丰田的现场管理
现场管理PDCA(丰田)
-- 精品--
5W2H
What When Where Why Who
（内容）……………… 做什么？ （时间，期限）…何时进行，何时完成？ （地点，担当部门）……在何处进行？ （目的）…………… 为什么进行？ （人物）……谁负责？和谁一起合作？
How
-- 精品--
交货期意识
有计划性、遵守期限
-- 精品--
考虑工作的重要性、紧急性（要求期 限）、实施期间，制定日程
1、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽 可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工 作。
2、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规 定期限。
3、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 4、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或同老员
理想与现实的差距=需要改善的地方
如何解决问题？
使问题表面化，找出其真正的原因，对症下药。
-- 精品--
所谓有能力的人
意即善于解决问题的人 在日常工作中能自觉地发现可改善的地方， 并思考如何创造性地进行改善。
-- 精品--
协调意识
重视团队精神
-- 精品--
在工作中，团队协作很重要。 1、如果每个人都按照自己的模式各行其是的 话，整个团队就会混乱，丧失团队的力 量。因此，要与周围的人员保持经常性的 沟通，密切联系，相互配合开展工作。 2、如果手头有空的话，应该积极主动地询问 工作繁忙的人，看其是否需要帮助。
计划
(Plan)
实际操作 (Do)
考核
（Check）
应对
（Action）
（这四个步骤互为循环，也是就我们通常所说的PDCA） 从而完成成果报告。 在这个过程中，及时的报告，联络， 讨论都是必不可少的。
丰田生产现场管理方式——物流物料看板拉动 ppt课件
丰田生产现场管理方式——物流物料
5
看板拉动
附件1
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
拉动送料员领取看板单和看板卡时间： 8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30
2、若最后扫描时间距查询时间小于4小时，则不确认为看板卡已丢失不进行补卡， 物控员应进行跟踪找卡（应该还在拉动人员的手中），超过4小时后进行补卡
2、物控员认真填写“丢失原因”（允许主观推测）
3、看板卡扫描员凭借《看板卡丢失单》给与补卡；
4、看板卡扫描员将《看板卡丢失单》交到看板卡制作员处，根据《看板卡丢失单》 制作看板卡，制作完成后由扫描员取走。
1. 拉动送料员到拉动送料员在规定时间（见附件1）到看板工作站相对应的“未确认
拉动单存放盒”内领取看板拉动单和看板卡并填写《看板拉动单交接纪录单》（见附件4）
2 拉动送料员按拉动单到物流中心相应零件存放货架区
3 拉动送料员按拉动单上零件找零件箱，并把相应的看板卡放入零件箱内
4 若拉动送料员发现没有翻包好的零件：是缺件将看板卡交到运作办公室；不是缺件及时通
2、物控员到看板工作站进行补卡（参照《看板拉动看板卡补卡流程》）；
3、没有丢失的只打印看板拉动单不进行补卡，物控员在“紧急”一栏打勾并通知 （交给）拉动人员进行紧急配送；
4、确认已丢失的，物控员连同看板卡和看板拉动单一同通知（交给）拉动人员进行 紧急配送；
5、拉动人员参照《看板拉动流程》最先配送；
丰田现场管理方式(DOC 103页)
丰田现场管理方式(DOC 103页)丰田现场管理方式第一章利益的源泉来自制作方法作者: [日]门田安弘前言（1）———初版序言在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了“丰田的现场管理”。
