组织沟通的案例
公司沟通案例
公司沟通案例
某公司的销售部门和市场部门之间经常发生沟通问题。
销售部门认为市场部门
提供的市场调研数据不够准确，而市场部门则觉得销售部门对他们的工作不够理解。
这种情况导致了销售和市场之间的紧张关系，也影响了公司整体的运作。
首先，为了解决这个问题，公司决定组织一次销售部门和市场部门的沟通会议。
会议上，销售部门的负责人详细地解释了他们对市场数据的需求和使用情况，市场部门也向销售部门介绍了他们的工作流程和困难。
通过这次会议，双方更加了解了彼此的工作，也增进了彼此之间的信任。
其次，公司决定建立一个跨部门的沟通协调小组，由销售和市场部门的代表共
同参与。
这个小组的主要任务是定期召开会议，交流工作中遇到的问题和困难，共同探讨解决方案。
通过这个小组的建立，销售和市场之间的沟通得到了进一步的改善，双方也开始更加密切地合作起来。
最后，公司决定在内部加强沟通技能的培训。
通过邀请专业的沟通培训师为员
工进行培训，提高员工的沟通技能和解决问题的能力。
这样可以使员工更加理解沟通的重要性，学会更好地表达自己的需求和观点，也更加善于倾听和理解他人。
通过以上措施的实施，公司的销售部门和市场部门之间的沟通问题得到了有效
的解决。
双方之间的合作关系也得到了改善，整个公司的工作效率也得到了提升。
这个案例告诉我们，在公司中，沟通是非常重要的一环，只有通过良好的沟通，才能更好地推动公司的发展和进步。
希望每位员工都能重视沟通，学会更好地与他人沟通交流，共同创造更加美好的工作环境和未来。
关于沟通的案例素材摘抄
关于沟通的案例素材摘抄关于沟通的案例素材摘抄1. 英语沟通能力的案例素材案例一：团队沟通在一家跨国公司的会议上，来自不同国家的团队成员聚集在一起讨论一个重要项目。
然而，由于语言和文化差异，团队成员之间的沟通出现了问题。
有一次，美国成员提出了一个重要观点，但被中国成员误解了意思，引发了一场争吵。
后来，项目经理意识到沟通问题的严重性，并采取了一些措施来解决这个问题。
他组织了一次团队建设活动，包括跨文化培训和语言交流训练。
通过这些努力，团队成员学会了更好地理解和尊重彼此的观点，并且项目取得了成功。
案例二：跨文化沟通一名中国留学生在美国大学报到的第一天，遇到了一个困难。
她去图书馆借书时，无法理解图书馆员的英语口音和专业术语。
由于沟通困难，她被误解为不遵守规定，而被禁止借书。
留学生感到沮丧和无助，但她没有放弃。
她主动去找图书馆管理员解释情况，并寻求帮助。
管理员感受到了她的努力和诚意，于是主动提供了语言支持和指导，帮助她适应了英文环境。
2. 非语言沟通能力的案例素材案例一：身体语言的重要性一名销售人员在一次重要的客户谈判中使用了与言辞不符的身体语言，导致了谈判失败。
他表达了兴趣和积极性，但他的手势和姿态传达了紧张和不自信的信号。
客户觉得他的言辞和非语言表达不一致，无法相信他的话。
销售人员后来通过培训和实践，学会了更好地运用身体语言来支持他的言辞，并且取得了更好的谈判结果。
案例二：面试中的形象表达一位求职者参加了一家知名公司的面试，他拥有丰富的经验和专业知识。
然而，他的形象表达却让面试官产生了疑虑。
他的穿着不整洁，没有注意到自己的姿势和眼神。
虽然他的回答很出色，但他的形象表达和非语言沟通能力让面试官对他的态度缺乏信心。
面试者意识到了自己的问题，并在后续的面试中进行了改进，包括改善形象、注重姿势和眼神的表达等。
最终，他成功地被录取了。
3. 跨部门沟通的案例素材案例一：跨部门合作一家公司需要跨销售、生产和物流部门进行紧密合作，以满足一个重要订单的要求。
采用灵活有机式的组织结构加强组织的内部沟通的案例
采用灵活有机式的组织结构加强组织的内部
沟通的案例
组织沟通的含义
组织沟通就是在一定的组织结构环境中，组织成员的知识、信息以及情感的交流过程，它既涉及到战略方面的控制也涉及到如何在创造力和约束力之间获取或达到一种平衡。
组织沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。
重视组织沟通、采取有效措施改善组织沟通是实现组织目标的关键。
案例：
时X辉刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。
时X辉一上任，就对制造部门进改造。
时X 辉发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产
报表上开始改造。
