绩效考核的意义ppt
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绩效考核ppt课件
步骤
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
绩效考核与评估管理课件PPT课件
评估方法与流程
评估方法
自我评估、上级评估、同事评估、客 户评估等。
评估流程
明确评估标准、制定评估计划、收集 数据、评估表现、反馈结果等。
评估标准与指标
评估标准
工作质量、工作效率、团队合作、沟通能力等。
评估指标
任务完成率、工作差错率、客户满意度、团队合作能力等。
02 绩效考核的实施
制定考核计划
促进个人成长。
激励与奖励
建立有效的激励机制， 对优秀表现给予奖励，
激发员工积极性。
提升绩效的途径
制定个人发展计划
根据员工个人特点和职业规划，制定有针对 性的发展计划。
跨部门交流与合作
加强跨部门间的交流与合作，促进信息共享 和资源整合。
创新思维与解决问题能力
培养员工的创新思维和解决问题的能力，提 高工作效率。
设定考核周期
根据组织实际情况和员工绩效 表现，合理设置短期、中期和
长期考核周期。
制定考核标准
针对不同岗位和职责，制定具 体、客观、可量化的考核标准 ，确保考核的公正性。
权重分配
根据各项考核指标的重要程度 ，合理分配权重，以突出重点 ，引导员工关注关键绩效领域 。
目标设定
与员工进行充分沟通，共同制 定具体、可实现、有挑战性的
提高考核效果的建议
加强培训
对考核者和被考核者进行培训，提高其对绩 效考核的认识和理解。
建立公正的申诉机制
建立公正的申诉机制，为员工提供对考核结 果提出异议的机会。
定期评估与调整
定期对绩效考核体系进行评估和调整，以确 保其适应组织发展的需要。
持续改进
根据绩效考核结果和员工反馈，持续改进绩 效考核体系和管理流程。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效考核的目的和意义(PPT 36页)
绩效考核的目的和意义
人力资源部
企业价值链
价值创造 价值评价 价值分配
课题 价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值如何分配
谁创造了价值 创造了多少价值 怎样回报员工
性质 理念
依据
实现
现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
管理 职位价值评估 绩效评价体系
1、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。
2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。
3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标）
2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。
• 员工需要准备的事项： 准备表明自己绩效的资料或证据 个人发展计划 需要提出解决的问题 工作安排提前做好准备
绩效面谈中的注意事项
• 建立互信 • 清楚的表明面谈的目的 • 双向沟通，过程互动 • 适当做记录 • 避免对立和冲突 • 集中在绩效上，不做价值判断和人生攻击 • 不只是谈过去，更要注重将来的可持续改善 • 谈论优点不回避缺点
•
3、有多大的思想，才有多大的能量。
•
4、人的能量=思想+行动速度的平方。
•
5、励志是给人快乐，激励是给人痛苦。
•
6、成功者绝不给自己软弱的借口。
•
7、你只有一定要，才一定会得到。
•
8、决心是成功的开始。
•
9、当你没有借口的那一刻，就是你成功 的开始 。
•
10、命运是可以改变的。
•
11、成功者绝不放弃。
人力资源部
企业价值链
价值创造 价值评价 价值分配
课题 价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值如何分配
谁创造了价值 创造了多少价值 怎样回报员工
性质 理念
依据
实现
现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
管理 职位价值评估 绩效评价体系
1、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。
2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。
3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标）
2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。
• 员工需要准备的事项： 准备表明自己绩效的资料或证据 个人发展计划 需要提出解决的问题 工作安排提前做好准备
绩效面谈中的注意事项