日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。
当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发“丰田的现场管理”并进行普及指导工作的生产管理部的管理人士。
为什么产业界非常需要这个研讨会呢？很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况：各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个“丰田现场管理”的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。
基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。
我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。
我最初接触“丰田现场管理”是二十年前，这期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。
特别是关于“丰田现场管理”，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。
去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。
我们得出这样一个结论：在“丰田现场管理”严格发展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者说是“纯粹”的思考方式。
让我们来看一看：经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。
为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。
不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。
《丰田式现场管理》课件
监控与反馈机制
监控与反馈机制是丰田式现场管理的重要环节。通过建立有效的监控和反馈系统，企业可以及时发现问 题、改进流程，并保持持续的学习和进步。
制定指标和目标
制定指标和目标是丰田式现场管理中的重要步骤。通过设定明确的指标和目 标，企业可以量化和监测绩效，并指导改进和决策。
建立标准化工作流程
建立标准化工作流程是丰田式现场管理的关键之一。通过规范和标准化工作流程，企业可以提高工作效 率、降低变异和错误。
丰田式现场管理在其他行业的 应用案例
丰田式现场管理不仅在汽车制造行业得到广泛应用，还在其他行业取得了成 功。通过案例研究，我们可以了解不同行业如何借鉴丰田式现场管理，实现 运营优化和绩效提升。
丰田式现场管理的起源和发展
丰田式现场管理起源于日本丰田汽车公司，并在20世纪50年代发展成为丰田 生产方式。这种管理方法得到了广泛应用，并对现代生产管理产生了重大影 响。
现场管理的重要性和优点
现场管理对于企业的运营和效益具有重要影响。它可以提高生产效率、减少浪费、提升质量、加强员工 参与和团队合作，从而实现更高水平的绩效和竞争力。
《丰田式现场管理》PPT 课件
这是一份关于丰田式现场管理的课件，通过讲述丰田式现场管理的起源、发 展和重要性，以及相关的管理原则和案例，帮助您了解并应用丰田式现场管 理的核心概念和代表的现代生产管理方法。它注重强调 实施现场改进、质量管理和人员参与，以提高效率、降低成本和提升质量。
空间管理
空间管理是丰田式现场管理中的关键环节。通过合理规划和优化空间布局，企业可以提高工作效率、减 少浪费和提升生产能力。
成本管理
成本管理是丰田式现场管理中的重要指标之一。通过优化生产流程和减少浪 费，企业可以降低成本，提高利润率和竞争力。
丰田现场管理技能水平提升培训标准作业
