大的差
１０亿 元 左 右 ， 占整 体 销 售 额 的 １ ％左 距 呢 ？ ０ ０
右。 华为海外销售额在 ２ ０ ０５年 达 ４ ． ７５亿
发达 国家 市场 的表现 也是 差 强人 意 。
打个形象 的 比喻 ， 先难 后易 ， 就像让 刚 毕业 的小学 生去参加 高考一样 ，结果
可想而知 。 这个 战略“ 看上去很美 ” 逻 ，
辑上也好像 成立 ，但 实际操作 的效果
并不理想 。 华为 国际化采取 的是务 实 的 “ 先 易后难 ” 的战略 。华为 的任正非是 “ 学 毛标兵 ”他 的 国际化 战略是农 村包 围 ， 城市 的“ 海外 ” 翻版 ， 为 的国 内市场 华
也是通过 先做县城再 做城市 的农村包
围城 市的战略创建起来 的。
这种 “ 先易后 难 ” 的战 略与其说 是
华为 的主动战略选择 ，不如说 在某种 程 度上 也 是 一 种 不 得 已而 为之 的 战
人才 ：三 融一创 ” Ｋ 输 出 “ Ｐ “ 革命 。 赤化全球”
才培养 当地优秀人 才 ； 三步 ， 第 逐渐实
输 出派驻海外市 场 ； 二步 ， 国的人 第 本
的时候 ， 对这个 战略持 怀疑态度 ， 海 从 尔海外实 际的运作情 况来讲 ，这个 战 略运作得 也不是很成 功 。海 尔虽然 在 美 国有工 厂贸 易公 司 ，但在美 国市
场一直没 有 占领 主流市场 ，只是在 细 分市场上 小有收 获 ，在欧 洲和 日本 等
华为与海尔PK对比
华为的人才战略采用的是“输出革命，赤化全球”方针
华为先从国内大批的向海外输出人 才开拓国际市场，第一步从国内培养 本国的国际化人才输出派驻海外市场； 海尔“三融一创”PK华为“输出革命，赤化全球” 第二步本国的人才培养当地优秀人才； 第三步逐渐实现人才当地化、本土化， 只有部分高层职位由本国人员担任， 甚至全部本土化。
华为国际化采取的是务实的“先易后 难”的战略，起点就是非洲、中东、 海尔“先难后易”PK华为“先易后难” 亚太、独联体以及拉美等第三世界国 家。在经过长达10年的发展中国家市 场的磨砺和考验后，华为的产品、技 术、团队、服务等已日趋成熟，完全 具备了不世界上最发达国家竞争的强 大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、 美国市场。
中国改革开放的标志性人物之一； 在他的带领下，海尔从亏空147万元的小厂
发展成为全球营业额1631亿元全球化企业；
据消费市场权威调查机构欧睿国际统计， 海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌
1988年，任正非创办深圳华为技术有限公司
在他带领下，华为从注册资金2万元的企业 发展为2002年合同销售额221亿元的全国电
海尔的“三融一创” ，即：融资，融智、融文化来创立品牌
海尔国内从事国际市场开拓的销售人 员加上各产品部负责海外销售的人员，加起 来也丌过数百人。所以，海尔海外的销售管 理模式基本是采用区域的代理制为主。主要 是当地成立的独资或合资的销售公司雇佣的 绝大部分是当地的职业经理人。并且海尔负 责海外销售的人员大部分是以商务出差的形 式去管理海外市场，常驻海外的人员很少。 基本是依靠当地的职业经理人来经营和管理。
华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作 的精神，为获取猎物不择手段，不计后果。
海尔“先难后易”的国际化战略 简单的说就是先打开发达国家市场， 后进入发展中国家市场的战略。按海 尔的说法，到消费者最讲究、最挑剔 的市场，到强者如林的成熟市场，摔 打历练，才能迅速成长，占领制高点， 然后，居高临下，进入其它市场。海 尔先后在美国和意大利等地建立了工 厂。
海尔华为国际化对比分析
海尔、华为国际化策略及其各自得失海尔国际化道路一、海尔国际化战略的构成1.市场进入战略目标市场选择——先难后易。
海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。
海尔选择的高手是欧洲和美国。
欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。
海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。
为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。
亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。
因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。
在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。
市场进入方式——先易后难。
通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。
海尔选择了后者，事实证明是成功的。
所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。
先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。
先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。
从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。
目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。
海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。
海尔集团与华为集团--1108
四、客户价格 谈判能力 波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户；购 买产品花费占其成本相当大部分
数额的客户；产品质量 对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的 价格谈判能 力，这种能力对企业的盈利水平和成本控制 能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从 实际情况 看来，华为面对的这种竞争力是巨大的，从其和欧洲电 信运营商沃达丰合作这一 案例表明，华为为了取得这一 订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门 的考 核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的 价格谈判能力，对企业有较大的影响。 五、供应商价格 谈判能力 供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力 都有重大的影响，从而降低企业利润。根据经验，华为公 司提供诸如集成电路板、计算处 理器等通讯设备核心产品 的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。在此特别 指出劳 动力作为一种特殊供应商对企业盈利和成本控制也具有举足轻重的作用，另外事实表明，高 技人才、管理人 才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企 业具有重大的战略影响。虽然华为在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类 企业中 稍占优势，但面对主要竞争对手尤其是外资企业更加激烈 的人才争夺战，华为在这 方面也面临着较强的竞争。 综上所述 根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以 看出，在面对进入威胁、现有竞争对 手竞争和替 代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有 优势；在面对客户价格谈判能 力和供应商价格谈判能力方面，华为处于劣势，面临巨大的竞争。 总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的， 随着产业的进一步增长和成熟，公 司仍然有较大 的成长空间和盈利空间。
