医院经营战略
医院运营计划【可编辑版】
医院运营计划医院运营计划篇一：医院经营工作计划医院经营工作计划1、对企划、网络、市场和咨询部进行统筹规划；2、组织制定网络部、企划部推广和品牌战略，做好市场拓展、转诊工作计划，报领导审批后组织实施；3、对咨询部及总导医台提供的数据进行综合分析，并做好医院月、季、半年、年度经营业绩进行总结，适时调整营销战略，并提出下一阶段的营销方案；4、做好网络营销策略、网络推广方案并组织实施，严格控制投入产出比；5、根据医院年度预算，制定年度、季度经营计划和方案，并贯彻落实和执行；6、对各部门人员加强相关业务培训并考核，提升各部门服务职能，7、制定综合绩效考核办法，完善激励机制，确定人才引进和培养目标，制定医院的业务开发、新技术引进和经营工作目标，采取有效措施，促进医疗服务和质量的提高；8、了解竞争对手的营销策略，对医院的经营发展和营销战略提出建议。
篇二：医院运营方案医院运营方案目录第一部分：项目概况。
第二部分：市场分析。
第三部分：科室具体分析。
第四部分：运营战略。
第五部分：运营阶段划分。
第六部分：实施方案与控制。
第一部分：科室概况 1. 现代化综合性医院（以大专科、小综合）：突出医院特色科室和医院文化、重点科室文化、医护人员的专业业务和精湛技术技能。
2. 骨科（创伤外科）、大外科：外科为重点科室、走专科、专病、专治的方式。
优点：民营企业多，管理不规范，发生事故率高、自残率高，保险承保单位，提高住院率；与企业开设绿色通道。
缺点：治疗时间长、治疗费用高、与企业沟通方式，方法与技巧。
3. 妇科妇科：妇科病是女性发病率最高的，与女性的个人生活密切相关。
优点：妇科病、常见病、多发病、是女性最痛苦的隐患。
缺点：市场医药广告（妇科）和一些医院的夸张宣传、贵费用，导治女性对医院和医生失去信任。
4. 现代化体检中心：随着人类对健康意识的提高，自我保护意识的增强，对生活质量提高。
让自己更了解自身的健康状况，对早预防、早保健、早诊断、早治疗的欲求观念转变。
民营医院经营管理策略
民营医院经营管理方略一、一家医院要生存、要发展、要壮大都离不开经济效益, 而经营管理目就是以较少成本和较少投入尽量地获取最大经济利益, 而经济利益产生不是依赖某一种人、某一种部门、某一种科室而产生, 而是依托大家共同参与、互相协助、辛勤快动和共同努力才能得以实现；在当今医疗市场剧烈殘酷竞争中, 谁赢得了人才、技术、市场、服务, 谁就可以赢得一切, 谁就可以拥有一切, 谁就可以产足于同行前沿, 谁就可以产足于不败之地, 那么, 就必须针对内部和外部条件原因做详细全面调研, 分析和排除某些不利于医院发展多种阻碍原因, 并逐渐加以完善, 组织讨论、制定目, 到达共识、督促贯彻。
1、分析市场、调整环节、组织实行:2、要理解客户来源: 内容包括是当地客户还是外来客户, 是长期居住客户还是临时客户, 是医保客户还是非医保客户, 客户收入是高收入还是低收入, 客户消费能力和心理需求等原因, 根据不一样群体消费需求, 制定不一样经营管理原则；规定临床各科医师及时精确地将有关信息反馈到经营管理部门, 经营部门根据反馈信息不停加以完善, 使其形成程序化管理。
3、要理解周围医院运作模式: 内容包括收费原则、广告投入、广告内容、优惠项目、医疗流程、医疗设备、技术条件、人员编制、人员资历、重点科目等, 将上述资料进行归纳、分析、总结, 然后, 结合本院实际状况, 制定出合用于本院医疗长期发展品牌战略。