丰田现场管理技能水平提升培训标准作业引言丰田是一家全球领先的汽车制造公司，不仅在汽车设计和技术方面有着丰富的经验，同时也在现场管理方面积累了丰富的经验。
为了进一步提升现场管理技能水平，丰田制定了一套培训标准作业，以确保员工在现场管理方面的素养和技能得到全面的提升。
本文将介绍丰田现场管理技能水平提升培训标准作业的内容和要求，并根据标准作业的要求提供相应的培训指导。
培训内容1. 现场管理基础知识•熟悉丰田的现场管理哲学和原则，包括 Kaizen（改善）、Muda（浪费）和Just-in-Time（精益生产）等概念。
•掌握现场管理工具和技术，如5S、价值流图、PDCA循环等。
2. 现场问题解决技巧•学习现场问题的识别和分析方法，如鱼骨图、5Why法等。
•学习制定和实施解决方案的技巧。
•学习如何进行问题的跟踪和验证，以确保解决方案的有效性。
3. 团队合作与沟通•学习团队合作的重要性，了解团队合作的原则和技巧。
•学习有效沟通的方法，包括倾听、提问和反馈等。
•了解如何处理和解决团队中的冲突和问题。
4. 现场管理绩效评估和改进•学习如何进行现场管理的绩效评估，包括制定评估指标和进行评估的方法。
•学习如何分析评估结果，并提出改进建议。
•学习如何规划和实施改进计划，以提高现场管理的效益和效果。
培训要求•参训人员需具备一定的现场管理基础知识和技能。
•参训人员需具备团队合作和沟通的能力。
•参训人员需具备问题解决和分析的能力。
培训指导1. 现场管理基础知识培训•提供丰田现场管理哲学和原则的相关资料，组织参训人员进行学习和讨论。
•提供现场管理工具和技术的培训教材和实例，指导参训人员进行实践操作。
2. 现场问题解决技巧培训•提供现场问题解决技巧的培训材料和案例，引导参训人员进行实际问题的分析和解决。
•组织参训人员进行团队合作的训练和实践演练，提升其问题解决和团队合作的能力。
3. 团队合作与沟通培训•提供团队合作与沟通技巧的培训教材和案例，引导参训人员进行团队合作和沟通的练习和演练。
现场管理的卓越实践与标杆案例
现场管理的卓越实践与标杆案例引言现场管理是指对现场工作进行有效控制和监督的一种管理方法。
在各个行业中，现场管理被视为保证生产效率和顺利进行的重要因素之一。
卓越的现场管理实践可以帮助企业有效地提高工作效率、降低成本、提升产品质量以及改善员工安全和满意度。
本文将介绍一些在现场管理方面取得卓越实践的企业，并分析其标杆案例。
案例一：丰田汽车的现场管理实践丰田汽车是全球知名的汽车制造商，其现场管理实践一直被视为行业标杆。
丰田汽车在现场管理方面采用了“精益生产”（Lean Production）的方法，以最大限度地提高生产效率和产品质量。
丰田汽车注重员工参与和持续改进。
他们通过培养员工的创新和质量意识，鼓励员工积极参与现场管理，提出改善建议，并持续优化工作流程。
丰田汽车还实行了“错误防止”（Poka-yoke）的原则，通过在生产过程中引入自动化装置和检测设备，减少了人为错误，提高了产品质量。
另外，丰田汽车在供应链管理方面也取得了卓越的成果。
他们与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，通过共享信息和资源，实现供应链的协同管理。
这种合作的方式不仅提高了供应链的敏捷性和灵活性，还降低了库存成本和交货周期。
案例二：沃尔玛的现场管理实践沃尔玛是世界最大的零售商之一，其现场管理实践也备受瞩目。
沃尔玛在现场管理方面注重供应链的协调和优化，以及仓储和物流的高效运作。
沃尔玛利用信息技术和数据分析工具来实现供应链的协同管理。
他们通过实时跟踪和监控销售数据和库存情况，以及与供应商进行紧密的合作，实现了快速响应市场需求和准确配送商品的目标。
沃尔玛还通过优化仓储和物流流程，实现了即时补货和最低库存的管理目标，降低了运营成本，并提升了顾客满意度。
此外，沃尔玛还注重员工的培训和参与。
他们通过提供培训和发展机会，激励和激发员工的工作激情和创造力。
沃尔玛鼓励员工积极参与现场管理，提出改进建议，并采取措施来实施这些改善措施。
以上介绍的丰田汽车和沃尔玛是在现场管理方面取得了卓越实践的企业，并成为行业的标杆。
