【经典管理资料】六大案例揭示管理者的必备性格特点
六大案例揭示管理者的必备性格特点
六大案例揭示管理者的必备性格特点在管理岗位上，具备一些必备的性格特点对于管理者来说是非常重要的。
以下将通过六个案例来揭示管理者必备的性格特点，并阐述其重要性。
案例一：客户服务部门的沟通协调在一个大型公司的客户服务部门中，每天需要处理大量的客户投诉和问题。
这个部门的管理者需要具备良好的沟通协调能力，能够与客户、各个部门以及上级领导进行有效的沟通，并协调各个部门之间的工作，以确保问题能够及时得到解决。
这就需要管理者具备良好的沟通技巧和能力，善于倾听他人的意见和建议，并能够有效地传达自己的意见和要求。
案例二：生产部门的组织管理在一个生产部门中，每天需要安排和监督大量的生产任务，管理者需要具备良好的组织管理能力。
他们需要能够准确地分配工作任务，合理安排生产流程，并监督员工的工作进度和质量。
这就需要管理者具备良好的计划和组织能力，能够合理利用资源，并有效地管理团队。
案例三：市场营销部门的创新能力在一个市场营销部门中，管理者需要具备创新能力。
他们需要能够不断地寻找新的市场机会和策略，以提高公司的市场份额和竞争力。
这就需要管理者具备敏锐的市场洞察力和创新思维，能够研究市场趋势和竞争对手，并制定相应的市场推广计划。
案例四：人力资源部门的人际关系管理在一个人力资源部门中，管理者需要具备良好的人际关系管理能力。
他们需要能够与员工建立良好的关系，并解决员工在工作和生活中遇到的问题。
这就需要管理者具备良好的沟通技巧和人际交往能力，能够理解员工的需求和困扰，并提供相应的支持和帮助。
案例五：财务部门的分析决策能力在一个财务部门中，管理者需要具备良好的分析决策能力。
他们需要能够对公司的财务状况进行准确的分析和评估，并根据分析结果做出相应的决策，以确保公司的财务状况良好。
这就需要管理者具备扎实的财务知识和分析能力，能够运用相关的工具和方法进行财务分析，并制定相应的财务决策。
案例六：研发部门的技术领导力在一个研发部门中，管理者需要具备良好的技术领导力。
管理管理层主要特点及工作事例
管理管理层主要特点及工作事例管理层的主要特点（一）复杂性。
一个社会有许多层次。
在不同层次上的管理活动，既有共同特点，又有各自的特殊性。
不同部门、不同行业的管理活动也各有其特点。
即使在同一个单位，不同的发展时期，管理活动也各不相同。
往往一项管理工作，也要涉及到政治、经济、法律、技术、人事、心理等许多方面。
这就需要全面系统筹划，组织协调各方面的关系。
以便顺利完成预计的管理任务。
（二）风险性。
管理活动在行动之前，必先作出决策和制定计划。
因此，管理者所要解决的课题，往往带有预测性。
特别是对一些重大问题的决策，必然有一定的风险性。
管理者负责整个组织或某一方面、某一部分的工作，管理者的决策正确与否，就会影响到一个部门甚至影响到全局。
管理者在决策时，要比一般人承受更大的心理压力，冒更大的风险。
（三）创造性。
管理者要处理的问题，不仅复杂，而且形势多变、信息不足，往往没有现成的公式和固定的模式可以沿用。
管理者在解决一个新问题时，必须把自己全部的知识、经验、智慧、才能及储存、占有的全部信息资料统统调动起来，而且还要广泛征求群众和智囊机构的意见。
因此说，管理者的工作具有创造性的特点。
美国加利福尼亚大学的研究所对劳动创造性的特点做了如下表述：聪明而丰富的才智；经常积累新经验；不断进行试验；能摆脱不必要的束缚，思想解放；对美的追求；对新事物的强烈感受能力；灵活性和思维的独立性；高度的创造热情；集中智力的能力；解决难题的意志和毅力。
管理者要做好本职工作，处理好各种问题，应从上述十个方面去努力。
（四）政策性。
管理工作一般涉及到人与人、人与物、财与物、物与物等之间的关系，其核心是人与人之间的关系，而人与人之间的关系错综复杂。
其中主要的是职工个人与单位集体、单位集体与国家全民之间的关系。