• 建立互信 • 清楚的表明面谈的目的 • 双向沟通，过程互动 • 适当做记录 • 避免对立和冲突 • 集中在绩效上，不做价值判断和人生攻击 • 不只是谈过去，更要注重将来的可持续改善 • 谈论优点不回避缺点
•
3、有多大的思想，才有多大的能量。
•
4、人的能量=思想+行动速度的平方。
•
5、励志是给人快乐，激励是给人痛苦。
•
6、成功者绝不给自己软弱的借口。
•
7、你只有一定要，才一定会得到。
•
8、决心是成功的开始。
•
9、当你没有借口的那一刻，就是你成功 的开始 。
•
10、命运是可以改变的。
•
11、成功者绝不放弃。
员工工作绩效考核(PPT-27页)
员工工作绩效考核(PPT 27页)
2024年2月9日星期五
管理语录
培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做 的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩 效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。
考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公 正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前 人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2、任何事物都是在不断发展的
考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念 ） 4、跳出考核看考核（功夫在诗外）
1、360°全员考核 ——每个人既是考核者又是被考核者
（1）上对下的考核（80%） ——体现在经常性的考核工作中
（2）平级考评（10%） ——体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议）
（3）下对上的评议（10%） ——体现为不定期的员工满意度调查
五、谁考核谁——考核的主体与客体
四、怎么考核——考核的方法和程序
（6）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则
五、谁考核谁——考核的主体与客体
六、考核后怎么办——考核结果的应用
3、考核结果应用 （责、权、利结合的体现）
（1）奖惩兑现 ——企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现
（2）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想
（3）员工再培训 ——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接体问题具体分析）
二、为什么考核——考核的目的和意义
2024年2月9日星期五
管理语录
培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做 的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩 效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。
考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公 正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前 人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2、任何事物都是在不断发展的
考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念 ） 4、跳出考核看考核（功夫在诗外）
1、360°全员考核 ——每个人既是考核者又是被考核者
（1）上对下的考核（80%） ——体现在经常性的考核工作中
（2）平级考评（10%） ——体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议）
（3）下对上的评议（10%） ——体现为不定期的员工满意度调查
五、谁考核谁——考核的主体与客体
四、怎么考核——考核的方法和程序
（6）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则
五、谁考核谁——考核的主体与客体
六、考核后怎么办——考核结果的应用
3、考核结果应用 （责、权、利结合的体现）
（1）奖惩兑现 ——企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现
（2）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想
（3）员工再培训 ——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接体问题具体分析）
二、为什么考核——考核的目的和意义
