通用公司组织结构的演变
通用公司组织图(1963)
销售、技 术和营销
培训中心 客户关系
经销商关系部
高速公路安全 及交通安全部
经销商组织
特型产品 展示规划
人事部门
人事关系
医疗总监 固定支薪人 员人事活动 底特律 人事部门 纽约人 事部门 固定支薪 人员安置 通用汽车 奖学金计划
执行副总裁 副总裁
劳工关系
人事研究部
人事服 务部 通用汽车 建设计划 工业卫生
财务部门
商业研究 主计长
董事会主席
执行副总裁
副总裁 副总裁 财务主管 总审计员 经济及 市场分析
常务助理主计长 助理主计长
成本分析 部门 一般会计 部门 程序及 方法部门 红利、支付及 工资部门 储蓄及补 充福利部门 特殊项目部门
总财务助理主管
助理财务主管
助理主计长
助理财务主管 运营分析部门 税务部门 产品项目部门 数据处理 数据系统 分析部门 保险及年金部门 助理财务主管, 银行关系
助理财务主管
财务分析部门, 红利及福利计划 一般财富分析部门
国防部门 数据中心运营
股票过户办公室
分销部门
销售部
营销部 国家注 册管理 经销商开发 展会 新闻部 经销项 开发 经销商 业务管理 统计 商业费预算 政府销售部门 图象呈现
执行副总裁 副总裁
汽车控股 有限公司
服务部 零配件
广告研究及 市场研究部
合同管理
员工计划
投诉听证 及裁决 出版部
工资ห้องสมุดไป่ตู้理
员工研究
通用汽车有限公司 审计委员会 执行委员会 政策组 董事会主席 总裁 执行副总裁 制造 财务长 商业研究 其他运营事业部 财务部门 副总裁,总律师 执行副总裁 执行副总裁 财务部门 副总裁 副总裁 财务主管 总审计员 董事长
公司组织架构的类型及其发展
公司组织架构的类型及其发展一、公司组织架构演进虽然公司诞生于英国，但现代管理科学革命却发轫于美国。
这与美国在19世纪末20世纪初涌现出的一大批杰出产业巨头密切相关，并在组织架构创新方面引领世界。
在1840年以前，美国没有现代企业，企业管理作为独立的活动还不存在，经营单一产品、承担一种经济职能且在一个地区经营的传统单一单位（元）企业（如业主与经理合一）是唯一组织形态，很少出现组织创新（钱德勒，1987）。
但是，在可支配收入、人口分布和技术革命等影响下，为了实现规模经济，尽可能地提高市场竞争能力和效率，传统的单一单位企业开始通过横向或纵向一体化实现规模扩张，这就必然要求将初始由若干单位开展的经营活动“内部化”，用管理协调取代市场交易（价格）机制。
现代工商企业（如石油、钢铁和烟草业等）在诞生之初都是按照单一产品线建立同一（Unitary）型组织架构。
这就意味着为实现规模经济，有必要在总部和各基层单位之间建立垂直的沟通和权威路线，并由职能部门（参谋人员）负责处理标准和程序化事务，以直线参谋制（line-stuff authority）为基本特征的U型组织架构一直到60年代始终是主流形态。
在U型组织架构下，主要运营单位是职能部门（如生产、销售和财务等）。
U型组织架构也是过去和现在许多企业特别是中小企业中普遍采用的组织架构形态。
随着U型企业实现水平和垂直一体化，市场支配力大为增强（尽管会引发反垄断干预）和能够实现规模经济，但这种按照职能划分部门的集权式公司在运营方面存在固有限制，即内部效率的“累积失控”，以及管理当局受制于有限理性和机会主义而具有的本位主义倾向，更何况股东与管理当局之间、不同层级管理当局内部还存在信息不对称问题。
这些问题导致公司无法在整体上实现利润最大化经营目标。
美国大企业的成长历程大致分为四个阶段：资源积累、资源的合理化运用、扩张进入新市场和产品线以确保实现可持续增长、为持续有效利用资源以适应不断变化的市场短期波动和长期趋势而变革组织架构。
公司组织架构的演变与调整
公司组织架构的演变与调整随着时代的不断发展和企业的规模不断壮大，公司组织架构的调整和演变成为了必然的趋势。
本文将从历史角度出发，探讨公司组织架构的演变以及其背后的原因，并介绍一些常见的公司组织架构模式。
一、传统组织架构在过去的几十年里，大多数公司采用的是传统的功能型组织架构。
这种架构以部门为基础，按照不同职能将员工划分为各个岗位，并由各个部门的领导负责管理。
这种组织架构的优点在于结构清晰，各岗位的职责明确，有利于分工合作和管理。
然而，随着公司规模的扩大和业务领域的增加，传统组织架构的弊端也逐渐显现出来。
二、矩阵式组织架构为了解决传统组织架构的问题，一种新的组织架构模式应运而生，即矩阵式组织架构。
矩阵式组织架构将企业划分为多个项目组或业务单元，并在每个项目组或业务单元中设立负责该项目或业务的负责人。
这样，员工同时属于部门和项目组或业务单元，形成了一个矩阵状的组织结构。
矩阵式组织架构的优点在于促进了跨部门的协作和沟通，提高了工作效率和业务整合能力。
然而，矩阵式组织架构也存在着决策权不明确、沟通复杂等问题。
三、平台式组织架构随着互联网的兴起和信息技术的发展，平台式组织架构逐渐成为新的趋势。
平台式组织架构将企业划分为多个互相联系的平台，每个平台负责不同的业务模块。
平台之间通过信息分享和资源整合进行协作，实现快速响应和灵活调整。
平台式组织架构的优势在于强调创新、灵活性和敏捷性，有利于企业适应市场变化和应对竞争挑战。
然而，平台式组织架构也需要克服平台之间的协同问题和信息流通的难题。
四、网络化组织架构随着信息技术的飞速发展和全球化的深入推进，网络化组织架构逐渐走进人们的视野。
网络化组织架构将企业看作一个网络，通过网络连接各个职能部门、项目组和供应链上下游，实现全球范围内的协作和资源共享。
网络化组织架构的优势在于强调全球一体化的经营模式，提高了企业的灵活性和全球竞争力。
然而，网络化组织架构也需要建立强大的信息技术基础设施和有效的沟通协作机制。
通用的组织结构创新
通用的组织结构创新1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，艾尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。
作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。
他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。
但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。
到了1920下半年，快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。
公司危机四伏，摇摇欲坠。
这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。
