通用电气六西格玛
6西格玛简介
六西格玛（6σ）管理简介一、 什么是六西格玛（6σ）管理？六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小： 1)(12--=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
六西格玛
为什么叫“六”“西格玛”？
回顾正态分布
σ （Sigma）是一个希腊字母。在统计学中常用来表
达数据的离散程度，即标准差。
f x
1
2
e
x 2 2
2
-
+
事件的概率积分：曲线下面的总面积＝100％
=0.5 =1
=2
1 2
=
( - x)2
N
x =——
•1998年通过六西格玛节省了7.5亿美元的投资，并于第二年节省15 亿美元 •经营利润从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%
GE 的 感 受
•六西格玛不仅仅属于工程师们。在质量计划方面，一种常见的 错误理解是认为这些计划只是针对技术脑瓜的。而实际上，它适 用于任何工种中最好的、最聪明的员工。 •工厂经理可以运用六西格玛来减少废品，增强产品的稳定性， 解决设备问题，或提高生产能力。 •人力资源经理需要它来减少聘用员工所需的时间。 •地区销售经理可以用它来预测可靠性、定价政策或价格方差。 •同理，管工、汽车修理工和园艺工人可以用它来更好地理解客 户的需求，调整自己的服务以迎合客户。
六西格玛项目实施步骤
六西格玛用“D-M-A-I-C”的方法体系对过程进行改进。即分五个阶段： 界定(Define)、衡量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制 (Control)。
定义
测评
分析
改进
控制
Define
倡导者 Champion
大黑带 MBB （Master Black Belt）
对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们 传递到组织中来； 培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法； 为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导； 协调和指导跨职能的六西格玛项目； 协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目 。
6sigma是什么
6sigema是什么？一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon. com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
六西格玛讲解
在通用电气公司应用六西格玛取得了巨大成功后，很多 企业开始大力推行六西格玛管理，如IBM-UK公司、福特、杜 邦、东芝、惠而浦、三星、LG、西门子、爱立信，除了以上 这些制造型企业，六西格玛在服务型行业也取得了良好的推 广效果，如英特尔、微软、泛美保险公司、亚马迅网站、 Bankers Life Insurance公司、Capital One Services公司、 花旗银行、美国运通等等。现在， 20%以上的财富500强已 经实施或正在实施六西格玛管理法。以下为部分受益于六西 格玛的企业：
2、六西格玛的推广
六西格玛方法的创造者是摩托罗拉公司，但真正将这一方法变成管 理哲学和实践的是杰克〃韦尔奇领导下的通用电气公司。 在杰克〃韦尔奇的带领下，通用电气公司于1995年开始了它的六西格 玛计划，在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公 司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），全面推行六西格玛变 革方法。通用电气首创了倡导者（champion）、黑带大师（master black belt）、黑带（black belt）、绿带（green belt）的组织形式， 使六西格玛逐渐演变为一个管理系统。总裁杰克〃韦尔奇把六西格玛描 述为“公司实施最富挑战性且回报最高的战略”。他在公司1999年2月 致股东的信中说道：“通用电器的六西格玛质量2000将成为对我个人 而言最大的汇报以及有史以来收益最大的项目……从3年前我们开始对 六西格玛项目进行大量投资到目前为止，已经投入了超过10亿美元的 资金，而得到的回报是财务状况成指数增长。”
4、六西格玛的相关术语