二、内部设备与技术条件: 通过外部资料分析, 制定出哪些项目需要借鉴, 哪些原则需要调整, 哪些设备需要更新, 哪些技术需要引进, 哪些人员需要招聘, 哪些人员需要淘汰, 哪些科目需要树立品牌, 哪些经营指标需要下到达科室, 哪些经济指标需要下到达个人, 实行科室和个人业绩考核管理, 真正做到以医疗技术服务来吸引病人, 来满足病人, 而不是以来一种宰一种方式来获取经济效益。
三、经树立技术含金量品牌科目：根据“高、新、难”临床医疗技术规定和某地段疾病发生、发展规律, 来建造品牌科室, 制定与社会相适应“高、新、难”医疗收费原则, 以医疗服务技术和良好口碑来满足于病人需求；也就是“他无我有, 他有我精、他精我强”战略品牌地位, 不停发明更高经济效益, 只有这样才能立足于同行前沿, 才能立足于不败之地。
关于医院运营管理实施方案和计划目标
关于医院运营管理实施方案和计划目标医院是否可以正常运行和运转，取决于医院的管理方法以及运营机制，管理方法和运营机制的落地实施涉及医院的多个方面，只有将各方面都覆盖到，医院才能长久的运行与发展。
一、医院运营管理是什么？医院运营管理是指医院内部对各类资源的合理规划、配置以及利用，从而实现高效的医疗服务以及持续发展。
运营管理主要是以全面预算管理以及业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，从而对医院内部运营的各环节设计、计划、组织、实施、控制、评价等一系列管理活动的统称，它是对医院技术、人、财、物等核心资源进行科学的配置、精细的管理、有效的使用的管理方法与手段。
二、医院运营管理的作用1、将理想状态下的经营目标，通过开展高效的医疗服务转化为现实，医院各类规划以及计划目标都需要通过运营管理去实现；2、让医院能更好地适应外部环境的变化，例如适应医改政策、市场环境等变化。
3、运营管理的强化能够更好地适应医院领导角色的转变要求，通过运营管理，领导者能够从很多细小问题中解放出来，从而可以更专注于决策；4、它是医院竞争力的重要源泉，从相同的投入中能够获取更加优质的产出，医疗资源能得到有效的利用。
三、医院运营管理实施方案1、制定医院的战略目标：医院战略目标的制定意味着确定了医院短期走向和未来的整体发展方向，主要包括长期发展目标、短期实施目标。
（1）长期战略目标：即医院未来的发展方向，可以结合医院现有情况、市场调研等维度，确定长期战略目标。
比如打造“生、康、健、美”的专科连锁医院，或“大综合，小专科”的综合性的功能医院。
（2）短期目标：短期战略是为长期战略服务的，主要涉及到医院的每一个部门的具体战略实施，例如组织架构战略、人才聘用战略、营销战略、财务战略、文化建设战略等，需要具体到执行时间、人员、预计达成目标等。
2、以患者为中心：医院主要目的是救死扶伤为，是具有公益性质的，医院管理应当以患者为中心，不断提升医疗服务质量，为患者提供更好的医疗服务。
SWOT分析法在公立医院经营战略中的应用
SWOT分析法在公立医院经营战略中的应用SWOT分析法是一种常用的企业管理工具，可以用来评估企业内外部环境，并确定优势、劣势、机会和威胁。
在公立医院经营战略中，SWOT分析法也被广泛应用。
本文将探讨SWOT分析法在公立医院经营战略中的应用。
一、 SWOT分析法基本原理SWOT分析法是从内部和外部环境中找到企业的优势和劣势，并确定机会和威胁的过程。
该方法的基本原则包括以下几点：1、优势和劣势：优势是产品、服务或业务方面的几个特征，可以帮助企业获得优势地位。
劣势则是企业在某些方面的不足，可能会阻碍企业的发展。
2、机会和威胁：机会是指企业可以利用的外部条件，有可能带来好处。
