信息系统项目管理师教程
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中软总公司计算机培训中心第1章绪论（1）什么是项目a)项目的定义：临时性、独特的产品服务或成果、渐进明细。
b)信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计人员高度专业化、项目生命周期短、通常采用大量的新技术………。
（2）项目与日常运营日常运营和项目两者之间的区分主要在于：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。
（3）项目和战略一项或多项战略考量是项目批准的典型依据，包括：市场需求、运营需求、客户要求、技术进步、法律要求。
（4）项目管理的定义及其知识范围把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
（5）项目管理需要的专门知识领域5个方面的专门知识领域：1）项目管理知识体系2）应用领域的知识、标准和规定3）项目环境知识和技能4）通用的管理技能和知识5）软技能（处理人际关系技能）（6）项目管理高级话题大项目和大项目管理、项目组合和项目组合管理、子项目、项目管理办公室（PMO）（7）项目管理学科的产生和发展a)国际项目管理协会（IMPA），创建于1965年，其标准为ICB，专业资质认证：IPMP；b)美国项目管理学会（PMI），成立于1969年，其标准为PMBOK，专业资质认证：PMP；c)项目管理研究委员会（中国），成立时间1991年。
（8）优秀项目经理应该具备的技能和素质a)项目经理的一般要求：广博的知识、丰富的经历、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力、良好的领导能力。
b)怎样做好一个项目经理：1）真正了解项目经理的角色2）重视项目团队的管理、奖罚分明3）计划、计划、再计划4）真正理解“一把手工程”5）切记注重用户参与。
第2章项目生命期和组织（1）项目生命期a)项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干个阶段，以便有效地进行管理控制。
这些项目阶段合在一起称为项目生命期（Life Cycle）。
b)大多数项目生命周期都具有如下共同的特征：1）初始阶段费用和人员水平较低，中间阶段达到最高，结束时快速下降2）初始阶段不确定性水平最高3）初始阶段项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。
c)项目阶段的特征：1）每个阶段都以一个或数个可交付成果的完成为其标志。
2）项目阶段的结束通常以对完成的工作和可交付成果的审查为标志3）阶段末审查往往称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。
d)项目生命期与产品生命周期的关系：在某些领域，组织将项目生命周期视为产品生命周期的一部分。
e)典型的信息系统项目生命期模型：1）瀑布模型2）螺旋模型：强调风险分析，分为4个阶段（制定计划、风险分析、实施工程、客户评估）3）迭代模型：分4个阶段（初始、细化、构造、移交）4）信息化项目的生命周期：可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营与维护等几个阶段。
（2）项目干系人项目干系人，也称为利害相关者，是积极参与项目、或其利益关系因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。
（3）组织的影响a)组织结构：职能型组织、项目型组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织、复合型组织。
b)PMO（项目管理办公室）：可以存在与任何组织机构中，从职能型、矩阵型、项目型增加了使用PMO的可能性。
第3章项目管理过程（1）项目管理过程戴明的“计划–执行–检查–行动”循环（PDCA）与相关管理过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）对应。
（2）项目管理过程组a)5个项目过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。
b)项目启动过程组：包括2个流程；c)项目规划过程组：包括22个流程d)项目执行过程组：包括6个流程e)监督和控制过程组：包括12个流程f)项目收尾过程组：包括2个流程（3）过程的交互a)项目过程组通过它们各自产生的结果而联系起来：一个过程的结果或者输出通常会称为另外一个过程的输入或者成为整个项目的最终结果。
在项目过程组之间以及项目过程本身当中，这种联系是迭代的。
（4）项目管理过程演示a)44个项目管理过程与5个项目过程组以及9个项目管理知识领域的映射关系见表3.1（54页）。
第4章项目可行性研究与评估项目的可行性研究是项目立项前的重要工作，需要对项目所涉及的领域，投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等多方面进行全面的评价，以便能够对技术、经济和社会可行性进行研究，以确定项目的投资价值。
信息系统项目开发的可行性一般包括了可能性、效益性和必要性三个方面，三者相辅相成，缺一不可。
（1）可行性研究的内容内容包括：1）技术可行性分析2）经济可行性分析（支出分析、收益分析、收益投资比、投资回收期分析、灵敏性分析）3）运行环境可行性分析4）其他方面的可行性分析（如法律可行性、社会可行性分析等）（2）可行性性研究的步骤a)可行性研究一般分为：初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基本阶段。