因素（Factors）：在实验设计中在不同水平变化的变量。 失效（Failure）：当一个设备不能完成所希望的功能时即位失效。 失效模式与影响分析（FMEA，Failure Mode and Effects Analysis）：用来分析产品或服务及其过程由于失效导致风险的方法。 方差分析（ANOVA，Analysis of variance）：将因素对质量特性 的影响与误差对质量特性的影响加以区分并做出估计，然后进行比 较，分析、推断哪些因素或哪些因素间的交互作用对质量特性有显 著影响。 回归分析（Regression Analysis）：利用实验所得到的数据，通过 数学模型的方法来量化响应变量和影响变量之间的关系。 实验设计（DOE，Design of Experiments）：析因实验和相应的改 进方法。 回归分析（Regression Analysis）：变量间关系的分析方法。
(六西格玛管理)通用电气六西格玛
（六西格玛管理）通用电气六西格玛六个西格玛之谜尽管它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界的重量级的公司管理人员均对其情有独钟。
对某些人来说，这是壹个难以理解的概念，可是，这壹最新的质量管理概念，正于吸引越来越多的追随者。
杰克.韦尔奇对这壹理论爱不能己，他想籍此创造新的神话。
安妮.瓦尔姆莱调查了这壹被称之为“六个西格玛”的神秘的文化。
这壹新的管理概念称作“六个西格玛，”其实践者叫做“黑带。
”这听起来有点象武术，但其实是壹项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理方法。
这是GE公司董事长兼首席执行官杰克.韦尔奇所追求的最新质量管理模式。
杰克.韦尔奇花了十六年的时间将位于康涅狄格州菲尔菲德的GE公司发展成为世界上最有价值的企业，其股票市值达2000亿美元(尽管于收入方面仅排名世界第十二位)。
这是非常了不起的业绩，因为大集团的贸易通常有折扣，同时，GE集团内的运营相当复杂，有信用卡业务，于魁北克的布鲁蒙特有飞机发动机工厂，于安大略的奥克维尔有灯泡厂，此外，仍有NBC－电视广播业务。
韦尔奇的追求受到了全世界大总裁们的效仿，尤其是于八十年代初他对GE进行了大刀阔斧的改革以后。
当下，这位年届六十壹的GE 领袖计划于2000年退休，他把实施六个西格玛理论作为其GE生涯中辉煌的结局。
你明白这于经济上意味着什么吗？它意味着到本世纪末，也就是说于不到三年的时间里，公司能额外赚得，以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。
韦尔奇于每壹件事上均努力按六个西格玛的原则去做，如GE改组，早年对天主教的信仰，甚至是和自己的口吃进行搏斗等等。
壹九八壹年他当上GE的首席执行官不久，便实施了大幅度的企业重组。
他将那些于世界上排不上第壹、第二名的企业关掉或卖掉。
由于他的这壹举动，《新闻周刊》称其为“中子弹杰克”将其比喻为壹种虽不损伤建筑物，但却能够杀伤建筑物内的人员的壹种炸弹。
当他实施他的策略时，成千上万的被解雇的GE人将其视为敌人。
六西格玛黑带职责和任务分别是什么
六西格玛黑带职责和任务分别是什么一、六西格玛黑带主要职责和任务黑带通常来自企业中基层干部、技术骨干，他们在成长为黑带的过程中，通常要接受一般20天左右的六西格玛管理理念，方法及黑带技术培训。
在通用电气，杰克?韦尔奇要求所有高级经理必须是黑带。
黑带是六西格玛管理中最为关键的一个角色，一般应专职(部分黑带是兼职，但要求60%以上精力投入六西格玛)从事六西格玛改进项目，是成功推行六西格玛项目的技术骨干，是六西格玛组织的核心力量，他们的努力程度决定着六西格玛管理的成败。
二、黑带的主要任务是:1、学习:全程参与六西格玛黑带培训，按要求通过阶段考试。
2、领导:在倡导者及黑带大师的指导下，进一步清晰地界定六西格玛项目，根据需要在公司中发掘项目需要的人才，成立项目改进团队，并带领团队运用六西格玛方法完成项目。
3、策划:牵头制定项目具体的实施计划，细化项目每一个步骤需要完成的任务，包括组织跨职能的工作。
4、培训:具有培训技能，为团队成员提供六西格玛战略和最有效的六西格玛工具、技术应用的专门培训与辅导。
5、传递:在各种形式的培训、案例研究、工作座谈会和交流活动中，将新的战略和新的工具方法传递给团队中的其他成员，因为他们暂时还没有机会参加黑带的学习。
要配合黑带的工作。
必须先知道黑带在学什么、干什么，只有了解、理解了才能配合黑带完成自己承担的一部分项目工作。
6、发现:找出新的六西格玛改进机会。
不论是内部或外部(例如供应商和顾客等)、与黑带大师一起确定有价值的项目，解决一些有关资源的问题。
7、确认:通过与其他组织的合作，发现新的商业机会。
8、影响:拥有良好的人际关系和组织技巧，让团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪。