借鉴跨国公司的生产报表，时X辉设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。
每天早上，所有的生产数据都会及时地放在时X辉的桌子上，时X辉很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。
没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，时X辉这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。
为了这件事情，时X辉多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。
但过不了几天又饭口了原来的状态。
张开峰怎么都想不通案例点评：
站在工人的角度去理解，虽然时X辉不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。
后来，时X辉将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表。
在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的。
对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言”与别人沟通!。
有效沟通技巧案例3篇
有效沟通技巧案例3篇案例一：建立良好的沟通氛围在一家跨国公司的团队中，来自不同国家和文化背景的员工常常遇到互相理解困难的问题。
为了改善团队的沟通效果，团队领导决定组织一次沟通培训。
培训中，教练提出了一系列建立良好沟通氛围的技巧。
其中一项技巧是倾听并以尊重对方的方式回应。
团队领导意识到这是一个关键技巧，他们要求团队成员在工作中互相倾听并以尊重的态度回应对方。
结果，在培训后的几个月内，团队员工之间的沟通效果明显改善。
他们更善于倾听他人的意见，更有耐心地与对方进行互动，并采纳了更多的建议和意见。
通过建立良好的沟通氛围，团队成员之间的理解和信任得到了增强，整个团队的工作效率也得到了提高。
案例二：积极运用非语言沟通技巧在一家销售公司，销售经理小王遇到了一个挑战。
他的销售团队成员经常在客户面前表现得过于紧张，导致无法有效地传达产品的价值和优势。
小王意识到他需要帮助团队成员提高自信心和非语言沟通技巧。
作为解决方案，小王组织了一次培训，培训中重点关注了积极运用非语言沟通技巧来增强自信心的方法。
在培训中，他们学习了身体语言的重要性，如姿势、眼神和微笑等。
团队成员纷纷表达出对该技巧的兴趣，并在实践中不断提高。
在接下来的销售会议上，团队成员展示了他们新学到的非语言沟通技巧。
他们的姿势放松自然，眼神坚定而有信心。
这为他们赢得了更多的客户信任和合作机会。
销售额也随着团队成员的沟通技巧提高而逐渐增长。
案例三：积极倾听和提问的重要性在一个大型医疗机构里，医生和护士之间的沟通问题导致了团队工作的低效率。
医生常常感到护士不理解他们的需求，而护士则觉得医生没有充分倾听他们的问题和建议。
这造成了误解和紧张的工作氛围。
为了改善这种情况，医疗机构启动了一个沟通改进项目，其中一个关键点是培养积极倾听和提问的能力。
医生和护士参加了一次沟通技巧培训，学习了如何积极倾听他人的观点和建议，并提出有针对性的问题来促进更好的理解。
经过培训和实践，医生和护士之间的沟通状况得到了明显改善。
组织沟通案例9-7：王所长面临的困境
案例9-7：王所长面临的困境■电话质问2002年3月第一个星期一的早上8点刚过，中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起。
王所长拿起听筒，只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经理李德刚威严的质问声：“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。
你们明知道华东所快要合并到我们公司了，为何招聘这样的事情事先不和我们通通气？以后我公司的人员编制怎么控制？”王所长一听，急忙解释：“进人的事是中心主任在年初到上海现场办公时，根据2002年科研生产任务和所里的要求定下的，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的”。
“那也不行！”李总斩钉截铁地说：“我告诉你，合并的时候我们不会要你新招的这个博士”！接着只听“啪”！的一声，电话被挂断了。