而威胁则是外部条件，可能会阻碍企业的发展。
3、综合分析：通过对内部和外部环境的分析，综合考虑优势、劣势、机会和威胁，制定出既能发挥优势又能应对威胁的经营战略。
1、优势分析公立医院的优势分析主要包括医生技术水平高、医疗设备先进、服务态度好、医疗服务便利等方面。
通过分析公立医院的优势，可以制定出更加优化的经营策略。
比如在医生技术水平高的优势上，可以加大医生技术培训力度，提高医护人员的综合素质。
在医疗设备先进的优势上，则可以加强设备的维护和更新，追求更加高效的医疗服务。
公立医院的劣势分析主要包括医院管理缺乏强有力的管制和控制机制、医疗服务品质参差不齐、医疗服务质量标准不够高等方面。
通过分析公立医院的劣势，可以积极采取有力的措施进行改进，提升整个医疗服务体系的质量水平，在引导患者方向上实现平等医疗服务质量。
3、机会分析公立医院的机会分析包括国家政策支持、社会患病率上升对医院业务的需求增加等方面。
通过分析公立医院的机会，可以谋求发展方向，制定出发展规划，迅速抓住这些机会，提高服务质量，提高医疗服务的市场份额。
4、威胁分析公立医院的威胁分弍包括竞争对手日益激烈、新医疗技术和新的业务模式带来的变革，管理经费减少等方面。
通过分析公立医院的威胁，可以及时采取积极的应对措施，制定出市场营销策略，吸引患者的关注，扩大市场份额。
医院SWOT发展战略分析与选择
（一）医院分析战略选择原则1、比较优势原则2、规模经济原则3、量力而行原则（二）SWoT发展战略分析与选择（三）业务战略选择1、成本领先战略2、差异化战略3、集中化战略从前几章分析可知，医院目前处于较好发展势态，有技术、人才、资金和设备等众多优势，与其他竞争对手相比，无论是医院规模还是就诊人数在全省都处于较领先地位。
而国家卫生体制改革带来的竞争加剧、收入下降、患者分流等外部环境威胁，虽然面对全行业，所有医疗机构都无法避免。
但由于医院自身的差异，化解威胁的能力不同，如何继续保持原有发展态势，不断提高诊疗技术水平和服务水平，应对分级诊疗政策造成的患者分流，仍然是一个巨大的挑战；同时外部环境也提供了更多市场机会，有很多新兴的医疗领域正待开拓。
因此,医院应充分利用环境机会，发挥自身优势，在现有的基础上进行全面系统的战略规划，取得进一步发展。
（一）医院分析战略选择原则在医院战略规划中，经常面对的一个问题是先做大，还是先做强？如何正确处理数量和质量二者关系，有三大原则要坚持:1、比较优势原则运用SWoT分析模式，对医院现有的资源进行全面的比较分析。
在制定医院的发展战略时，首先要进行市场定位分析，把比较优势搞楚，从而寻找发展新空间，创造竞争新优势。
2、规模经济原则在医院经营战略设计时，一定要考虑规模是经济或还是不经济的问题。
要科学控制床位，确保合理的床工比例；开展床位效益分析，充分发挥现有床位的潜力；缩短平均住院日，提高病床使用率；开展微创手术、急诊手术，实现手术室24小时开放和医技检查"零预约"，向技术要效益，向管理要效益等。
3、量力而行原则在任何时候，医院在人、财、物等方面都存在着承受能力限度的问题。
面对医疗市场的竞争应该强化"三个意识"，即：成本意识、效益意识、经营意识；树立"三个理念"，即：重视医院经济运营的整体状况和投资效益的综合分析，树立以最低的成本求得最大效益的理念；保证基本医疗需求、遏制额外医疗需求、控制自身医疗需求，树立总供给与总需求动态平衡的理念；处理好诊疗手段的选择与患者、社会承受能力之间的关系，树立高质量不等于高消耗的理念。
基于医疗行业竞争分析的公立医院经营战略思考