（3）初步可行性研究a)主要内容大致为：市场和生产能力、设备与材料投入分析、网络规划和物理布局方案的选择、项目设计、项目进度安排、项目投资与成本估算。
b)在初步可行性研究之前可进行项目计划研究。
c)必须把估计项目的主要投资支出和生产成本作为初步项目可行性研究的一部分。
d)辅助（功能）研究包括：1）对要设计开发的产品进行的市场研究2）配件和投入物资的研究3）实验室和中间工厂的实验4）网络物理布局设计5）规模的经济性研究6）设备选择研究（4）详细可行性研究a)机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。
详细可行性研究是不可或缺的。
b)详细可行性研究的基本原则：科学性原则、客观性性原则、公正性原则；c)详细可行性研究的方法：i.投资估算法：1）指数估算法：“0.6次方法则”2）因子估算法3）单位能力投资估算法ii.增量净效益法（有无比较法）：有无比较法比传统的前后比较法更能准确地反映项目的真实成本和效益。
d)详细可行性研究的内容：1）市场需求预测：（时间序列预测法、因果回归预测模型、消费水平法、最总用途法）2）配件和投入的选择供应3）信息系统结构及技术方案的确定4）技术与设备选择5）网络物理布局设计6）投资、成本估算与资金筹措（精度：毛估和粗估为±30%，初步可行性研究为±20%，详细可行性研究为±10%，设计开发时为±5%）7）经济评价及综合分析（企业经济评价（又包括静态评价和动态评价）和国民经济评价）（5）效益的预测与评估项目效益的量化及计算方法包括以下4种（中国最有化协会王希贤）：1）函数求解法2）相关关系法3）模糊数学法4）专家意见法（德尔菲法）。
其它还包括5）成本降低法6）利润增加法。
（6）项目论证a)项目论证应该围绕这市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。
b)项目论证的作用：确定项目是否实施的依据、筹措资金的依据、编制计划的依据、防范风险提高效率的保证。
c)项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。
（7）项目评估a)在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，对项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。
b)评估依据：项目建议书及其批准文件、项目可行性研究报告、报送的申请报告及主管部门的初审意见、相关协议文件、其它必需的文件和材料。
c)项目评估的程序、项目评估的内容、项目评估报告内容大纲。
第5章项目整体管理项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。
项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。
（1）制订项目章程a)项目章程是正式批准一个项目的文档。
项目章程对项目经理进行了授权。
b)工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品或服务的描述。
c)项目选择方法：收益测量方法、数学模型及相关算法（2）制订项目范围说明书（初步）a)项目目标的特性：多目标性、目标的优先性、目标具有层次性b)项目目标表现在三个方面：时间、成本、技术性能（或质量标准）（3）制订项目管理计划制订项目管理计划过程包括定义、准备、集成和协调所有子计划以形成项目管理计划所必要的所有行动。
（4）指导与管理项目执行a)指导和管理项目执行过程需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计划以完成项目范围说明书中所定义的工作。
b)可交付物：指为完成项目所必须生产并提供的产品、成果或服务的能力，它们是唯一的、可验证的，通常定义在项目管理计划中。
（5）监督和控制项目工作a)监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程。
b)监督工作是项目管理的一个重要组成部分，它贯穿于项目的整个生命期。
（6）整体变更控制a)整体变更控制在整个项目过程中贯彻始终，并且应用于项目的各个阶段。
b)每项被提出的书面变更，必须由具有相应职权的项目管理团队内部成员或代表发起人的出资人（或买房）的外部组织予以接受或拒绝。
c)通常，整体变更管理过程涉及到一个负责批准或拒绝变更请求的变更控制委员会（CCB）。
（7）项目收尾a)管理收尾规程：1）覆盖整个项目，同时在每个阶段完成时规划和准备阶段性收尾。
2）收集项目或阶段记录、分析项目的成功或失败、收集每个项目阶段的经验教训、把项目和阶段性信息进行归档以便为未来的项目提供参考。
b)合同收尾规程：1）产品验证2）合同管理收尾第6章项目范围管理项目范围管理包含一系列子过程，以确保项目包含且只包含达到醒目成功所必需完成的工作。
产品范围：表示产品或服务的特性和功能（产品的需求说明书）。
项目范围：为完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作（项目的范围说明书）。
（1）范围规划a)项目团队要把与范围相关的决策在范围管理管理计划中进行记录。
b)范围管理计划描述了项目团队如何定义项目范围，制订详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构（WBS），确认和控制范围。