管理者必须按照国家的法规、政策正确处理上述关系。
国家法规、政策体现了人民的利益，反映了人民的意志、愿望。
因此，一切管理人员必须树立法制、政策观念。
《经典管理案例解析》
《经典管理案例解析》管理是现代社会不可或缺的一部分，在企业、组织、学校、政府等各个领域都扮演着重要的角色。
然而，要想成为一名成功的管理者，除了理论知识，还需要不断地探索实践中的经验和教训。
经典管理案例是我们在实践中获得的宝贵财富，下面将通过具体的案例来分析管理者应该如何正确地应对管理问题。
案例一：华为公司的管理实践华为公司自成立以来，就一直在探索企业管理。
在日常生产、人员管理、市场开拓等方面，华为公司一直走在行业前列。
华为公司的成功得益于创始人任正非的管理理念和管理实践。
任正非认为，一个优秀的管理者需要三种能力：思考能力、实践能力和执行能力。
他还认为，管理的本质是资源配置和品质管理。
在华为公司，他要求所有员工必须用心做事，用心服务客户。
每个员工都得到了他的理解和支持，共同成就了今天的华为。
华为公司在管理上的经验值得借鉴，他们注重激发员工的创造力，提高员工的绩效，为员工提供了很好的发展机会。
此外，华为公司还在节约开支、增加利润、缩小内部部门之间的距离等方面做了很多尝试。
这种管理成果受到了广泛的赞誉和支持。
案例二：星巴克公司的人力资源管理星巴克公司是全球最受欢迎的咖啡连锁店之一。
它已经成为了一个知名品牌，不仅仅是因为它的豆子和饮料，还因为它独特的企业文化。
星巴克公司的人力资源管理在营销、客户服务、零售销售、管理和培训等方面做得非常出色。
星巴克公司重视员工的发展，鼓励员工的创新和自由性，致力于建立一个支持员工健康成长和提高绩效的文化。
同时，星巴克公司还为员工提供了很好的福利待遇和工作环境，为员工提供了一种家庭式的文化氛围。
这种文化氛围能够引导员工不断学习、创新，提高他们的工作质量和服务质量。
案例三： Wal-Mart 公司的供应链管理Wal-Mart 公司作为全球最大的零售商之一，它的供应链管理被誉为具有里程碑意义的管理成果。
Wal-Mart 公司的供应链管理包括经销商定价、货源采购、物流配送、存储管理等各个方面。
企业领导者特质案例分析
企业领导者特质案例分析企业为社会生产商品，企业效率决定商品生产效率，在中国社会主义市场经济建设中，企业生产相比较于发达国家企业生产有竞争优势和制度优势。
企业领导者在企业生产中有重要作用且有不同特质。
标签：企业;领导力;特质特质一：聪明。
能力突出。
由于每个人可能都有自己的长处，因此发挥自己的长处，每个人就都会变得聪明起来。
聪明往往用来形容小孩子，比如司马光砸缸、曹冲称象等。
长大了之后就不能靠小聪明了，比如守株待兔、刻舟求剑。
显然，企业的领导者光有聪明是不够的，他还要变得精明甚至高明。
特质二：精明。
海尔“真诚到永远”的售后服务。
海尔集团及海尔品牌无疑是国人的骄傲。
冰箱、洗衣机海尔都是家电首选品牌是公司旗下的主力品种;电视、电脑海尔商品可能是二流商品;至于海尔牌手机就只能算三流商品了。
海尔手机不算特点的特点有：1、外观不算时尚，比较适合青年人，也有部分机型针对老人家的。
2、软件不算最新，也兼容大多数网络资源3、信号不算最好，山区沟里面有点悬4、使用不算便利，一款机型也有他的亮点5、质量不算最好，国产机前列还是有他的位置6、服务不算最好，当去感受过其他品牌的服务要必须拿钱才能解决问题时，再进海尔，其实感觉海尔有时还挺有人性的。
综合海尔的多种产品，“质量好的产品，售后好”;“质量一般的产品，售后也好”。
他的企业领导者特质首先是具有奉献精神，以及名不虚传的“真诚到永远”具有奉献精神的售后服务。
服务好使难能可贵的，但跨领域经营可能有些问题，比如海尔手机现象，手机市场无疑是一片“红海”，如何处理好手机问题是“精明的海尔领导者”需要面对的。