争…。这五种基本竞争力 量的状 况及其综合 强度 ， 决定 着 行业竞争的激烈程度以及行业 中获得利润 的最 终潜 力。医 院竞争战略 目标在于使 医院在医疗行业中处 于最佳定位 ， 抗
击 或 影 响 五种 作 用 力 。 ２ １ 新 进入 者威 胁 ．
着病员分流的威胁 ， 另一方 面也为医院带来新 的市 场机遇 ， 医院可以通过建立或者密切联系社 区医疗服务点 ， 占领更 多 的市场份额。 目前 ， 珠区共有 社 区卫 生服务 中心 （ ）４ 海 站 ４
６个省级和 ３个市级重点学科 、 ２个市级重点 实验 室， 专 ５个 业取得了国家药 物临床试 验机构 资格。是广州市 首批 “ 三
级 甲等 ” 院和 “ 婴 医 院 ” 被 评 为 “ 国卫 生 系 统 先 进 集 医 爱 ， 全
我院在本地有一定的知名度 ， 相当数量 的老病人 ， 有 有 许多专家和科 室受到病 人 的好 评 ， 全被替 代的可 能性不 完
新竞争者进入 的可能。因此 ， 院要 把握 国家政策 ， 我 主动适
应新环境 ， 医疗服务要满足不 同人群的需要 ， 占医疗市场 ； 抢 另一方面要制订留住人才的措施 ， 为人才营造公平 、 合理竞 争的环境 。
２２ 替 代 威 胁 ．
量５０ ０ ０ 多人 次， 急诊量位于广州市前 ３位 ，０９年出院人次 ２０ ３万余人 。现有职３ １ ７ 名 ， 中卫生技术人员１２ 名 ， １ ８ 其 ４ ０ ４ 有
Ｓ Ｓ ＯＦ Ｍ Ｅ Ｃ ＮＤＵ Ｔ Ｙ ＯＭ Ｐ ＴＴＩ Ｉ ＤＩ ＡＬ Ｉ Ｓ Ｒ Ｃ Ｅ Ｉ ＯＮ
Ｙ ＡＮＧ ｏ ｇ ｈ ｎ Ｙｎ ｃａ ｇ
【 要】 医院经营战略是为了实 摘 现医院总任务和长远发展 目 本文运用五种基本的竞争力量对医 标，
医院品牌经营战略的探讨
多 因素的相互 组 合 ， 身投有 物质实 体 ， 本 须通 过文 字 、 符号 、 记等 载录下 在医疗市 场 中医 标 院的个 性 、 能特点 及相 关的价值 、 功 品质 等 ， 以识别 于 其 它 医 院 。 品牌 是 患 者对 一 所 医 院、 一个 专科或 名 医 的价 值取 向的总结 ， 是 也
３ １何 为 品牌 及 品牌 经营 医院 品牌 是 ．
１ 医院品牌 的提 出 我 国 医 院大 多 是 在 计 划 经 济 体 制 下 建 立 和 发展起 来 的 ，从 医疗 行 政部 门 到医 院 ， 从 院长 到 普 通 员 工 都 已 习惯 按 部 就 班 进行 运作 ， 按顺 序 号排名 次 ， 标 准建设科 室 ， 按 按 上级 指示安 排医疗 活动 等 ，医 院缺 乏经营 管 理 的意识 和品牌意识 。随着市 场经 济体制 的 不断 完善 ，以及我 国加入 ＷＴＯ所 带来 的冲 击 ，都要 求 医院必须 面对 医疗 市场 竞争的现 实 ， 立起 经营意识 和 品牌 意识 。 树
一７ ５
出什 么。但如 果请 国家级 名 医会诊 一下 ，也 许会使 他 的联 想 和品味 丰富起来 、感 觉 “ 灵 敏 ” 来 ， 受到 与众不 同和生理 、 起 感 心理 的问
题 得 到了权威解 答
称之 为正宗 。