丰田的运营管理模式案例
丰田的运营管理模式案例1. 引言丰田是世界上最大的汽车制造商之一，其成功得益于其独特而又高效的运营管理模式。
本文将介绍丰田的运营管理模式，并探讨其成功的原因。
2. 丰田的精益生产系统丰田的运营管理模式主要基于精益生产系统，这是一种以减少浪费和提高效率为目标的生产方法。
精益生产系统的核心原则是“避免浪费”。
丰田通过不断改进生产流程，降低库存、缩短生产周期，并且保证高质量的产品。
2.1 流程改进丰田通过不断优化生产流程，减少不必要的步骤和活动，以提高效率。
他们采用了“一瓶颈制约整个流程”的原则，同时使用“Kanban”系统来管理生产进程，确保每个步骤都按需求进行。
2.2 在现场解决问题丰田注重在现场解决问题，这被称为“现场管理”。
他们鼓励员工参与问题解决，并采用“五个为什么”的方法来深入了解问题的根本原因。
2.3 质量管理丰田对质量管理非常重视，他们相信质量是企业的生命。
他们通过严格的训练和标准化操作过程来确保每个生产步骤的质量，同时使用“Jidoka”（自动停止）系统来确保产品质量。
3. 丰田的供应链管理丰田的供应链管理也是其成功的关键之一。
他们通过建立紧密合作的伙伴关系，与供应商共同努力，以确保供应链的顺畅运转。
3.1 与供应商的合作丰田与供应商建立了长期的合作关系，并共同努力实现共同的目标。
合作伙伴通过共享信息和技术，相互支持和合作，以提供更好的产品和服务。
3.2 库存管理丰田的供应链管理非常注重库存管理。
他们通过减少库存，降低库存成本，并保持良好的库存周转率，以确保供应链的高效运作。
3.3 物流和配送丰田的物流和配送系统也是其供应链管理的重要组成部分。
他们通过优化物流运作和采用先进的配送技术，确保产品能够按时交付给客户。
4. 丰田的人力资源管理丰田认为人力资源是企业成功的重要组成部分，因此他们非常注重人力资源的管理和培养。
4.1 培训和发展丰田为员工提供全面的培训和发展机会，以提高他们的技能和知识。
丰田精益管理 现场管理与改善(图解版)
当问题发生时，现场管理者首先要做的事就是去现场，因为现场是所有信息的来源。问题发生后，现场管理 者能够随时掌握现场第一手的情况，观察事情的进展，并及时处理或向上级报告。
5S是管理的基础，是管理合理化的前提。它不但可以强化组织规范运作，将一个混乱的企业整理得井然有序
第1节现场安全教 育与培训
第3节现场事故处 理流程
1.1日常安全教业人员安全教育
2.1事故防范的工程技术措施 2.2事故防范的管理措施
3.1现场工伤事故的处理 3.2现场火灾的处理 3.3突发事件应急处理流程 3.4事故后的调查与改善
第2节持续改善的 工具
《丰田精益管理：现场管理与改善(图解版)》采用丰田精益管理的思想，为企业现场的改善与管理工作 提供了八项措施，具体包括5S现场管理法、现场目视管理、现场人员管理、现场设备管理、现场作业改善管理、 现场品质管理、现场安全管理和持续改善管理，目的是帮助企业消除浪费、提升产品和服务的质量，以获得利润， 实现企业健康、稳定、长远的发展。
精彩摘录
精益管理相对传统粗放式管理模式，就是要将具体的量化标准渗透到企业管理的各个环节中。精简冗余的消 耗，没有冗余的机构设置和产业流程，对企业的人力、物力和财力资源进行最大化的利用，以最小的成本投入实 现企业效益的最大化，为客户提供高附加值的产品或服务
丰田精益管理对企业在硬件方面的投入要求并不多，最主要的是时间的投入以及坚持正确的方式、方法。
第2节现场品质管 理工具
第1节现场品质管 理流程
第3节现场品质改 善方法
1.1事前控制 1.2事中控制 1.3事后控制
2.1亲和图法 2.2 PDPC法 2.3矩阵数据分析法 2.4关联图法 2.5矩阵图法 2.6系统图法 2.7箭线图法
丰田现场管理用语
丰田现场用语1、【4S】整理，整顿，清洁，以及清扫，这四组词语的日语发音，第一个音都是S。
它强调了管理物品的重要性。
在４S里加进管理教育（遵守规则、决定的事项），也可称为5S。