9、总结:六西格玛项目完成后进行项目总结，提出项目总结报告，并公开在企业进行汇报、认证、交流与分享。
在六西格玛项目中，黑带组织、管理、激励、指导一支特定的六西格玛项目团队开展工作，并最终使项目获得成功。
在推行六西格玛改进的企业里，如果没有一些具有实力、不怕辛苦、不达目的誓不罢休、具有挑战和执著追求的黑带们，六西格玛项目通常不会非常有效。
6西格玛基础知识
六西格玛管理对企业文化的影响
企业文化：简单地说，企业文化就是“我们这儿的 做事方式”。 当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； 当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将 遭到失败。 致力于产品与服务质量改进时，花大力气去改造与 六西格玛质量不相适应的企业文化。创造出良好的 企业文化，保证六西格玛质量战略的成功。
六西格玛的主要工具
例：电阻阻值的下限为 95欧姆，上限为105欧 姆，现场测得一批电阻 阻值，服从正态分布N （101，22），计算其 CP，CPK。
六西格玛的主要工具
基本技术 新、旧QC七大手法 高级技术 ◆SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动 ◆DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设 计，使过程能力达到最优。 ◆FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标。 ◆QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转化为 内部的工作要求。 ◆防错法 从根本上防止错误发生的方法。
六西格玛的主要工具
软技术 ◆领导力 ◆提高团队的工作效率 ◆员工能力与授权 ◆沟通与反馈
6西格玛管理
六西格玛管理的基本含义： 1、以顾客为关注中心； 2、基于数据和事实驱动的管理方法； 3、聚焦于流程改进； 4、有预见的积极管理； 5、无边界的合作； 6、追求完美，容忍失误。6西格玛 Nhomakorabea理
六西格玛的主要工具
例：生产100块电路板， 每块电路板有10个缺陷 机会，检验后发现21个 缺陷。计算其DPU、 DPO、DPMO。
六西格玛的主要工具
☆过程能力 ◆CP=规定的总偏差/6倍标准差 ◆CPK=（上偏差-平均值）/3倍标准差与 （下偏差-平均值）/3倍标准差二者的较小值。 ◆当平均值与中心值重合时，CPK=CP； 当平均值与中心值有偏移时，CPK＜CP。
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六个西格玛之谜尽管它象数学那样神秘，象气功那样诡诫，但全世界的重量级的公司管理人员都对其情有独钟。
对某些人来说，这是一个难以理解的概念，但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。
杰克.韦尔奇对这一理论爱不能己，他想籍此创造新的神话。
安妮. 瓦尔姆莱调查了这一被称之为“六个西格玛”的神秘的文化。
这一新的管理概念称作“六个西格玛，”其实践者叫做“黑带。
” 这听起来有点象武术，但其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理方法。
这是GE公司董事长兼首席执行官杰克.韦尔奇所追求的最新质量管理模式。
杰克.韦尔奇花了十六年的时间将位于康涅狄格州菲尔菲德的GE公司发展成为世界上最有价值的企业，其股票市值达2000亿美元（尽管在收入方面仅排名世界第十二位）。
这是非常了不起的业绩，因为大集团的贸易通常有折扣，同时，GE集团内的经营相当复杂，有信用卡业务，在魁北克的布鲁蒙特有飞机发动机工厂，在安大略的奥克维尔有灯泡厂，此外，还有NBC-电视广播业务。
韦尔奇的追求受到了全世界大总裁们的效仿，尤其是在八十年代初他对GE进行了大刀阔斧的改革以后。
现在，这位年届六十一的GE领袖计划在2000年退休，他把实施六个西格玛理论作为其GE 生涯中辉煌的结局。
你明白这在经济上意味着什么吗？它意味着到本世纪末，也就是说在不到三年的时间里，公司能额外赚得，以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。
韦尔奇在每一件事上都努力按六个西格玛的原则去做，如GE改组，早年对天主教的信仰，甚至是与自己的口吃进行搏斗等等。
一九八一年他当上GE的首席执行官不久，便实施了大幅度的企业重组。
他将那些在世界上排不上第一、第二名的企业关掉或卖掉。
由于他的这一举动，《新闻周刊》称其为“中子弹杰克”将其比喻为一种虽不损伤建筑物，但却可以杀伤建筑物内的人员的一种炸弹。