３ ３２求新 之策 。医 院的 医疗 品牌 的生 ． 命力 在于求新 ， 只有 开展新技 术 、 新项 目、 新 特色 、 服务 ， 新 才能适应 医疗 市场 的需求 。 ３３３避 强之策 。强弱 分 明的 两个 医 院 ． 正面竞 争 ， 果只有 弱者失 败 。因此 ， 结 与综合 实力强 大 的医院竞争 ， 不能 简单地 模仿 ， 而要 另辟 蹊径 ， 避其锋 芒 ， 能取 得竞争 的成 功 。 才 ３３４选空 之策 。 ． 任何 强大 的专科 ， 有 再 优势， 也有 一定 的空隙 ， 能 寻找到 了这个空 谁 隙 ， 就赢 得 了市场 ， 为后起 之秀 。 谁 成 ３３５超强 之 策 。医院 品牌 的树立 过 程 就是 一个 市场 化经 营不 断强化 、再强 化 的过 程， 即追求 名牌更大 、 更强 、 更新 的过程 ， 市场 占有 份额也 就更多 、 大 更
医院战略管理
调整过程
制定具体的调整方案，经过充 分论证和审批后，逐步实施调 整计划。
调整效果评估
对调整后的医院战略进行效果 评估，确保调整后的战略能够 更好地适应市场变化和医院发
展的需要。
06 医院战略管理案例研究
ห้องสมุดไป่ตู้
案例一：某大型医院的多元化发展战略
总结词
通过多元化发展，提高医院整体竞争力
详细描述
某大型医院在战略规划中，注重多元化发展，不断拓展医疗业务领域。通过引进先进医疗设备和技术，开展各类 特色诊疗项目，满足患者多样化需求。同时，加强与其他医疗机构的合作，实现资源共享和优势互补，提升医院 整体竞争力。
05
06
风险管理： 注重风险控制，确保医院的 稳定运营。
紧缩型战略
缩小经营规模，减少开支，以
•·
应对外部环境变化或改善经营
状况的战略。
01
02
业务重组： 对不盈利或不符合
医院发展方向的业务进行整合
或剥离。
03
资源优化： 对医院资源进行优 化配置，提高资源利用效率。
04
裁员与减支： 通过裁员和减少 不必要的开支来降低成本。
服务质量
调查患者满意度、医疗质量安 全等。
SWOT分析
优势（Strengths）
总结医院在市场中的竞争优势，如品牌知名度、专业特长等。
劣势（Weaknesses）
识别医院在经营、管理、技术等方面的不足和缺陷。
机会（Opportunities）
分析市场、政策等外部因素为医院带来的发展机遇。
威胁（Threats）
发展趋势
随着医疗行业的不断发展和市场竞争的加剧，医院战略管理也在不断发展和完 善。未来，医院战略管理将更加注重创新、差异化发展和精细化管理，以应对 日益复杂的内外部环境。
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明确吗？
合理吗？
量化了吗？
有挑战性吗？
医院制订一个战略并不难，难的是：
目标的合理性和可能性
战略的独特性与差异性
战略的可操作性和灵活性
战略的执行力
医疗市场细分各种类型
区域
疾病类型
决策类型
消费层次
健康关注
付费方式
年龄
治疗时间
市场的细分
经营范围的选择
区域：中心城市、县城、乡镇还是农村？
综合、专科还是社区？
能够产生持久的竞争优势？
资源与能力产生医院的竞争力，竞争力产生医院的比较竞争优势。
但比较竞争优势更多的是短暂的、相对的，取
决于对手的劣势。（短暂、主要取决于外部）
当医院的资源、能力具有稀缺、不可复制、通用的特征，并且不依赖于特定个体而存在时，医院就有了强大的生命力。
识别优势和劣势
与众不同的能力
管理基础
4.单项医疗技术容易被模仿。
浙医二院SWOT分析与对策
战略：
1.管理机制创新
2.资源优化配置
3.强化成本核算
4.扬长避短，坚持特色
战略：
1.战略眼光预测未来
2.流程再造提高效率
3.核心竞争力战略
4.学科群应对模仿
威胁：
1.卫生政策不确定
2.教学科研成本高
3.强势竞争对手
4.技术易被模仿
战略：
1.提升科学管理意识
医院文化
体制障碍
SWOT分析图
战略：
清理或合并组织,与巨人同行，要走专、精、特之路