■事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位，其中中海石油有限公司是中国海洋石油总公司的控股公司。
中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司的分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院所负责对应公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，将研究队伍从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心，以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年3月，上市成功。
研究队伍从各地区公司分离出来后，出现了很多矛盾，一是生产和研究有些脱节；二是中心层次太多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于中海石油有限公司和中海石油研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此，中海石油有限公司的高层决定在适当时机，待多余人员分流到一定程度时，再将中海石油研究中心并入中海石油有限公司。
由于华东所人员不多，因此就作为试点先行。
合并时间定在2002年6月30日之前。
中海石油有限公司东海分公司和中海石油研究中心华东所都是各自系统的基层单位。
组织沟通与协调案例分享
組織溝通與協調案例分享一、教師抵制學生整潔區域分配案情簡述新一學年的學校環境整潔工作分配,經過新任衛生組長與新任訓導主任考量過去做法、每一學年的班級數與校園環境的改變等因素後,擬訂學校整潔工作的規劃,並經過校長核定後公佈實施。
因為在認知上，本學年的整潔工作分配，與過去有所不同，同時五年級級任教師認為該學年之整潔工作份量偏重，因而全學年，共同抵制工作分配中「一年級班級環境整潔」。
雖然一年級的教師一再的向訓導處反應此事，訓導主任一方面盡量安撫一年級級任教師的情緒，一方面在私底下向部份較熟之五年級任探尋事因，並且說明環境整潔規劃考量，但是暫時不正面處理這件事情。
事件經過約二週後，訓導主任在參加五年級學年會議時，正式向該學年所有的教師溝通，經過漫長的溝通後，五年級老師同意次日起打掃一年機的班級環境（個人即為事件中之訓導主任）。
（一）自我省思因為事關學校環境整潔的落實、行政倫理的建立、行政職權的行使，因而引起個人高度的重視與危機感。
因為個人衡量事件現況、職權伸張與個人對事件的影響力，認為工作未能落實的實質影響不大，但是其形式與宣示意義重大，所以是一件「小的大事」。
以混沌理論的看法，雖然事一件小事，其影響範圍與影響的深度，實不可小看。
本案的處理原則：1、權勢並用：許多校長常自我解嘲自己「有責無權」，其實學校主任又何嘗不是如此呢？因為「權」非常有限，所以個人只好用「勢」。
個人之所以先用非正式之溝通，且有意延遲事件的處理，就是在讓事件彰顯、累積一年級級任教師不滿的情緒，也就是在醞釀另一場衝突的發生的可能。
因為未成熟的水果硬拉下來並不好吃，而成熟的水果只要輕輕摘下，即可享受甜美的果實，所以必須等待時機成熟時（並未讓一、五年級級任發生衝突），才在正式的會議中以主任的身分，出面處理這件事情。
2、同理心的運用：肯定五年級教師的工作表現，並且接納其對事件的顧慮。
3、互易領導的運用：同意於一學期後檢討改進現有工作分配，換取執行現有工作分配。
组织沟通案例
案例一：T企业工老板庄先生性子急，要求，喜性情，所以一些工与他交流很，甚至尽量着他。
庄先生工不理解他的意思，做出来的西和他想要的不一，有些没必需犯的常重复地犯，做了不可以重，碰到个工会和自己起来，也有的女工会哭起来。
某天快下班了，庄先生一位工的工不，便行正，工解，但庄先生工不犯基的，不听工解，而工也急着明自己的做法，两人都没有停下来听方，声都开始提升，速加速，庄先生性地伸出手指，工感被指着鼻子当众挨，遇到欺侮，便高声嚷道：“你得我不好，那开掉我好了！”而后背起包往外走。
庄先生特别生气。
过后庄先生感地：“我立个品牌就是了人生活更好，我的品牌就是因着重工品和客体才得以展状大，我没有个、没有的工时机，教他怎么做事情，他不只不听，不感，不尊敬我。
”工也很委屈地：“个品和从前的有些不一，所以我想不一样的做法。
当原来下班了，我是打当作好了再走的。