特质三：高明。
IBM 卖掉个人计算机公司——得失取舍见英雄。
IBM（国际商用机器公司）主要经营与商业活动有关的产品以及服务。
与海尔集团相反的做法，IBM主动卖掉他的非主营业务。
现在IBM的商用解决方案做的很不错，其中包括服务器之类的硬件以及商用软件和配套的服务，利润很高。
商用解决方案是一个系统化的概念，是一种无形的全球垄断。
管理者角色案例
管理者角色案例
第一个案例是关于团队冲突处理的。
作为管理者，当团队中出现冲突时，他需
要扮演调解者的角色，及时化解矛盾，保持团队的和谐和稳定。
在这种情况下，管理者需要具备良好的沟通和协调能力，能够客观公正地处理矛盾，找到问题的根源，并提出解决方案，以确保团队的正常运转。
第二个案例是关于团队目标设定和执行的。
在这种情况下，管理者需要扮演领
导者的角色，明确制定团队的工作目标和计划，并激励团队成员积极执行。
管理者需要具备良好的目标设定和执行能力，能够有效地指导团队成员，调动他们的积极性和创造力，使团队能够高效地完成工作任务。
第三个案例是关于危机处理的。
在面对突发事件或危机时，管理者需要扮演危
机处理者的角色，迅速做出决策和应对措施，有效地控制局势，保护组织的利益和声誉。
管理者需要具备冷静应对危机的能力，能够迅速做出正确的决策，并组织团队协作，共同克服困难，化解危机。
综上所述，管理者在工作中需要扮演多重角色，包括调解者、领导者和危机处
理者等。
他们需要具备良好的沟通能力、领导能力、决策能力和危机处理能力，以应对不同情况下的挑战和困难。
只有具备这些管理技能和素质，管理者才能更好地发挥自己的作用，推动团队的发展和组织的进步。
因此，管理者角色的案例分析对于我们了解管理者的工作职责和能力要求具有重要的意义。
卓有成效的管理者案例分析
卓有成效的管理者案例分析卓有成效的管理者案例分析案例一：摆脱昨天，轻履行远诺基亚是一家很独特的公司，在通信领域其实只是个年轻的公司，不同于爱立信、北电和西门子这些百年老店，爱立信比较重战略，而西门子特别在意流程，北美公司又大多看重短期盈利并关注执行力。
诺基亚有什么特点呢？这家诞生于北欧小国芬兰的公司有一些纯朴甚至是倔强的味道，没有特别明晰的流程，责任分工也不很敏锐，初入这样的公司难免会晕，但是，融入她的文化中才会发现，诺基亚有接近“共-产主义”的氛围，管理松散，每个人可以根据自己的喜好做一些不同的事，比较依赖人的自觉性和创新精神。
如果在北美公司工作过，会很快发觉诺基亚还缺乏那种口若悬河的煽动式讲演风范，倒像是一群“老实人”做得小公司。
轻松的氛围，会让个人愉悦，但应对危机时却可能面临挑战；相反，让每一个人感到痛苦的公司，在局部倒是会具有强劲冲劲。
在诺基亚与西门子合并后，文化是有所改变的，今天的诺基亚，在高端手机上执著于自己的外观设计而错失了应用平台的整合，诺基亚西门子也同样在网络设备上踟蹰前行。
可以说，正因为有了昨天的辉煌，今天变得有些艰难。
昨天，可能是绊脚石，也可能是垫脚石。
让我们回顾一下诺基亚曾经如何摆脱昨天。
1992年，约玛奥利拉出任诺基亚总裁，大幅消减陈旧的业务部门，使得这家曾经生产纸浆、皮鞋、电视机、轮胎和电缆等杂七杂八商品的公司，开始关注手机和数字通信，奥利拉相信“过失导致发展”，不做尝试就会在竞争中慢慢消亡。
当爱立信和摩托罗拉依然沉浸在模拟通信的惊人业绩时，诺基亚在1996年全面转向数字通信，数字通信因其高容量、抗干扰和保密性好等特色迅速在全球铺开。
爱立信饮多元化经营稳定了战略，摩托罗拉转型较慢，并在产品设计上抱残守缺，而诺基亚可算是异军突起，虽然规模远小于爱立信，但由于资源集中，与其在数字通信市场并驾齐驱。
而中国的华为也在1996年后锁定数字移动通信系统，并将这俩家作为市场跟进对象。
六大案例揭示管理者的必备性格特点
六大案例揭示管理者的必备性格特点案例1：L先生是一家大型企业G公司的一个基层治理者，手下有8个职员。
