工程施工管理制度论文：总包方对分包方的制度管理与现场管理

工程施工管理制度论文:

总包方对分包方的制度管理与现场管理【摘要】简要叙述了工程施工中总包方对分包方的制度管理与现场管理，以供参

考。

【关键词】总包方；分包方；制度管理；现场管理

1.制度管理

1.1施工前对分包商的管理。

1.1.1对分包商的选择：分包商的选择是干好工程项目的关键。根据《建筑法》、《合同法》、《招投标法》的规定，选用分包商时必须坚持如下原则：(1)主体和基础工程必须自己组

织施工;(2)分包商必须具有营业许可证，其资质必须符合工程类别的要求；(3)必须经过业主同意许可；(4)分包商不能再分包。选择的条件：一是工程项目的类别、结构形式和工程技术含量；

二是分包商的资质、社会信誉、服务态度以及施工业绩等进行综合考核选用。根据工程招投

标的进展，有目的地选择两三家进行考察、筛选，有些项目可以让分包商介入到投标活动中来，协助施工企业疏通关系，解决投标费用及保证金问题。

1.1.2与分包商合同的签订：总分包合同是总分包管理的最基本的法规性文件。首先

，

分包商必须全部承认总承包商与业主签订的合同的责任、义务等所有条款；其次，工期、质

量、

安全等条款必须在主合同标准的基础上要有所提前和提高。为保证主要目标的实现，可以要求分包商抵押一定数量的保证金；第三是合同中要明确总分包结算办法、材料供管方式，要明确应有分包商承担的各项费用(如环保、扰民、暂住户口、计划生育、社会公益等)；第四是各种技术资料必须由总包整理保管、分包商协助并承担所发生的费用；第五是分包商对总承包

商负责，未经许可分包商不得同业主、监理、建管部门发生任何联系、避免管理失控。

1.2施工中对分包商的管理。

1.2.1建立完整的组织机构：完整的组织机构是总承包商控制分包商的基础作为总

承包商必须配备以项目经理、项目总工为首的高效精干的项目经理部。根据工程实际和分包

方式可以考虑由分包方的主要负责人担任项目部副经理，落实项目经理、项目总工对所承担

工程的施工组织、施工计划、技术质量方针以及双文明建设的规定。项目部设置的重要部门

可以让分包商的人员参加，但必须保证人员的素质要高，业务要过硬。在此，笔者强调，作为较大

项目的分包管理，针对分包队伍整体素质较好、管理水平较高，势必要求以项目经理为首的项

目班子成员自身的素质要更好、管理水平要更高，才能从工程开工准备、现场布局、施工过

程的控制、施工计划安排与落实，以及与业主、监理单位的协调等全部工作对分包商始终具

有较强的驾驭能力、较高的权威性、不致于形成喧宾夺主的局面。

1.2.2严格质量控制：质量控制的过程是根据工程质量形成时间分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是对分包商的开工准备、人员组成、技术方案以及企业资质进行

全面的检查与控制，确保所选择的分包商具有相应的实力。事中控制是对工程的工序、分部分项工程进行动态管理、跟踪检查与控制，实现过程精品。事后控制是对工程竣工、资料校

验整理以及保修等工作的控制，保证工程质量的终身责任。质量控制监督是以施工验收规范为标

准，对完成各个工序、分部项的质量进行定期和不定期的检查验收，不合格的坚决给予处理或返工。

质量控制的程序是贯彻以自检为基础的自检、互检、专职检的“三检制”检查记录，对分包的不符合要求的施工内容不予验收，只有由总承包商质检人员检查验收合格后，再报监理(业主)检查验收，未经业主、监理签字认可，不准进行下道工序施工。

1.2.3作好安全控制：总承包商要建立健全安全组织，制定严格的安全管理制度，把分包方的安全管理列为项目管理中的重要内容。分包商也要配备专职的安全员，且有职、有责、

有权，安全员要持证上岗，业务熟练。要定期对分包商进行安全教育，认真学习国家、行业和本地区的安全法规和操作规程；编制项目的安全保证措施，并向分包商贯彻实施；分包商必须增加合格的安全设施的投入；加强安全检查和考核，发现有安全隐患要立即采取措施解决；严格检查制度，做到安全生产与经济奖罚，行政处罚挂钩。

1.2.4保证工期的控制：保证工期对施工企业提高市场的透明度，降低成本、提高建设单位和社会的经济效益具有很重要的意义，为此，总承包单位必须做到：按总分包合同的规定，如期提供完整的技术资料和图纸；及时拨付工程款；每天按节点要求控制日进度，发现问题及时督促和调整，每日召开调度会，协调有关单位的关系；建立奖罚制度，对无力保证工期者，总承包商有权解除合同。

1.2.5建设文明现场的控制：施工现场的文明施工是显示施工企业品牌的重要手段，分包商工作的好坏，将直接影响总承包商的形象，所以，总承包商工作的落脚点应放在分包商的身上。首先要使分包商从思想上认识到建设文明现场的重要意义，要用发展的眼光看待创建文明工地的资金和物资的投入；其次，应根据工作的实际情况，对一些有影响、大体量的工程在战略上要有高起点、高标准、争创一流的思想；第三，抓文明施工一定要与安全生产、质量创优相结合。

1.2.6强化资金控制：对总承包商而言，资金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做为总承包商要有严格的财务管理制度，必须按照总分包合同的规定付款，决不能超付淇次，要求分包商每月按期上报完成的合格工程的工作量，总承包商要留足本月实际发生的材料调拨、机械设备和周转材料租赁等费用，还要留足根据工作量计算的总承包管理费、质量保修

金以及代交的税金；第三,资金的拨付要与工期、质量、安全、文明施工挂钩，要经过有关部门的审核认可第四，财务人员，材料人员要详细掌握分包商的债权债务，人工费的发放和资金利用情况，时时做到心中有数，以便做到有据合理的控制；第五严格印章管理，绝不允许分包商利

用总包的名义在社会上签订供货合同和借款协议；第六，要及时做好工程结算工作，达到工完帐清。

1.2.7加强料具的控制：工程施工的过程也是材料消耗的过程，在项目成本中料具的

费用约占60%-70%因此，加强对分包商材料的供应、保管和使用的管理，对保证工程质量、

降低工程成本、提高总体项目的经济效益十分重要。第一，项目开工前由预算部门、计划部

门根据图纸编制工程分部和整体的材料计划，作为采购和供应给分包商的材料依据；第二，工程所需要的主材及大宗材料实行统一计划、统一采购、统一供应、统一核算的办法；第三，工

程所用材料，劳务分包商凭限额领料单领取，分发材料，专业分包商必须采取调拨方式，做到谁使用、谁保管、谁核算，所余材料按退库标准回收，超定额部分由分包商无偿补充。施工机具、周转材料执行租赁制度，按月结清。

1.3施工后对分包商的管理。

施工后对分包商的管理工作要建立专业和劳务分包商的档案，注明完成工程项目

的名称、结构特点、工作量、完成的工期、质量等级、安全和文明现场建设水平等，要同以前考核的资料一并归档保存；总承包商要同分包商签订工程质量保修书，明确分包商的保修责任及保修的办法，落实工程回访制度；合理处理项目保修金的使用和退还保修金的事宜。