【整理】把现场需要的东西和不需要的东西分开，不需要的东西立即废弃，就是所谓整理。
是4S的内容之一。
【整顿】做整顿，就是把剩下的必需品在必要的时候，便于拿出、容易使用，在一个规定的场所、地方放置好。
只是单一的摆放是排列，不是整顿。
2、【清洁】清洁是维持好整理、整顿、清扫的良好状态。
是4S之一。
【清扫】为现场技术人员能顺利工作，具有安全感，对操作作业、行走没有妨碍的清洁环境。
是4S 之一。
3、【加工浪费】对于工序的进展、加工产品的精度丝毫没有帮助，搞一些不必要的加工，称之为加工浪费。
【动作的浪费】在生产过程中，把不产生附加价值的人的动作，称之为动作上的浪费。
4、【勉强】在生产现场，对人来讲，身心负担过重。
对机械设备来讲，其生产负荷过度超出额定的生产能力。
浪费、不稳、勉强，这三个词在日语里的第一个发音都是‘MU’，尾音分别是‘DA’、‘LA’、‘LI’，把它们串起来称为3MU、DA、LA、LI。
【不稳定】车辆、部件等的生产计划、生产量不是一定的，所谓暂时性的增减变动。
对人来讲，按照标准其负担不稳定。
5、【浪费】在生产现场，不产生附加价值，只是抬高生产成本的生产诸要素。
（1）因制造过多产生的浪费（2）因待工（窝工）造成的浪费（3）因搬运的浪费（4）加工本身的浪费（5）仓库保管不善的浪费（6）动作（不合理等造成的）浪费（7）不合格产品、因调整（造成时间等的）浪费【不合格产品、因调整（造成时间等的）浪费】所谓处理不合格产品、修整机械都要造成时间等的浪费。
使修整工序、调整工序变成正规工序，这种浪费在感觉上是微妙的。
【仓库保管不善的浪费】由生产、搬运的计划所发生仓库保管不善的浪费（指原料、工序之间、成品）。
6、A【减少劳动力化】根据必要的生产数量，不降低生产性能，用几个人就可以在生产线上生产，减少劳动力。
丰田的现场管理具体案例
丰田的现场管理具体案例
丰田汽车公司以其高效的现场管理而著称。
本文将介绍一个具体案例，展示丰田在现场管理方面的成功经验。
在这个案例中，丰田公司面对着一个生产线上的问题。
生产线上的一个关键零件出现了质量问题，导致整个生产线的停工。
丰田立即采取了行动，以确保生产线的顺利运行。
首先，丰田的现场管理团队立即成立了一个应急小组，由各个部门的专家组成。
小组成员迅速分析了问题的根本原因，并提出了解决方案。
这个小组确保了问题能够快速得到解决，避免了生产线停工时间的延长。
接下来，丰田采取了一系列措施来确保问题不再发生。
他们对生产线进行了全面的检查，并制定了更严格的质量控制标准。
丰田还加强了员工的培训和教育，以提高他们对质量的意识和责任感。
这些措施确保了质量问题得到了根本性的解决，并避免了类似问题再次出现。
此外，丰田还注重对现场管理的持续改进。
他们不断收集并分析生产数据，以找出潜在的问题和改进的机会。
丰田还积极借鉴其他公司的最佳实践，以进一步提高他们的现场管理能力。
通过这个案例，我们可以看到丰田在现场管理方面的成功经验。
他们能够快速地应对问题，并采取适当的措施来解决问题。
丰田还注重预防，以确保问题不再发生。
他们的持续改进和学习的态度使得他们的现场管理能力不断地提高。
总结起来，丰田的现场管理具体案例展示了他们在应对问题、质量控制和持续改进方面的成功经验。
这些经验对其他企业来说也具有借鉴意义，可以帮助他们提高生产效率和质量。
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基本技能
要素作业技能
１、曲轴 ２、活塞 ３、连杆轴承 ４、油泵 ５、水泵 ６、后保持器
标准作业（技能）
①⇒②⇒③⇒④⇒⑤
１、冲击扳手 ２、扭矩扳手 ３、接合器 ４、胶堵 ５、粘着剂
① ②⇒③⇒④⇒⑤ ①⇒② ③⇒④⇒⑤ ①⇒②⇒③ ④⇒⑤ ①⇒②⇒③⇒④ ⑤ ①⇒②⇒③⇒④⇒⑤ 新人 训练直到结束指导
「 对 方 没 记 住 由， 于 自 己 没 有 指 导 好 」
6.3、TJI-员工培训的顺序（例）