L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照管，因此跟大伙儿的关系还算不错。
同时他还有一个最大的特点确实是：他对他的直截了当领导是言听计从，领导安排什么，他赶忙向下属宣贯什么。
一旦下属提出异议，他赶忙便讲“领导讲了，就照如此执行。
你照叮嘱做了，出了差错领导可不能怪你，你如果不照如此做，出了咨询题你得自己担着。
”下属一听觉得也有道理，因此便开始认真执行。
但慢慢地下属有了不明白的地点，也就不再咨询他，而是隔着他直截了当请示更高领导，因为大伙儿明白跟他讲了也没有用，他还得去请示领导。
同时这段时刻他还遇到了一件烦心事：他发觉手下有个不人开始直截了当向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥，他早就想把一些“害群之马”开掉，但苦于没有方法，他发觉他现在连这点权力都行使不灵了。
同时他的“无能”慢慢被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。
分析：治理者最失败的确实是只做上层领导的“传声筒”，领导刚一做个决定，他便对下属发号施令。
自己没有任何思想和领会，如此的治理者往往最被下属看不起，因此下属不再听从他的指挥必定是早晚的事。
因此，请记住一个悖论：“执行力越强，越不适合做治理者，而只适合做下属”。
我这句话并不是煽动治理者对上级领导“造反”，凡事皆“逆流而上”，但也绝不能仅仅是上传下达，因为那个地点还有一个悖论：你对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从，领导就越是对你不敢撒手；而相反的是，你对一件情况的处理越有主见，领导就越敢对你放权让你独当一面而自己不再插手。
案例2：在T公司里，X先生在专门多人的眼里是一个杰出的领导，因为一旦他的领导安排了什么工作给他，他敢于在将这些任务分解给自己的下属，从而使下属也能够得到锤炼和成长。
但X先生对下属要求十分严格，同时是个急性子，因此这种性格使他在对下属交待过工作任务之后还一直专门难放心，因此他便持续地询咨询工作的进展情形，但又感受直截了当向下属M询咨询进度时有时他也不太明确，因此便直截了当追咨询M的下属。
24个经典管理案例
24个经典管理案例1. Louis Gerstner：转型英特尔20世纪90年代初，计算机制造商英特尔面临着巨大的竞争压力。
公司正在努力推出一款新产品，但市场反应平平。
这时，Louis Gerstner接手了英特尔的管理团队。
他迅速调整了组织架构，将决策权下放给更靠近现场的团队，并推出了一项激励计划。
最终，英特尔成功推出了一款创新产品，重塑了公司形象，并取得了巨大成功。
2. 杰克·韦尔奇：通用电气的超级CEO韦尔奇是通用电气的传奇CEO，他通过精简组织、高效管理和对人才的重视，将一个传统的工业巨头打造成为全球最有竞争力的公司之一。
韦尔奇具有强大的执行力和战略眼光，他在任期内使通用电气的市值翻了几倍，是管理界的典范。
3. 丹尼斯·麦金塔：苹果的复兴之路在1997年，苹果公司濒临破产边缘。
丹尼斯·麦金塔接任CEO后，他采取了一系列激进的举措，包括关闭低效的工厂、削减产品线、推出新的创新产品等，成功地将苹果重新带回了成功的轨道，并使其成为全球最有价值的公司之一。
4. 杰夫·贝索斯：亚马逊的商业帝国贝索斯是亚马逊的创始人兼首席执行官，他通过长远的眼光和不断的创新，将亚马逊从一家在线书店发展成为全球最大的电子商务平台。
他坚持以客户为中心的理念，不断满足消费者的需求，推出了一系列创新产品和服务，使亚马逊成为了电子商务行业的领导者。
5. 沃尔玛：高效的供应链管理沃尔玛是全球最大的零售商之一，其成功之处在于高效的供应链管理。