SO战略
迎合政府政策，开展类似于 “家电下乡”、“以旧换新”、 “提高国民家电水平”等活动 开发新的物流线，做到最值得 信任的品牌+最值得信任的物流 建立多重产品组合，配合组合 组成新的物流线
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1《商场现代化》２００９年４月（上旬刊）总第５７１期国际经贸
一、引言随着中国改革开放的深入和中国企业自身实力的不断增强，越来越多的中国企业开始开展跨国经营，寻找更广阔的战略发展空间。
在走向世界的中国企业中，海尔和华为可谓两个成功的佼佼者。
由于两个企业自身条件的差异，海尔和华为分别选择了适合本企业的跨国经营模式，本文将通过对比分析海尔与华为的跨过经营历程、战略来总结两个企业跨国经营的经验，以及对广大中国企业的启示。
二、海尔与华为的跨国发展历程１．海尔的跨国发展历程从１９８４年到１９９１年是海尔的专业化发展阶段。
在这个阶段，海尔致力于专业化发展，集中全力，打造出了中国家电行业的第一块金牌。
１９９２年，海尔获得ＩＳＯ９００１国际质量体系的认证，成为中国家电行业第一个通过该认证的企业。
从１９９２年到１９９７年，海尔用６年的时间，成功地实行了多元化战略。
从１９９８年到２００５年海尔开始全面实施国际化战略。
２００６年至今是海尔的全球化品牌阶段。
进入这个阶段以后，海尔将加快国际化的步伐，海尔产品将在国际市场上进一步开拓市场。
２．华为的跨国发展历程二十年前，任正非在深圳的简易房里创办了华为。
直到１９９６年，华为才接到了海外“第一单”。
华为仅用了不到３个月的时间就顺利完成了我国香港特区和记电信苛刻的项目。
１９９６年，与俄罗斯的合作，经过频繁的沟通，双方建立了对彼此的信任。
２００１年，华为以１０Ｇ ＳＤＨ光网络产品进入德国为起点，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、英国等发达国家和地区。
２００３年，通过与３ＣＯＭ这样的国际性公司合作，成功进入了梦寐以求的欧美主流高端市场。
三、海尔与华为跨国经营模式的异同１．海尔与华为跨国经营的相同点（１）进入国际市场的方式相同。
从历史演变来看，很多制造企业的跨国经营都是从出口开始的，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。
在向国际知名企业迈进的过程中，海尔将出口产品作为第一阶段的战略。
海尔的第二阶段战略是建立海外营销网络。
与海尔相似，华为也采取贸易进入的方式进入国际市场。
至２００３年，华为已跻身独联体市场大型设备供应商的前列。
（２）海外扩张的策略相同。
根据企业扩张的激烈程度，企业海外扩张的策略可以分为渐进式和跳跃式。
海尔、华为均采取渐进式的海外扩张战略。
企业均以贸易方式进入海外市场，以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。
在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。
２．海尔与华为跨国经营的差异
（１）“先难后易”与“先易后难”的跨国发展道路。
在进入国际市场时，海尔选择“先难后易”的发展道路。
海尔首先选择的目标市场是在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，在竞争激烈的市场取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家的广大市场，建立起海尔产品高质量的信誉。
从短期来看，向第三世界国家出口产品可以使海尔迅速创汇，并且在广大发展中
国家的市场上占有较大的份额；然而，从长远来看，不利于树立海尔产品高质量的品牌形象。
与海尔不同，华为的跨国经营选择了“先易后难”的道路。
华为的国际化战略是“农村包围城市”军事战略的在商战中的活学活用。
华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。
（２）“本土化”与“全盘西化”跨国发展战略。
实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和本土化。
海尔在国外市场的竞争采用了后者。
海尔的跨国经营理念是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。
与海尔相反，华为大力开展与上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走“自主核心技术路线”。
简单地说，华为走出了一条用“用制度带动文化和人向西漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西
化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。
四、结论
目前，海尔正在探索“人单合一”的发展模式，并运用Ｔ模式来保证人单合一目标的实现。
Ｔ模式指每个人、每个部门把实现自身市场目标的时间定为“Ｔ”日，然后再确定“Ｔ”日前要做哪些预算，Ｔ日后要进行哪些闭环优化。
如果Ｔ模式推进完善，那么，海尔在竞争中就可以做到“不战而胜”。
华为远未成功，它只是在成功的路上。
对华为而言，影响未来持续成长的主要因素将不是成长空间，而是商业模式。
华为的“成本结构”存在潜在风险，在毛利率还不能达到业界领先水平时，成本因素就变得至关重要，新利润区的发现无法通过跟随型战略实现。
参考文献：
［１］杜尚义：“海尔”、“ＴＣＬ”、“格兰仕”国际化模式比较分析［Ｊ］．经营管理，２００８（７）
［２］康荣平 柯银斌：中国企业核心能力剖析：海尔与长虹［Ｊ］．中国工业经济，２０００（３）
［３］许丽萍：华为再打迷踪拳［Ｊ］．经营管理者，２００８（７）海尔与华为跨国经营模式的对比分析
邱 畅 辽宁大学外国语学院
［摘 要］ 近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。
海尔与华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。
本文旨在通过对比分析海尔与华为的跨国经营模式，总结经验与教训，希望对有意走向跨国经营道路的中国企业有所启示。
［关键词］ 海尔 华为 跨国经营 战略。