道场训练 基础知识及作业的知识 1、 公司· 车间的就业· 作业规则 2、 工具、装置、机械、系统的知识 3、 产品、部品的知识及机能 4、 作业、技能、技术的知识 ５、 过去的品质、灾害的知识 标准作业训练 生产线作业的知识及体验 1、关于作业规则与实际作业 2、停止、呼叫、等待的实际体验 3、关于看板的使用 4、掉落的部品、再度使用部品的处理方法 5、车种与不同车款的知识
GL担负组内业务 全部责任
TL
TL
TL
班长起连接组长和组员的作 用(针对异常的对应能力)
TM
TM
TM
TM
TM
TM
TM
TM
TM
员工要领会上级的意图协助 生产(发现异常并报告) 活动结果
6.2、组长的地位职责
决策 者 管理者
生产线班组长 1，决定标准作业 2，指导部下去遵守 3，改善标准作业
督导者
操作执行者
×
<员工辞职不是离开公司，而是离开主管>
5 面向班组长的企业内部训练
TWI（Training Within Industry for superisor)_
督导人员训练，或一线主管技能培训
1、TJI(JI-Job Instruction)__工作的教授方法
2、TJR(JR-Job Relation)__对待人的方法 3、TPS(JM-Job Methods)__改善的方法
38岁 入社20年
43岁 入社25年
48岁 入社30年
53岁 入社35年
2.2、现场管理与技能培训
<技能培训> 改 善 提 高 水 平
生产活动
<管理/知识培训>
安全
高水平 专业知识 ■直接作业
品质
生产
* * ■ 异维非 常修常 处、规 置手作 修业
成本
自 我 钻 研
非 常 规 作 业 标 准 作 业 （ 常 规 作 业 ）
生产 质 量 成 本 安 全
JI
（工作的教授方法）
基准
制造方法
（JIT） 作业标准 标准作业
JR
（对人的方法）
上司
设备
有效率的运用
材料
排除浪费
人
能力提高 团队精神
成员
班组长
同事 班组长
部下
标准作业与改善
6.1、TJI-不完全的传授方法
1、只说了让人听
*很多工作用语言很难表达 *用贴切语言表达的人极少 *把自己的话正确的传给对方很难
操作示范
提问让其回答 试操作
正确的教育方法
1、让其从开始就正确操作 2、现地现物用实际方法操作 3、反复练习直到掌握为止 4、经常检查 5、检查教授
讲解
1、讲清楚、明白 2、次序与重要之处分开讲解 3、一次不要讲过多 4、根据必要反复多次说明 5、仔细说明专门用语让其明白
写给其看
1、不要把内容表达错 2、尽量写成梗概 3、尽量使用图或照片 4、把要点清楚的表示出来， 按照次序写清楚
■标准作业（常规作业） 4、标准作业的改善 3、发现勉强、不均衡、浪费 2、教授标准作业，让其操作 1、标准作业制订 维修手修 技能 异常处理 技能 维修手修 异常处理时 必要知识
标准作业 与改善 （STDW﹠ K)
问 题 解 决 （ TBP ）
GL
■标准、规则 保 全 部 门
▽标准作业应该遵守的规则 —物品目视化 —作业范围目视化
30 4AJ
（滞留3年）
最快晋升趋势
企业文化 案例研讨
安全 管理
品质 管理
原价预 算管理
TPS 课题改善 TPS 课题改善
TPS 中级
能力要件 考核者手册
TJI
TCS
4BJ
（滞留3年）
班组品质管 理（组长） 班组品质管 理（班长） 班组安全、卫生、 环境管理 KYT 原价改善 着眼点 ISO理念、 意识
专门技 能A级
TPS 初级
能力要件 考核者手册 QC小组长 指导
技能职 TBP
晋升条件参考 业绩考核 能力考核 A或B 5或4
5AJ
（滞留2年）
专门技 能B级
能力 要件
TBP
5BJ
（滞留2年）
TPS 现场改善
QC步骤、 七道具
专门技 能C级
能力 要件
TPS 基础
工作开展 的方法
5CJ 8
（滞留2 年）
改 善 活 动
职 方法 责 （TJI） 培 训
工作传授
与 小 组 活 动 有 关 的 培 训
QC
要素作业
掌握要素 作业所需的 必要知识
■彻底贯彻4S ■明快的职场
— 作为组织能开展工作的基础、氛围 （团队合作/领导能力） QC 小 组 活 动 TCS （沟通技巧）