沃尔玛通过利用先进的信息技术、实时数据分析和供应链优化，实现了高效的库存管理、快速的补货和准确的需求预测，从而实现了低成本、高效率和快速响应消费者需求。
6. 谷歌：创新的组织文化谷歌是全球最有影响力的科技公司之一，其成功之处在于创新的组织文化。
谷歌鼓励员工提出新的想法和创新解决方案，提供宽松的工作环境和丰厚的福利待遇，吸引了全球最优秀的人才，并不断推出颠覆性的产品和服务，领导了互联网时代的创新浪潮。
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六大案例揭示管理者的必备性格特点案例1：L先生是一家大型企业G公司的一个基层管理者，手下有8个员工。
L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。
并且他还有一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。
一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。
你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。
”下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。
但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。
并且这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥，他早就想把一些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权力都行使不灵了。
并且他的“无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。
分析：管理者最失败的就是只做上层领导的“传声筒”，领导刚一做个决定，他便对下属发号施令。
自己没有任何思想和领会，这样的管理者往往最被下属看不起，于是下属不再听从他的指挥必然是早晚的事。
所以，请记住一个悖论：“执行力越强，越不适合做管理者，而只适合做下属”。
我这句话并不是煽动管理者对上级领导“造反”，凡事皆“逆流而上”，但也绝不能仅仅是上传下达，因为这里还有一个悖论：你对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从，领导就越是对你不敢撒手；而相反的是，你对一件事情的处理越有主见，领导就越敢对你放权让你独当一面而自己不再插手。
案例2：在T公司里，X先生在很多人的眼里是一个出色的领导，因为一旦他的领导安排了什么工作给他，他敢于在将这些任务分解给自己的下属，从而使下属也能够得到锻炼和成长。
但X先生对下属要求十分严厉，并且是个急性子，所以这种性格使他在对下属交待过工作任务之后还一直很难放心，于是他便不断地询问工作的进展情况，但又感觉直接向下属M询问进度时有时他也不太明确，于是便直接追问M的下属。
追问完工作进度之后他当然不能扭头就走，他还要像很多“领导”一样再“即兴”对大家的工作进行一些具体的“指导”，于是大家便在两位领导的“指示”中通过对比甄选出“更高领导”的意见作为工作方针（说是甄选，其实就是“向上看齐”或者叫“就高不就低”）。
下属M就这样被渐渐地“晾”在了一边。
分析：由领导对员工不放心而最终直接越俎代庖的现象可谓相当普遍，甚至已经延伸到了生活中的各个角落：父母怕儿女做饭时不小心烫了手而干脆直接由自己做，结果儿女到了自己成家的时候还不敢也不会做饭；父母担心儿女做家务会对学业分心而干脆自己全部包干，结果出现了相当多的高学历人士不会做简单的家务活等等。
这些类似的事情太多了。
古人讲究一句话叫做“用人不疑、疑人不用”，虽然这个观点后来遇到了一些争论，但起码在对员工的放权方面给我们再次提供了一个佐证。