以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子，由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。
斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。
斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。
只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。
由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。
根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。
1920年 12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。
次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。
斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。
现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。
斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。
他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。
这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。
多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。
通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。
通用电气组织结构
通用电气的组织结构GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上,并在之后不断得进行调整完善的。
由于战略的转变必将影响组织的内部特征,因此在过去的20多年间,GE的组织结构也在不断的进行调整,以适应战略需要,适应环境、优化自身。
笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段,各阶段的互有交叉,但重点不同。
1. 以组织的扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为“零层管理”。
当时的GE处于严重的官僚化阶段,组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多,有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。
其主要层次自上而下主要包括:公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。
有董事长和两名副董事长组成最高执行局,公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属,另外4个由两名副董事长分别负责。
下设6个执行部,分别由6位副董事长分别负责,用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。
执行部下共设9个集团,50个事业部和49个战略经营单位。
虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润,但如今这只能拖延GE前进的步伐。
在扁平化的过程中,大量中间管理层次被取消。
GE将执行部整个去掉,使得GE减少了近一半的管理层,同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。
从原来的24到26个管理层减少到5~6个,而一些基层企业则直接变为零管理层。
同时扩大管理跨度,增加经理的直接报告人数,由原来的6~7个上升为10~15个,充分利用人力资源,提高效率。
2. 以业务重组为重心,不断进行放弃不利业务,加强有利业务并引入新业务的过程,以公司使命为方向,以战略计划为指导调整组织结构。
GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标,只要不是全球第一第二,就改革、出售或关闭,以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。
企业组织结构的发展与变化
企业组织结构的发展与变化随着经济的发展和企业规模的扩大，企业组织结构也在不断地发展与变化。
在过去的几十年中，随着信息技术的进步和全球化的发展，企业组织结构经历了从传统的层级式结构到扁平化结构的演变，然后又发展到网络化结构的阶段。
本文将针对企业组织结构的发展与变化进行详细阐述。
首先，传统的层级式结构是一种以管理者为中心，上下级关系清晰明确的组织结构。
这种结构具有明确的权威和职责划分，便于监督和控制。
然而，随着企业规模的扩大和决策层面的复杂化，这种结构逐渐显露出一些弊端。
由于层级过多，信息传递和决策速度变慢，容易产生信息失真和决策滞后的问题。
同时，由于权力集中在高层管理人员手中，容易产生权力滥用和僵化的问题。
为了克服传统层级式结构的弊端，企业开始尝试扁平化结构。
扁平化结构通过减少层级和取消中间管理层，使得沟通更加直接和高效。
这种结构强调团队合作和员工自主性，鼓励员工参与决策和创新。
然而，扁平化结构也存在一些问题。
一方面，由于取消了中间管理层，高层管理者需要直接管理大量的员工，容易导致精力分散和工作效率下降。
另一方面，扁平化结构下的组织边界变得模糊，容易导致责任不清和决策混乱。
随着信息技术的进步和全球化的发展，企业进一步探索和发展了网络化结构。
网络化结构是一种基于信息技术支持的组织结构，通过信息技术的应用，企业可以在全球范围内协同工作，实现资源共享和合作创新。
这种结构强调灵活性和快速响应，可以更好地适应不断变化的市场环境。
然而，网络化结构也带来了一些挑战。
一方面，信息技术的应用需要大量的投入和技术支持，对企业而言是一个巨大的挑战。
另一方面，网络化结构的管理需要更高的沟通和协调能力，涉及到不同部门和地区之间的合作与管理。