绩效考核ppt
❖ 公开的缺点 ▪ 考核偏差的负作用 ▪ 容易引起人与人矛盾
❖ 公开性：有限的公开 ▪ 上级与下级之间的公开 ▪ 最好与最坏的公开
5、 考核的系统性
❖ 人的行为场有五个相关因素，即工作要求、工作 能力、工作态度、工作绩效、工作环境
❖ 不考虑其他因素，只考虑绩效有失片面 ❖ 使绩效考核有诊断性，即了解绩效好坏的原因
目标考核的利弊分析
❖ 优点
▪ 公司的总目标有保证 ▪ 考核比较有说服力 ▪ 一旦目标定出，考核比较容易 ▪ 实行目标考核使管理的工作重心前移
❖ 缺点
▪ 短期行为 ▪ 只重结果，不重过程； ▪ 只管考核内目标，不管考核外目标 ▪ 数字游戏
打分法的优点
❖ 把定性的变成定量的 ❖ 可以比较性质不同的事情或人 ❖ 打分适用于所有工作 ❖ 没有办法就采用打分法
❖ 人员素质较高时 ❖ 不同维度的考核指标应不相同
6、 从上到下的原则
❖ 做法：先考核部门，再考核科室，最后考核个人 ❖ 部门不优，个人得优比例应小些或基准值给低些。
7、兑现
❖ 兑现是考核的目的之一 ❖ 兑现才能起到激励作用 ❖ 兑现大家就认真，可避免走形式 ❖ 兑现可使考核逐步完善
四、 绩效考核方法
❖ 目标考核法 ❖ 打分法 ❖ 排队法 ❖ 分布法 ❖ 鉴定法 ❖ 例外事件法 ❖ 综合评价法
❖ 考核太频繁 ❖ 考核不兑现 ❖ 考核的尺度很难把握 ❖ 还不如不考核
▪ 不考核没有激励作用 ▪ 考核做得不好有副作用
三 绩效考核的基本原则
❖ 公平性 ❖ 要有确定的标准 ❖ 标准应该是预先确定的 ❖ 公开性 ❖ 系统性 ❖ 从上到下 ❖ 兑现
4、 考核的公开性
❖ 公开的优点 ▪ 公开才能避免局限性 ▪ 公开才有激励作用
❖ 公开性：有限的公开 ▪ 上级与下级之间的公开 ▪ 最好与最坏的公开
5、 考核的系统性
❖ 人的行为场有五个相关因素，即工作要求、工作 能力、工作态度、工作绩效、工作环境
❖ 不考虑其他因素，只考虑绩效有失片面 ❖ 使绩效考核有诊断性，即了解绩效好坏的原因
目标考核的利弊分析
❖ 优点
▪ 公司的总目标有保证 ▪ 考核比较有说服力 ▪ 一旦目标定出，考核比较容易 ▪ 实行目标考核使管理的工作重心前移
❖ 缺点
▪ 短期行为 ▪ 只重结果，不重过程； ▪ 只管考核内目标，不管考核外目标 ▪ 数字游戏
打分法的优点
❖ 把定性的变成定量的 ❖ 可以比较性质不同的事情或人 ❖ 打分适用于所有工作 ❖ 没有办法就采用打分法
❖ 人员素质较高时 ❖ 不同维度的考核指标应不相同
6、 从上到下的原则
❖ 做法：先考核部门，再考核科室，最后考核个人 ❖ 部门不优，个人得优比例应小些或基准值给低些。
7、兑现
❖ 兑现是考核的目的之一 ❖ 兑现才能起到激励作用 ❖ 兑现大家就认真，可避免走形式 ❖ 兑现可使考核逐步完善
四、 绩效考核方法
❖ 目标考核法 ❖ 打分法 ❖ 排队法 ❖ 分布法 ❖ 鉴定法 ❖ 例外事件法 ❖ 综合评价法
❖ 考核太频繁 ❖ 考核不兑现 ❖ 考核的尺度很难把握 ❖ 还不如不考核
▪ 不考核没有激励作用 ▪ 考核做得不好有副作用
三 绩效考核的基本原则
❖ 公平性 ❖ 要有确定的标准 ❖ 标准应该是预先确定的 ❖ 公开性 ❖ 系统性 ❖ 从上到下 ❖ 兑现
4、 考核的公开性
❖ 公开的优点 ▪ 公开才能避免局限性 ▪ 公开才有激励作用
绩效考核体系设计PPT课件
绩效考核体系设计ppt课件
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效考核PPT 同射影你，不言盛景，也不叙情深。忽然有几滴温热的
液体滴上我手里的花，是他的话刺激了我的眼球，眼睫 沾上水，我抬手捂
Build a high performance team
团队建设|团队管理|企业培训|企业文化
住脸，泪流满面。后来才明白，教会你爱的人没办法陪
目 录 你走到最后。翻开微博正好看见张嘉佳老师的一段话;;
害怕承担责任和更多的工作 害怕冲突 担心职位的稳定
克服方式
克服方式
克服方式
建设灵活性的组织结构 形成有活力的企业文化
员工成长对自己是“水涨船高” 而不是“水落石出”
权利和责任的对等授予 目标的有效设定 给予足够的知识和技能培训支持
提供成长的平台 让员工做他愿意做的事
2.2 团队目标的设定 团队目标设定的SMART方法 1 明确性 Specific 2 衡量性 Measurable 3 可接受性 Acceptable
团队构成五要素——5P
人员
People
目标
Purpose团队定位Pla来自e权限Power
计划
Plan
1.2 团队和群体的差异
团队和群体的差异体现在这些方面:
群体
团队
明确的领导人
领导
分担领导权
与组织一致
目标
可自己产生
中性/有时消极
协作
积极
个人负责制
责任
个人+相互负责
随机的或不同
技能
相互补充的
个人产品
多功能型团队
多功能型团队；由来自同一等 级、不同工作领域的员工组成， 他们走到一起的目的就是完成 某项任务。
1.4 团队的益处
对组织的益处
生产率的提高 质量的提高 员工士气的上升 费用的降低
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