所以请记住两个等式：授权＋控制＝放权放权＋控制＝专权案例3：J经理是F公司的一个分公司经理，脾气相当暴躁。
据他手下的员工讲，他们经常能听到J经理在办公室大发雷霆的情形，动辄扬言要把某某开掉，一开始大家都挺害怕，于是做事便都很小心谨慎。
但后来大家渐渐发现发脾气只不过是J经理的“日常工作习惯”而已，并不能产生什么实质性的变革，于是大家便继续我行我素。
J经理看到这种没把他放在眼里的情形当然会更生气，于是便恼羞成怒发更大的脾气。
就这样，大家渐渐地都已经习以为常了，感觉J经理发一发脾气只不过是为了证明他的存在和彰显他的地位，并没有什么指导性的意义。
真正有哪一天他不发脾气了，大家反倒感觉很奇怪。
分析：在实际工作中，有很多管理者都喜欢自觉不自觉地在下属面前耍一些威风，以此来显示他是个领导。
但他忘了真正很多企业和政府机关的高层领导人都是和蔼可亲的，但在他们慈眉善目的背后往往隐藏着超强的管理手段和莫可名状的管理心机（要不然他们也不可能坐上这个位子）。
这就像我们常说的：平静的海水往往比波澜壮阔的海水更为可怕。
上中学时学习柳宗元的寓言故事《黔之驴》，对其中的情景记忆犹新：老虎被驴一开始的声势所震慑（驴大吼，虎大骇），但渐渐地就发现这只不过是驴的“日常工作习惯”而已，于是老虎心中暗喜，内心盘算着驴“技止此尔”（就这点儿本事了），于是便来个饿虎扑食，驴便一命呜呼了。
所以，请记住一个悖论：你越是暴跳如雷，下属就越不害怕你；相反你越是韬光养晦，下属就越是战战兢兢。
案例4：C先生是X公司市场科的科长，我的一个朋友小李是他的下属。
严格来说，C科长的能力是比较“水”的，我的朋友小李已经开始盖住了他那原本不多的“光芒”。
举一个最为简单的例子为证：C科长的电脑水平不高，所以他对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惧感。
有一次，他让小李往全国各分公司发一份国庆促销通知，小李领命后群发电子邮件三五分钟就把事情搞定了。
但C科长并不放心地说：“假如有个别分公司没有开机或开了机但没有收到怎么办？”小李回答说：“没事的，我已经往每个分公司至少两个邮箱发了邮件，确保万无一失。
”“还是不行”，C科长仍然不放心，“你干脆给他们发传真吧。
让他们签收后再传回来。
这样再出了差错就是分公司的责任，而不能说我们没通知到。
”于是一份两页纸的传真发到了全国20多个分公司，整整一个多小时，小李站在传真机旁，机械地说着同样的话：“喂，××分公司吗？我是总部市场科的，请给个信号，我发一份传真，一共两页，签收后再传回来一份……”然后听到“嘀——”的一响，做着同样的送纸动作……小李实在忍不住了，那天他跟C科长发生了激烈的争吵。
小李忿忿地说：“公司资源浪费和办事效率不高就是被你这种人害的。
”而C科长则回了一句：“你不想干你可以选择辞职。
”就这样，在C科长的陆续打压下，再加上小李无法忍受C科长的愚蠢，后来小李便愤然辞职了。
这里还要强调一个戏剧性的结果是：两年后的今天，当我的朋友小李已经通过自己的努力成为另一家公司的部门高级主管的时候，C科长却在一年前因在任时的一次贪污行为事发而被“贬官为民”，但他竟然还在原“犯事”部门厚颜无耻地做他的小职员。
真是“两年河东，两年河西”啊！分析：很多企业的管理者在招聘下属的时候，都或多或少地在执行一个著名的“八折理论”：即为了有效防止自己亲手招聘或培养的下属“功高盖主”最后对自己的位子形成威胁，有很多管理者往往在招聘的时候就刻意将比自己能力差的人纳入门下，而比自己能力强的则往往找个理由推脱不要，当然比自己能力差很多的也不能要，因为总要有一点办事能力才能使自己得以解脱和放松。
那么究竟以什么样的标准来衡量呢？他们最后往往选择在80％“能力点”。
也就是说，部长在招聘科长的时候选择相当于自己能力80％的人，而科长在招聘科员的时候仍然也按此标准执行，依此类推，最终形成一个很有意思的“等比数列”。