当他实施他的策略时，成千上万的被解雇的GE人将其视为敌人。
但他果断成功的改革，尤其是砍掉了那些GE引以为豪的面包烤炉、熨斗等产品的企业，使其成为全世界资产重组方面的楷模，而韦尔奇本人也成了众望所归的领袖许多商界人士将其视为衡量自己业绩的一把尺子。
现在，他用六个西格玛理论把以前的一切规则都击碎了。
八十年代，摩托罗拉将这一理论用于生产制造过程的质量管理，但GE则把它应用于公司所经营的一切，如债务记帐，信用卡处理系统，卫星时间租赁, 法律合同设计等等，例子举不胜举。
韦尔奇的公司改革的幸存者对此心存疑虑，他们不明白这是否是韦尔奇一时性起，对雇员大开杀戒，还是一种趋势，全世界的大公司都会步其后尘。
据一位GE实习生讲:“以前，许多人对韦尔奇的做法不理解。
现在还有许多人对此不屑一顾。
”尽管客户比以前更满意了，但问题是韦尔奇如何才能将他对于六个西格玛的要求变为现实。
采用六个西格玛管理就如重新训练劳动力。
它要求所有的人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。
西格玛是统计测量学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
所有的工序，包括应答，或装配飞机，都会由于人的行为误差或其它因素导致偏差，每经过一次六个西格玛程序，误差就可缩小到百万分之 3.4以下，这已达到了99. 9997%的精确度。
曾供职于亚利桑那州凤凰城的摩托罗拉公司的工程师兼统计专家迈克尔.哈里，曾为不少想应用六个西格玛方法的公司作过应用设计，如今他是这一行的髙手To六个西格玛有别于其它诸如全面质量管理(TQM),最佳实践法和日本式的质量控制手段。
哈里的方法依据严格的数据釆集和统计分析，找出误差的根源，并寻出消除这些误差的方法。
质量管理项目不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。
对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。
六个西格玛的另一特殊之处是训练和部署一支叫做“黑带” 的“步兵部队，”他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差(“黑带”这一术语借用于武术，意味着大量的意念和实践训练)。
训练“黑带”要花费四个月的时间，但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto 分析图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师，”得花费两年的时间。
要获得正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。
在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。
一点也不奇怪，这些人常常一干就忘了时间。
培训的费用十分昂贵，一九九七年，GE在培训上将花费四亿美元。
但通过实施六个西格玛项目，期望能节约六亿，获净利二亿。
“而'全面质量管理’听起来很虚，许多实施TQM的公司最后都不了了之。
" GE高级副总裁加里.雷纳(GaryReiner)是贯彻韦尔奇理念的关键人物，他四十二岁，是最年轻的GE最高层管理人员，据说是最有可能接替韦尔奇的人选。
“六个西格玛很有吸引力，因为你知道你是否在进步，真了不起，这种进步不是凭空说说的，而是有数字为证的。
"运用六个西格玛理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51%的股份。
该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。
据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯.米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失。
”接着''绿带"马丁花了八个月的时间运用六个西格玛来解决这个问题。
他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。
待计算机得出结果后，马丁釆用“主效图形分析”和“图形分析"确诊出了误差的根源，原来是在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。
通过严密控制这些过程，这一队伍每年节省了五十万美元并大大地提髙了产品质量。
尽管六个西格玛理论有着神秘的数学方法和类似于气功那样诡诫的说法，但就是那些最为苛刻的管理理论评论家也觉得难以驳倒六个西格玛的学说。