战略：
利用优势
回避威胁
威胁：
逐条列出上述范围威胁
战略：
利用机会
克服劣势
战略：
利用机会
发挥优势
机会:逐条列出目前和将来经济、政策、技术、疾病谱、医疗市场的机会
劣势---
逐条列出相应劣势
优势---
逐条列出管理、人才、学科、设施、理念等方面优势
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医院特色：
2.整体实力规模效应
3.鲜明专科特色
4.职工凝聚力强
内部因素
外部因素
医院宗旨体系
办医院的基本目的和指导思想
想办什么样的医院及长远目标与追求
医院的价值体系
宗旨是战略的灵魂：
一个组织为了生存和发展，必须树立正确的信念和宗旨，以作为它一切方针和行动的前提。共同的宗旨，才可能有持久的、有目的性的集体行动和凝聚优秀人才。
本田：福特第二
联华：中国的沃玛特
组织宗旨和目标的关系
组织宗旨是一个组织最基本的目的，它通过目标的具体化成为行动的指南。
组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。
组织基本宗旨不同，组织目标也不同。同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其目标的具体数值也常表现出很大的差异性。
医院的战略选择
目标：
赢利水平、学科地位、品牌声誉、发展能力
领域：
区域、大专科小综合、专科选择
竞争基础：
差别化、低成本、外包、整体解决方案
资源分配：
建大楼、添设备、人才培养、员工福利
战略目标的建立
考虑内外部环境、医院的历史和的宗旨，要在一定时期内（通常是3-5年，甚至10年）实现的结果。
岳阳医院（三年目标）
服务领域：预防、医疗还是康复?
区域范围：大城市？中小城市？社区？
服务类型；综合、专科，各自比例?
资源安排
资金来源、人才储备
投资监督和管理
目标、制度、激励、考核、审计
目标是减少风险和稳定增长
医院经营战略
确定细分市场
专科、区域、群体
基本竞争手段
技术、服务、价格、设备、环境、声誉
如何建立可持续的竞争优势
核心能力、企业文化
追求成本优势，争做行业成本领导
七项基本步骤
环境分析
顾客分析
竟争分析
自身状况分析
目标描述
视觉化和程序化
市场营销
案例二：南通瑞慈医院
2002年4月18日开业，500床、距市区10多公里，计划年收入5000万。
第一年床位使用率85%、收入9000万，直逼南通市属综合医院。
五年目标三级医院。
瑞慈经营手段
接送站
发现机会和威胁
医院层面，
科室层面，
医院能力评估
医院整体实力，
公众形象，
服务条件，
核心能力，
员工工作态度。
医院内部分析内容
对医院的资源进行分析
确定医院收入的主要来源
了解竞争力与核心竞争力的区别
确定医院的战略资产即核心竞争力
医院资源
有形资源人力资源无形资源
财务资源员工人数品牌信誉
规章制度人才结构各种关系
医院能力
环境机会
机会
医院外部环境分析
医院宏观环境
社会文化经济条件
政治环境技术发展
医院具体环境
供应商
政府政策
医院
压力集团
关键顾客群
竞争者
医院宏观环境分析
经济条件：
经济发展，收入差距拉大，需求的多样化；
人口老龄化，国家对社保的补贴增加；人力成本增加。
政治环境：
社会舆论导向；医疗卫生改革预期；
国家求社会稳定，民生政策，出台劳动合同法。
病床数从500张增加到1000张,建成五个全国中医特色中心,组建成以紧密型形式的医疗集团
杭州市三(当时是二级医院)
3—5年内成为具有专科特色的三级综合性医院.