就这样，在这种“八折理论”的指导下，管理层级越多，高层与基层的差距越大。
即便如此，仍然有相当一部分追求进步的“后生”在“逆流勇进”。
当你发现你的下属在飞速成长的时候，正确的做法应该是马上意识到自己学习的紧迫感，而不是想方设法地把下属给打压下去。
所以，请记住一个悖论：越压制你的下属，下属的进步意识越强，成长速度越快，超过你的可能性就越大。
永远不要妄想通过下属的无能来反衬你的英明。
案例5：Y经理是一家大公司的高级营销主管，硕士刚毕业没什么工作经验，但人显得很牛B，因为老板很器重他，当时就是看他潜力比较大。
老板说“工作能力是可以培养的，关键是首先要忠诚”。
我的朋友小赵是他手下的业务员。
Y经理营销工作经验不多，但“玩政治”却是老手。
秉承“一朝天子一朝臣”的管理（统治）思想，Y经理在上任分公司经理的两个月内便更换了3个业务员。
作为Y经理的下属，小赵亲眼见证了Y经理对这些“旧臣”的排挤和驱赶过程。
他只用了两个字来形容：够狠！但还有一点奇怪的是：由Y经理亲手从其他分公司换过来的“新部下”干不了多久便也对他怨声载道，这些“新部下”明显是他挖过来“辅佐”他的，但最后他也对大家一百个不满意。
那么，是不是Y经理的能力就高很多呢？高得足够在“谈笑间”就可以轻松删除手下这帮“蠢材”呢？其实不然。
小赵曾经做过这样一种对比，他说：“比如我们业务员去跟客户洽谈的时候，往往由于手中的促销物品和销售政策等资源不很充分而陷入僵局，这时候客户往往会婉转地说：‘哪天有空我拜会一下你们的分公司经理吧。
’客户说这话的意思就是告诉你‘我要找你们分公司经理再去多要一些政策’。
这时候出于客户关系维护及合作状态延续的考虑，业务员就往往会回去搬分公司经理做‘救兵’。
但这时候Y经理一听说要让他去跟客户谈，便像‘丢了很大人’似的大声斥责道：‘你们真TMD笨，这点小事情也要让我过去谈，要你们干什么吃的！’但业务员一看目的还没有达到，就往往继续满脸堆笑地劝他前往。
于是他便骂骂咧咧地去了。
”“他去把事情摆平了吗？”我向小赵插话问道。
既然Y经理这么牛B，我便更关心他去洽谈的结果。
“哪儿呀，他去了照样也搞不定！客户根本不把他当分公司经理来看。
”小赵一脸的鄙夷，“他是怕自己去了也搞不定才不敢去的。
他去了之后尽是跟客户谈一些不着边际的事，业务上的事他一窍不通。
”小赵又做了一些补充。
这也难怪，Y经理初出茅庐，有营销思想和理论，缺的正是营销具体执行过程的操练。
但我起初一直弄不明白的是：既然他不懂业务，那他为什么不去积极前往锻炼呢？后来我终于明白了两个字：面子。
他认为他作为一个分公司经理，不应该在手下的业务员面前丢人现眼。
于是他就心虚，所以他选择了逃避。
问题的关键就在这里。
分析：对企业的销售型分公司来说，分公司经理首先应该是一个教练型的管理者，自己做的更多的营销决策和K/A客户沟通的事情，而业务员做的更多的应该是业务执行工作。
就像我们常说的，要想指导别人打仗，首先自己要懂的如何打仗。
而绝不能“打肿脸充胖子”，去虚张声势地逃避。
退一步来讲，如果自己的业务能力真的很差，业务员不服气，但如果你的管理能力很强，能把恰当的任务分配给恰当的人，自己乐得一身清闲，那么也不失为一个优秀的分公司经理。
中国自古就有“韩信善将兵，刘邦善将将”一说。
所以，请记住一个悖论：你越是虚张声势地逃避，你的业务能力就越没有多大长进，手下的员工就越不服气你。
相反你越虚心好学，认真提高自身业务技能，手下的兄弟就越铁了心地跟你干。
案例6：D先生是我的一个朋友，在S公司做销售管理科长。
在去年刚刚上任的时候，他满心欢喜，眉宇之间的激动之情溢于言表，连走路都比原来快了三分。
每天上班也来得很早，见了人都是自己先主动打招呼，办公室里的饮水机没水了，他也赶紧扛上一桶新的去换上。
但渐渐地他感觉到每天这样做很累，没有原来活得那么自在和自然。