《管理王国里的神医》一书作者之一，安德里安.伍尔德里奇说：“六个西格玛是一门严肃的学问，其核心思想严密、科学，在提髙生产力方面作出了极大的贡献。
”伯尔姆巴尔地公司是个自诩为从不“凑热闹”的公司，但也在四月份正式宣布实施六个西格玛项目，哈里担任他们的项目顾问。
华尔街对六个西格玛也情有独钟。
杰妮弗•帕克兹温斯基是纽约莫根.斯坦利迪恩.威特发明XX的分析家，她在最近的一份关于GE 的研究报告中说：“采用六个西格玛的公司一般资金周转较快，由于能力的释放，资本花费低；研究发展部门效率髙，新产品发展快，顾客满意度髙。
六个西格玛象从前的WellaBalsam洗发香波广告一样："她告诉了她的两个朋友，结果一传十，十传百，”用我们的观点来看，随着“黑带”项目负责人的增加，受训人数的扩大，这些人再去参与更多的项目，经济效益会以几何级数增长。
”大多数公司仅仅操作在3~4个西格玛的层次上（66,800飞,210个误差/百万）。
每增加一个西格玛层次，缺陷率减少一个几何级数，产品若达这种质量，其质量成本占所损失的收入的10%〜15%。
据韦尔奇估计，GE公司每年都有约70~100亿美元因零件质量问题和贸易错误被损失掉。
摩托罗拉公司十多年前是六个西格玛的发源地，现已达5. 6个西格玛水平（20失误/百万）,其节省下来的费用已达110 亿美元，其全世界的生产力翻了三番。
大多数商业航空公司的安全程序都达到六个西格玛水平。
雷纳估计，GE在开始实施六个西格玛时期只有3个西格玛水平。
22个月以后，达到了3. 5个西格玛（22,700 失误/百万）。
如要在2000年达到六个西格玛水平，它每年至少需要提髙90%。
许多分析家指出，GE想在这么短的时期内达到这一目标不大可能。
韦尔奇自己在四月份的股东年会上也说，“要在2000年前达到六个西格玛水平，这是一个'难以达到的目标'谁听了都会说难以实现，但这个目标可以激励GE员工挖掘出前所未有的潜能。
"六个西格玛早在八十年代就问世了。
当时在伊利诺斯州的Schaumburg的摩托罗拉公司将其作为本公司的一种管理方法，用于改进传呼机、移动和其它产品的质量。
但是，是GE公司前任副总裁劳伦斯.帕西蒂（LawrenceBossidy）向韦尔奇完整地介绍了这一理论。
一九九一年，帕西蒂离开了GE,任联信公司的首席执行官，并于一九九四年开始实施六个西格玛理论，随后开始受到分析家们的注意。
这年，据联信公司估计，公司除了获得140亿美元的收入外，还节省了3、4亿美元的开支，其效益已累计达八亿美元。
有人猜测，帕西蒂和韦尔奇一起或在韦尔奇的菲尔菲德乡村俱乐部打髙尔夫球，这个俱乐部距韦尔奇的那栋价值320万美元，面积达1万平方英尺的乔治亚砖式别墅只有一路之隔，或者是在马塞诸萨州的南塔克夏季别墅里谈起了这个话题。
一九九五年五月，韦尔奇邀请帕西蒂给GE的主管们作了一次讲座。
到一九九五年十月，六个西格玛成了公司的管理政策。
雷纳曾说过：“这儿的员工都很佩服劳伦斯的理论。
”韦尔奇受六个西格玛理论的吸引，一点也不奇怪，作为化学工程师的他，检测过程中的误差是他再熟悉不过的事了。
他在伊利诺斯大学的博士论文是关于核蒸汽供应系统中的冷凝作用。
此外，六个西格玛理论使他立刻抓住了GE在质量管理方面区别于其它大公司的关键。
据接近他的人讲韦尔奇心里老想着2000年退休一事，一九九五年五月，他动了一次心脏手术，他显然有一种新的紧迫感。
在今年夏天他外出度假前，人们听见他正在大发雷霆，原因是公司的某一产品不能及时得到供货。
他大声吼叫道：“他妈的这帮混蛋在干什么？"即使是那些精通此道的专家也告诫韦尔奇不要操之过急。
他想用五年的时间完成摩托罗拉花了十年的时间才完成的任务，韦尔奇的创新之处在于他不仅像别人那样把六个西格玛理论用于生产领域，还把这一理论应用于商业领域，因而，测量就变得更为复杂。
此外，他还把目光放到了GE金融服务集团上，那是GE收入中最大的一个部门，一九九六年达320亿美元。
他希望六个西格玛理论在今年能从此创造出40%的节约率。
这就意味着要将抵押贷款申请，信用卡交易，客户服务中心或卡车租赁中的失误除掉。
负责此项目的人是GE金融服务集团副总裁兼质量控制官员鲁斯.法托利，她曾是位机械工程师。
由于她精通六个西格玛理论与实践，从AseaBrownBorer i公司聘来负责此项工作。
法托利说，韦尔奇非常关心改进的结果，对她逼得很紧, “他几乎是毫不留情。
”她看起来由于这种压力而进步很快。
“对于拖沓行为，他没有任何耐心。
他老是向我和其他人问一些很尖锐的问题，'你训练出了几个'黑带'大师？他们现在干什么项目？结果如何？你学到了什么？你是如何领导他们的？' ”GE金融服务集团近几个月内在加拿大受到越来越多的注意，这是因为GE的加拿大子公司“通用电气金融服务加拿大公司”做出了两个不同凡响的决策。