床位数>600,门诊人次>100万,出院人次>2万,
年收入>2样
浙医二院宗旨和目标
2010年完成建设并全面管理杭州滨江医院
完成科研创新平台建设
与国外一流大学医院建立长期战略伙伴关系
医院目标的作用
医院目标是医院存在的前提，是医院管理者和全体员工的行动指南，
目标规定了医院每个人在一定时期内的具体任务，是组织开展各项工作的基础，
没有目标或目标不明：导致管理混乱、效率低下，目标错误：背道而驰。
创新能力新技术消化能力
采购能力人力资源开发能力
公关能力客户管理能力…….
组织的核心能力
核心能力是一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
能给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力是企业的核心能力。
持续竞争优势（长期、主要来源于内部）
什么样的资源和能力
医院经营的迫切性！
坚守宗旨、坚持经营；游刃于规定之外！
经营战略制定过程：
重新确定医院的宗旨和目标
制定战略
实施战略
评价结果
识别优势和劣势
发现机会和威胁
内部能力评估
分析经营环境
评价医院当前的宗旨、目标和战略
医院当前的宗旨和目标
医院宣称宗旨：以病人为中心，以质量为核心。
医院近期目标：大楼建设、床位增加、总收入目标、门诊人次、住院人数等
广告战
人才之争
市场部
服务优势
狼是不是真的来了?
2008年5月6日厦门长庚医院开业
现有医务人员400余人，一期开放床位500张。
台湾医疗市场长庚鲶鱼。
我们必须考虑！
十年后
我们医院与谁竞争？
拿什么去竞争？
如何竞争？
除了原有实力，经营意识是决定因素！
什么是医院发展战略
就是医院为了求得生存与发展，为不断获得竞争优势，根据其内外部环境分析而做出长远发展方向和目标，以及达成目标的途径与形式的总体谋划。
组织目标指标体系
社会责任目标、
发展目标、
服务目标、
经济目标、
市场目标。
目标的种类：财务的和非财务的
目标的多重性：社会公益目标与经济效益目标
目标的阶段性：短期与长期
战略的层次
行业
/区域选择
服务领域/客户定位
竞争手段/策略选择
职能政策支持、资源配置效率
投资战略
经营战略
职能战略
医院投资战略
进入哪些领域、区域，做哪些业务？
内部因素
外部因素
浙医二院SWOT分析
优势Strength：
1.“浙二”品牌形象佳，家喻户晓，
2.浙江大学附属医院整体学术水准，
3.综合实力基础上的鲜明专科特色，
4.服务功能完备、规模经济效应。
劣势Weakness：
1.公立医院通病，经营灵活度不够，
2.地处闹市停车难，就近发展空间受限，
3.未与下级医院建立稳固的战略联盟，
弘扬浙医二院百年仁道实践，不断追求卓越
为社会提供高品质的医疗保健服务
培养高素质的医学专业人才
探索临床医学未知领域
具有鲜明专科特色的综合性研究型医院
浙医二院的五年发展目标
2008年增至2000床，流程合理、环境优化
2009年平均住院日小于12天
国家重点学科2-3个
SCI文章排名进入全国医院前10名
若干特色专科群达到国内一流水平
行业内成功的关键因素
与宏观环境相比，行业环境分析
对竞争优势和效益的影响更直接、更重要
中国医疗行业发展趋势
技术方面
市场方面
购买群体方面
竞争格局方面
政府监管方面
竞争的五种力量模型
潜在的进入者