总之，企业组织结构的发展与变化是一个不断演进的过程。
从传统的层级式结构到扁平化结构，再到网络化结构，企业组织结构经历了不断变革和创新。
不同的结构形式在不同的时期和背景下产生，并且都有其独特的优点和局限性。
管理学案例：通用电气公司的组织变革
案例：通用电气公司的组织变革1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。
为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。
一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。
1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。
现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。
1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。
GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。
一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。
就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。
它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。
到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。
显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。
GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。
公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。
350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。
这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。
是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。
当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。
通用公司的组织结构变革
通用公司的组织结构变革
组织结构是任何组织的核心元素，从政治、宗教、学术、商业和社会组织到民族家庭，几乎一切都依赖组织结构。
对于一般性公司来说，组织结构变革由于其复杂性和变革时长的要求而极具挑战性。
本文旨在详细阐述一般公司的组织结构变革。
首先，在组织结构变革之前，必须明确要实现的目标，确定变革的原因，以及变革详细计划。
原因可能有几种，如增加公司的竞争力、改善工作效率、增加利润等。
其次，变革详细计划通常应包括三个步骤：第一步是审查当前的组织结构，包括分析员工的职位、责任、任务和角色，以及领导方式、沟通模式等；第二步是确定改变的程度和改善组织结构的有效方法；第三步是实施变革，并确保公司的工作流程最大程度上保持简单和高效。
此外，变革实施的过程中，要实施一系列有效的措施来确保变革的成功进行。
首先，要制定一个详细的实施计划，包括设置可衡量的指标以及时间表；其次，要设计出具有落实意义的变革内容，让员工明确组织结构变革的目的；最后，还需要强调培训，以便员工能够适应新的组织结构，并有效地实现变革。
同时，要确保变革的顺利进行。
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01 高素质职业经理人匮乏 02 企业制度不健全 03 创新型企业文化缺失 04 信息沟通不畅 05 沟通信息超负荷 06 组织成员可控性低
6 加强学习型组织建设，提高决策层及员工的素质 维护好中层人员的利益 权力中心适当下移，减少决策在时间和空间上的延迟 加强信息化管理系统建设 推行团队管理 制定明确的沟通规范
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CREATIVE GEOMETRY TEMPLATE
感谢您的欣赏
2.1
1.五十年代初，采用二 三三分部管理机构
2.六十年代到七十年 代,Boych 对通用公司
结构进行重大变革
3.七十年代后期实行 了“执行部制”——
“超事业部”
4.八十年代初趋于矮 胖型的扁平化结构延 续至今
2.2
以组织的扁 平化为重心
以业务重组 为重心
无边界化组 织阶段Leabharlann 3 企业扁平化管理模式概念:
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CREATIVE GEOMETRY TEMPLATE
通用公司组织结构的演变
汇报人：叶圣利 组员：孙鹏程、左清风
目 录
01 通用公司简介 02 通用公司变革历程 03 扁平化织结构相关概念 04 扁平化组织架构的优势 05 组织结构扁平化的制约因素 06 企业实行扁平化管理的建议
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美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯爱迪生，他 于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电 气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并。成立了通用电气 公司(GE)。GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一 至今仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的 电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部 产值的1／4左右。GE在金融服务、基础设施建设和媒体市 场共拥有五大业务部门。公司业务，从飞机发动机、发电 设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金 融、媒体内容和工业产品。客户遍及全球100多个国家， 在全球雇佣了超过32．7万名员工。