基本技能
— 每一位员工能开展合作的环境、基础 （劳务管理）
3、班组长必须5个条件
2方面知识： *工作的知识 *职责的知识 3项技能： *改善技能 *传授技能 *人员管理技能
谋求自身水平的提高
4、班组长能力提升的必要性
<必须教育的时候>
1、新员工进入公司 2、支援人员 3、轮换工作导致工作变更 4、工作分担和作业改变 5、安全、质量基准变化 6、出现不良 7、谋求多能工 8、新产品投产 9、导入新设备 10、发生工伤、灾害 11、设备、工具损坏
▼改善 ▼人才育成
生产维持活动
＜直接＞ ▼线上作业 ▼低频度作业 ▼候补作业 ＜间接＞ ▼异常处理 ▼不良修理
二、丰田现场管理的核心
1、丰田生产现场管理核心
5大任务
核心：人材育成
安全/环境 品质 生产/保全 成本
丰田生产方式
价值观：Toyota Way２００１
2、丰田人才培养的思路
管 理 的 工 作
指导员
6.4、TCS-学会面对各种员工
明显特征
负担累赘型 （万人嫌） 评论家型 （诡辩家） 因循守旧型 （放弃型） 身藏不露型 （有能力者） 不监督就偷懒，工作失误多，即使说 明也不能很好理解 △ 发生问题时就退缩，明明完成不了重 要工作，还强词夺理。 只是按照规定习惯性地工作，既没有 干另外工作进取的意愿，也没有能胜 任其他工作的基础。 工作上本来有能够干得更好的能力， 但没有更努力去干的意愿。 工作上积极，有热情，但由于理解上 有问题，工作偏离方向，故上司须一 直监督。 懂得很难的知识，且干劲十足，但过 于依赖理论造成无谓的失败，所以不 能完全委派。 虽然很努力地工作，但可惜视野比较 窄小，固执，对于新的事务不能很好 地处置。 很难的理论和实际业务都很强，即使 默默无闻也会边想办法边切实地不断 前进，没有什么可担心的。 ○ 能力充分 （没问题） △ × △ ○ △ × × × △ × △ ○ ○ ○
5.2、 TWI效果
1、工作的教授方法（JI)：
*灾害、安全事故减少 *不良、返工品减少 *工具、机械故障减少 *训练时间缩短 *熟练程度提高
2、待人的方法(JR)：
*离职率减少、出勤率提高 *士气、团队精神提高 *人际关系、信赖度提升 *不满、抱怨现象减少
3、标准作业与改善 （STDW﹠K）
改善的技能（JM）：
制造车间 Center 动力保全 工程师 品质室
6、现场管理的基本作业单位
公司方针
完成方针的流向
部 课 组
GL
方针的流向
课
公司方针 结果的评价
工场业绩
组
GL
组
GL
工场方针
部方针
PDCA
循环
部
课方针
组 是生产活动中的基本单位，
课
也是活动结果的信息源头。
作为组的各项活动
活动结果
6.1、组的结构
组
GL
4、TJS(JS-Job Satety)__安全作业的方法
5.1、TWI在丰田的历史
TWI在丰田的导入过程： 1、1949年由美国导入日本 2、1951年面向班组长导入JR 3、1952年面向系长、组长导入JI、JM (1956年企业内部培训到1985年) 4、1968年面向组长导入TJM 5、1971年面向班长导入TJM 6、1978年面向组长TPS标准作业 7、1982年TJI教育开始 8、1985年TJR教育开始
督
监督检查和要求
【员工不会做你期望的， 只会做你要求的】
导
宣导（观念） 教导（行为） 辅导（习惯）
6.3、组长的工作内容
作为第一线的班组长､要对组内全部工作负责
①确实推进日常生产活动 ②着眼将来，进行改善和人才育成
日常生产活动 管理业务
▼职场巡视 ▼作业指示 ▼彻底的4S ▼素养、规定的贯彻
将来的准备 职场实力强化
<教育不足引发的问题>
1、职工不稳定 2、轮换不能顺利进行 3、无法实施多能工 4、技能没有提高 5、“缓慢、稳定”出现不良 6、新产品投产不顺利 7、不能达成生产目标 8、成本提高 9、人际关系恶化 10、发生工伤事故 11、损坏设备、工具
4.1、尊重人性在职场中实现
把人当成真正的人
6、创造性的振 奋
5CJ 9
（滞留 2 年）
工序内造 就品质
原价改善 事例集