但什么不就我，指我的鼻子，我么多半没人指着我的鼻子。
我又是不感，又不是不尊敬。
但尊敬是相互的。
”案例二：因人不可以到位，Z企业理昆人事理王大宏有牢骚，昆和王大宏交流了几次，人招聘的是没有从根本上解决，昆便不肯再和王大宏直接交流，再碰到人手不足的情况，昆就部下自己和王大宏去交流。
主管便自己来与王大宏交流，个主管拼死地敦促王大宏解决人手不足的，甚至因今生不快乐。
案例三：W企业售李森向生理反某批不可以按交，要求。
安排，回复李森10月28日交，10月27日向生主管认识批生状况。
生主管周志因机器故障，不可以按原划在10月28日达成生，并已向售李森反应。
10月28日李森火冒三丈地的公室什么不可以按答的28日交。
也火冒三丈，心想周志不是和你。
而过后李森表示没有获得周志的反。
当两人言辞强烈，吵得不行开交。
案例四：Y企业品理吴江刘小瑛通知下午召开月胸怀例会。
刘小瑛通知了生和技部。
下午售部、人事行政部和部得悉召开月胸怀例会，但自己没接到通知，打吴江罪。
吴江感很委屈，他以是售、人事和部是不肯意参加所以没来。
团队沟通的案例集合5篇
团队沟通的案例集合5篇1. 案例一：项目进展报告的无效沟通团队X负责一个复杂的项目，项目经理每周例会需要成员汇报进展。
然而，在每次例会上，成员们都只是简单地报告自己的进展，没有深入讨论问题和提出解决方案的机会。
这导致项目经理无法全面了解项目进展，并不能及时进行调整和决策。
解决方案：团队经理意识到问题后，安排了一个特别会议，为成员们提供充足的时间来探讨项目中的问题和解决方案。
通过这个新的沟通机制，团队成员能够更好地交流和分享意见，项目的进展也得到了提高。
2. 案例二：误解引起的冲突团队Y由来自不同背景和文化的成员组成。
由于语言和沟通习惯的差异，团队成员之间的交流经常导致误解和冲突。
这种情况下，团队无法高效合作，项目进展受到了影响。
解决方案：团队经理组织了一个跨文化沟通的培训课程，以帮助团队成员理解彼此的文化差异，并学习如何更好地沟通和合作。
在培训之后，团队成员开始更加尊重和理解彼此，团队的沟通也变得更加有效和和谐。
3. 案例三：职责不清引发的沟通问题团队Z在一个紧迫的项目中工作，由于没有明确的角色和职责分配，导致成员们不清楚他们的具体责任和任务。
这种情况下，成员之间的沟通变得混乱，工作无法协调和合作。
解决方案：团队经理举行了一次团队会议，明确了每个成员的角色和职责，并制定了清晰的工作流程。
成员们现在明确了自己的责任，并且团队也建立了有效的沟通渠道，确保工作可以有序进行。
4. 案例四：跨部门沟通的挑战团队W由来自不同部门的成员组成，他们需要互相合作，但是由于部门之间缺乏沟通和协作，项目进展受到了阻碍。
每个部门只关注自己的任务，而忽视了整个项目的目标和需要。
解决方案：团队经理组织了一个跨部门的工作坊，为成员们提供了一个聚集和交流的平台。
通过工作坊，不同部门的成员能够更好地理解彼此的需求和责任，达成共识，并开始更加有意识地进行合作和沟通。
5. 案例五：远程团队的协作困难团队V的成员分散在不同的地理位置，他们需要通过电子邮件、电话和在线会议进行沟通和协作。
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案例一:T公司员工说老板庄先生性子急，要求严，喜欢发脾气，所以一些员工与他沟通时很紧张,甚至尽量躲着他。
庄先生说员工不明白他的意思，做出来的东西和他想要的不一样，有些没必要犯的错误经常重复地犯,做错了还不能说重话，碰到个别员工会和自己顶起来,也有的女员工会哭起来。
某天快下班了，庄先生发现一位员工的工艺不对,便进行纠正，该员工试图解释,但庄先生认为该员工不应该犯这样基础的错误,不听该员工解释,而该员工也急着说明自己的做法，两人都没有停下来听对方说，声调都开始提高,语速加快，庄先生习惯性地伸出手指，该员工感觉被指着鼻子当众挨训,认为受到侮辱，便大声嚷道：“你觉得我不好，那开掉我好了！”然后背起包往外走。
庄先生非常生气。
事后庄先生伤感地说：“我创立这个品牌就是为了让人们生活更好，我们的品牌就是因为注重工艺品质和客户体验才得以发展状大，我给没有读个专业、没有经验的员工机会，教他们怎么做事情，他们不但不听,不感谢，还不尊重我。
”该员工也很委屈地说：“这个产品和以前的有些不一样，所以我想尝试不同的做法.当时本来下班了，我是打算做好了再走的.但什么不问就骂我，还指我的鼻子,我长这么大都没人指着我的鼻子.我又是不感谢，又不是不尊重。
但尊重是互相的."