2.2 团队目标的设定
制定目标要避免陷阱
不要确定高不可攀的目标。 不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他
们有能力完成得比现在更好。 不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目
标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。 不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：
结果
集体产品
1.2 团队和群体的差异
龙舟队
旅行团
足球队
候机旅客
这四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策， 帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室 的旅客也只能是一个群体。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾 勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎 么样”。
再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好 的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是 一堆空话。
会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。
2.2 团队目标的设定
如何制定挑战性的目标
不能忽略所在市场的环境。 要考虑到竞争。 要考虑到下属的自信心。 在市场已经相对饱和
上，眺望远方，
01
团队的概念
03
团队效能提升
02 团队的建设
0 4 打造高效团队
一切仿佛是那么凄凉。我的脸上，划过两行热乎乎的泪 水，我流泪了。我站在窗口，泪水模糊了我的双眼，伤 心将我隔离了整个世界。泪水顺着脸颊流了下来，滴在 地上的嘀嗒声与我的抽泣声交叉在一起。我不相信，真 的是她吗？她可是陪了我经历风风雨雨、四个春夏秋冬 的好朋友啊！我不相信她会这样对我，不相信她会在背
1 后说我坏话。可是，我终究要面对事实。我忘不了那时
候：大家用异样的眼神看着我，在我背后指指点点、议 论纷纷。当我热情
团队的概念
团队是什么？ 团队的类型
团队和群体的差异 团队的益处
1.1 团队是什么？
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标。
我觉得这个世界美好无比，晴时雨树花开，雨天一湖涟
漪的， 影阳子光，席入卷夜城电市台，播微放风的穿每越首指歌尖曲，，沿全途都每是条你山不路经C铺意O开写 N T E N T S
下的一字一句，留我年复一年的朗读，这世界是你的遗
嘱，而我是你唯一的遗物。"我流泪了作文700字
;秋风瑟瑟，无情地扯下一片片枯黄的叶。我站在阳台
4 实际性 Realistic 5 时限性 Timed
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
组建团队的阻力主要来自三个方面：
管理与督导层
员工
害怕失去权利 没有及时授予他人权力和责任 目标不明确、不稳定或不现实 没有足够的培训和支持
1.3 团队的类型
根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型：
问题解决型团队
5-12名成员组成 每周几小时碰头 着重改善质量/效率/环境 改进程序和工作方法 几乎无权采取行动
自我管理型团队
10-15名成员组成 责任范围广泛，如做决
定、工作分配、控制节 奏、休息等。 可挑选队员
绩效考核的意义PPT
•汇报人：某某某
。年过四十的出租车司机有些聒噪，总能让我想起你， 想你每个分开时你的严肃。我抱紧百合花，出租车司机 看见后问我是不是去看亲人，我点头回答说去看你。他
High performance 忽地笑了，感慨般说着：;你奶奶肯定对你很好吧，你
这么孝顺，不像我家里的几个，只会闹腾，前几个月好 不容易出去读书了，总让人省点心了。;他的言语，如
液体滴上我手里的花，是他的话刺激了我的眼球，眼睫 沾上水，我抬手捂
Build a high performance team
团队建设|团队管理|企业培训|企业文化
住脸，泪流满面。后来才明白，教会你爱的人没办法陪
目 录 你走到最后。翻开微博正好看见张嘉佳老师的一段话;;
害怕承担责任和更多的工作 害怕冲突 担心职位的稳定
克服方式
克服方式
克服方式
建设灵活性的组织结构 形成有活力的企业文化
员工成长对自己是“水涨船高” 而不是“水落石出”
权利和责任的对等授予 目标的有效设定 给予足够的知识和技能培训支持
提供成长的平台 让员工做他愿意做的事
2.2 团队目标的设定 团队目标设定的SMART方法 1 明确性 Specific 2 衡量性 Measurable 3 可接受性 Acceptable