案例二：因人员迟迟不能到位，Z公司设计经理张昆对人事经理王大宏颇有怨言，张昆和王大宏沟通了几次，人员招聘的问题还是没有从根本上解决，张昆便不愿再和王大宏直接沟通,再遇到人手不足的情况,张昆就让部属自己和王大宏去沟通。
设计主管便纷纷自己来与王大宏沟通，个别设计主管拼命地催促王大宏解决人手不足的问题，甚至因此发生不愉快。
案例三：W公司销售员李森向生产经理赵军反应某批订单不能按时交货,要求协调。
赵军经过安排,答复李森10月28日交货，10月27日赵军向生产主管了解该批订单生产情况。
生产主管周红志说因机器故障，不能按原计划在10月28日完成生产，并说已向销售员李森反映。
10月28日李森怒气冲冲地闯进赵军的办公室质问为什么不能按答应的28日交货。
赵军也火冒三丈，心想周红志不是和你说过吗。
而事后李森表示没有得到周红志的反馈。
当时两人言辞激烈，吵得不可开交。
案例四：Y公司品质经理吴江让质检员刘小瑛通知下午召开月度质量例会.刘小瑛通知了生产和技术部门。
下午销售部门、人事行政部门和财务部门得知召开月度质量例会，但自己没接到通知，纷纷打电话给吴江兴师问罪。
吴江感觉很委屈,他以为是销售、人事和财务部门是不愿意参加所以没来。
而刘小瑛认为销售、人事和财务没必要参加，而且以前质量会议销售、人事和财务的负责人经常因为有事情中途离开，所以就没通知他们。
原计划14:00的会议,14：05才有人陆续到场。
吴江报告才做到一半，采购对品质部门统计的原材料合格率提出疑问，很快会场热闹起来，车间主任对组装不合格的原因进行了解释，销售部门借机抱怨质量问题引起客户不满给销售带来的压力，财务部门强调产品报废损失严重……中间时不是有人接打电话,还有人离开会议室。
2个小时很快过去了，会议室只剩下不到1/3的人.吴江唉声吧气地说：“都说质量重要，但真正有几个人重视质量呢?”车间主任接着说“要不我们今天先这样?”吴江缓缓地点了下头。
案例五：H公司老板高天因为经常出国,要求各部门提交业务报表给他，以了解公司经营情况。
如果不是9月份连续接到几个顾客的投诉，高天不会发现公司的问题如此严重。
从报表上看，公司的质量合格率每个月都在99%以上，各项指标都完成得不错，成本费用也控制在指标范围内,企业管理部门报告每个月各部门工作计划按时完成。
而高天经过走访顾客，找基层员工谈话才发现自己收到的报表里边很多数字是错误的，甚至是虚报的。
想想自己一直以来对这些报表中的数据深信不疑,靠这些数据做决策,高天不由得出了一身冷汗.
案例六：M公司销售员马蕊生气地拦住生产经理詹培毅,大声质问：“我上个月20号下的订单，为什么今天10号了,原材料还没有到位？”詹培毅也拉下脸说：“你们销售部的怎么一个二个的象吃了冲药似的.”在詹培毅想来自已也没精力管每一个订单，凭什么一有问题就来找他。
案例七：Z公司生产副总刘红芝工作大胆,性格要强，认准的事情九头牛都拉不回来，觉得有道理皇帝老子的话都敢顶。
各个部门的负责人，甚至老总都和他吵过架，但因为她一心为工作,且干得有成效，时间长了，大家就都没有计较。
刘红芝还有个习惯，打电话时语速快，嗓门大,有时和供应商在电话里争辩起来，整个办公室都听得到，甚至会听到摔电话的声音。
案例八：A公司副总经理从一家跨国公司空降过来，在总经理的赏识和支持下准备大干一番，经总经理批准,让人力资源部招聘一批储备人才。
但经过人力资源部初试、副总经理复试并确定录用的人员，到具体的部门报到时,一些部门不愿意接受。
或者免费接受，过段时间就反馈这些员工要求待遇高，但不出活，不能
沉下去,要求人力资源部终止试用。
案例九：B公司人事专员刘晓燕接到人事经理赵光的任务,和所有设计人员签订保密协议，刘晓燕知道这是个吃力不讨好的活，一拖再拖,赵光很恼火,一再督促。
刘晓燕只好硬着头皮找设计人员签订协议，但大部分设计人员借口对协议内容不理解不愿签订。
但刘晓燕没有把情况反馈给赵光。
赵光在人事例会上质问刘晓燕为什么几个月的时间不能完成此项任务时，刘晓燕才说设计人员不想签订，说对条款有异议。
赵光心中老大不快,要求刘晓燕联系顾问律师给设计人员做个咨询培训。
刘晓燕虽然不乐意，但不好再顶撞。
过了一个星期，赵光问事情进展自么样，刘晓燕说自己这两天很忙，还没联系律师。
赵光一听非常生气，厉声责备到：“这是总经理交代的工作，非常重视,技术机密对我们公司至关重要，总经理已经催过我好几次了，如果他知道我们还没有完成,他会十分生气的。
你怎么这么拖拉。
”刘晓燕一听倔脾气也上来了,不服气地说：“既然这么重要，为什么总经理和你们上次给设计人员开会时不直接安排签订保密协议？”赵光没好气地说：“当时总经理觉得协议还不够完善，要求律师修改。
"当月，赵光给刘晓燕绩效评估为D.刘晓燕气得第二天请了一天病假。
案例十:某天，Y公司设计经理唐琼发现一名样衣工迟迟不能完成任务，而UPS取件的人就要来了，如果错过当天的UPS,客户就会投诉.唐经理便质问这名员工为什么这么慢，一上午都没做好一件衣服.该员工委屈地说：“你们老是催,催得我心慌意乱的，做错了，我只好拆来重来,但不小心拆坏了，后来重新做的。
”唐经理一听更为恼火，大声地说：“你还有理了，怎么这么不小心？”该员工一听，也火了，大声顶撞：“你看我不顺眼，开除我好了.”被火上浇油的唐经理一听,激动地说：“你有本事自己走啊！”
案例十一：某天，H公司总经办秘书王红冲到人事经理刘红俊的办公室,质问为什么自己这个月的迟到会被扣款，并说上次市区几十名员工迟到什么事都没有。
人事经理刘红俊看着一脸怒气的王红，压下心中的怒火,轻言细语地说：“上次是因为公司的班车耽误,这种情况公司会作为特殊情况处理。
"言下之意是王红的迟到是主观原因。
王红一时语塞，悻悻地走了。
案例十二：D公司是建筑行业，监理老刘反映项目经理老赵不配合监督检查工作，每次监督检查不是找各种借口搪塞，就是制造障碍,或者让项目部的员工软磨硬泡，不让自己将查到的问题上报。
老赵分辨说：“有些问题我们也知道，我们会想办法解决，但老刘非要扣分.有些总量嘛实际上没多大事，但老刘也抓住不放。
要知道扣分就会扣掉我们的钱啊.再说了，工其也紧啊。
”
案例十三:R公司工厂在远离上海的河南。
副总经理王雨经常莫名其妙接到厂长李继明打来的手机。
有的时候不方便接电话，有的时候自己明明就在办公位置上,有的事情手机里李继明会说上十几分钟。
王雨手机一响，看到是李继明的电话,心里就开始发愀。
李继明打电话了要么是有难题,要么是要人要钱要物。
而王雨问李继明面对遇到的问题是怎么想、怎么做的时,李继明顾左右而言其他,绕半天圈子，当王雨开始帮李继明分析，给出一些提案时，李继明把王雨的提案一个一个都否掉，当王雨问李继明到底想怎么样时，李继明才把自己的想法说出来，而往往李继明的想法不够合理,不可行.但李继明仍想坚持自己的想法,试图说有王雨，弄得王雨恨不得挂电话。