团队构成五要素——5P
人员
People
目标
Purpose团队定位Pla来自e权限Power
计划
Plan
1.2 团队和群体的差异
团队和群体的差异体现在这些方面:
群体
团队
明确的领导人
领导
分担领导权
与组织一致
目标
可自己产生
中性/有时消极
协作
积极
个人负责制
责任
个人+相互负责
随机的或不同
技能
相互补充的
个人产品
多功能型团队
多功能型团队；由来自同一等 级、不同工作领域的员工组成， 他们走到一起的目的就是完成 某项任务。
1.4 团队的益处
对组织的益处
生产率的提高 质量的提高 员工士气的上升 费用的降低
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
2.2 团队目标的设定
制定目标要避免陷阱
不要确定高不可攀的目标。 不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他
们有能力完成得比现在更好。 不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目
标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。 不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：
结果
集体产品
1.2 团队和群体的差异
龙舟队
旅行团
足球队
候机旅客
这四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策， 帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室 的旅客也只能是一个群体。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾 勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎 么样”。
再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好 的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是 一堆空话。
会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。
2.2 团队目标的设定
如何制定挑战性的目标
不能忽略所在市场的环境。 要考虑到竞争。 要考虑到下属的自信心。 在市场已经相对饱和
上，眺望远方，
01
团队的概念
03
团队效能提升
02 团队的建设
0 4 打造高效团队
一切仿佛是那么凄凉。我的脸上，划过两行热乎乎的泪 水，我流泪了。我站在窗口，泪水模糊了我的双眼，伤 心将我隔离了整个世界。泪水顺着脸颊流了下来，滴在 地上的嘀嗒声与我的抽泣声交叉在一起。我不相信，真 的是她吗？她可是陪了我经历风风雨雨、四个春夏秋冬 的好朋友啊！我不相信她会这样对我，不相信她会在背
1 后说我坏话。可是，我终究要面对事实。我忘不了那时
候：大家用异样的眼神看着我，在我背后指指点点、议 论纷纷。当我热情
团队的概念
团队是什么？ 团队的类型
团队和群体的差异 团队的益处
1.1 团队是什么？
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标。
我觉得这个世界美好无比，晴时雨树花开，雨天一湖涟
漪的， 影阳子光，席入卷夜城电市台，播微放风的穿每越首指歌尖曲，，沿全途都每是条你山不路经C铺意O开写 N T E N T S
下的一字一句，留我年复一年的朗读，这世界是你的遗
嘱，而我是你唯一的遗物。"我流泪了作文700字
;秋风瑟瑟，无情地扯下一片片枯黄的叶。我站在阳台
4 实际性 Realistic 5 时限性 Timed
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
组建团队的阻力主要来自三个方面：
管理与督导层
员工
害怕失去权利 没有及时授予他人权力和责任 目标不明确、不稳定或不现实 没有足够的培训和支持
1.3 团队的类型
根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型：
问题解决型团队
5-12名成员组成 每周几小时碰头 着重改善质量/效率/环境 改进程序和工作方法 几乎无权采取行动
自我管理型团队
10-15名成员组成 责任范围广泛，如做决
定、工作分配、控制节 奏、休息等。 可挑选队员
绩效考核的意义PPT
•汇报人：某某某
。年过四十的出租车司机有些聒噪，总能让我想起你， 想你每个分开时你的严肃。我抱紧百合花，出租车司机 看见后问我是不是去看亲人，我点头回答说去看你。他
High performance 忽地笑了，感慨般说着：;你奶奶肯定对你很好吧，你
这么孝顺，不像我家里的几个，只会闹腾，前几个月好 不容易出去读书了，总让人省点心了。;他的言语，如