（2）范围定义a)定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功至关重要。
b)项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。
c)项目的范围说明书在所有的项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识。
（3）创建工作分解结构a)工作分解结构（WBS）是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。
信息系统项目管理师教程第3版pdf
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《信息系统项目管理师教程第3版》是一本关于信息系统项目管理领域的教程，本书全面介绍了项目管理的基本原理和方法，旨在帮助读者掌握信息系统项目管理的核心知识和技能。
首先，本书详细介绍了信息系统项目管理的基本理论。
它包括了项目管理的定义、目标和原则，阐述了项目生命周期的不同阶段和各项管理活动的关键要素。
此外，本书还介绍了项目集和项目组合管理的概念，帮助读者理解项目的组织结构和层次。
其次，本书重点介绍了项目管理的过程和方法。
它涵盖了项目启动、规划、执行、控制和收尾等各个阶段的关键步骤和工具。
通过详细的案例分析和实践经验，读者可以了解在实际项目中如何应用这些方法，以及如何有效地解决问题和风险。
此外，本书还特别强调了项目管理中的沟通与领导技能。
它介绍了如何与项目相关方进行有效的沟通，如何协调和管理项目团队，以及如何处理项目中的冲突和困难。
通过这些内容的学习，读者可以提升自己的领导能力和团队合作能力。
最后，本书还介绍了信息系统项目管理的最新趋势和发展方向。
它涵盖了敏捷项目管理、云计算、大数据等热门话题，帮助读者了解当前信息技术领域的最新动态并适应行业的变化。
总体来说，《信息系统项目管理师教程第3版》是一本全面系统的教程，它适合需要深入了解信息系统项目管理领域的学生、
从业人员和研究者。
通过学习本书，读者可以获得全面而深入的项目管理知识，提升自己在信息系统项目管理领域的竞争力。
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挣值管理
成本变更控制
通过监控项目的挣值（EV）、计划价值（ PV）和实际成本（AC）等指标，及时发现 成本偏差并采取相应措施。
建立严格的成本变更控制流程，确保所有 成本变更都经过充分评估和批准。
持续改进
团队协作
通过不断总结经验教训，优化项目管理和 实施过程，降低项目成本。
加强团队成员之间的沟通与协作，提高资 源利用效率，减少浪费和重复工作。
风险管理流程优化
不断完善风险管理流程和方法，提高项目团队的风险管理能力和水平 。
THANKS
等，为后续工作提供依据。
范围确认与控制技巧
01
02
03
范围确认
通过评审、验收等方式， 确保项目范围与实际需求 一致，避免范围蔓延。
控制技巧
建立变更控制流程，对项 目范围进行持续监控和调 整，确保项目按计划进行 。
沟通协作
加强项目干系人之间的沟 通协作，确保各方对项目 范围有共同理解。
变更管理策略
风险评估
对识别出的风险进行定性和定量分析，评估风险发生 的概率和影响程度，确定风险优先级。
应对策略制定
根据风险评估结果，制定相应的风险应对策略，如风 险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等。
风险监控和报告机制建立
风险监控
制定风险监控计划，明确监控目标、方法、频率和责任人的开始和结束时间 ，是临时性的工作。
不确定性
由于技术、环境、人员等因素的影响， 信息系统项目存在不确定性。
信息系统项目管理重要性
提高成功率
通过项目管理，可以更好地规划和 实施信息系统项目，提高项目的成
功率。
控制成本
项目管理可以帮助组织更好地控制 信息系统项目的成本，避免不必要
信息系统项目管理师教程目录
信息系统项目管理师教程目录第1章绪论1.1 什么是项目1.1.1 项目的定义1.1.2 信息系统项目的特点1.1.3 项目与日常运作1.1.4 项目和战略1.2 项目管理的定义及其知识范围1.3 项目管理需要的专业知识领域1.3.1 项目管理知识体系1.3.2 应用领域的知识、标准和规定1.3.3 解项目环境1.3.4 一般的管理知识和技能1.3.5 软技能1.4 项目管理高级话题1.4.1 大项目和大项目管理1.4.2 项目组合和项目组合管理1.4.3 子项目1.4.4 项目管理办公室1.5 项目管理学科的产生和发展1.5.1 项目管理的产生1.5.2 IPMA和PMI1.5.3 项目管理学科的发展方向1.5.4 项目管理在中国的发展1.6 优秀项目经理应该具备的技能和素质1.6.1 对项目经理的一般要求1.6.2 信息系统项目经理的选择1.6.3 怎样做好一个项目经理1.6.4 项目经理和项目干系人第2章项目生命周期和组织2.1 项目生命周期2.1.1 项目生命周期的特征2.1.2 项目阶段的特征2.1.3 项目生命周期与产品生命周期的关系2.1.4 典型的信息系统项目的生命周期模型2.2 项目干系人2.3 组织的影响2.3.1 组织体系2.3.2 组织的文化与风格2.3.3 组织结构2.3.4 PMO在组织结构中的作用2.3.5 项目管理系统第3章项目管理过程3.1 项目管理过程概要3.2 项目管理过程组3.2.1 启动过程组3.2.2 计划过程组3.2.3 执行过程组3.2.4 监督和控制过程组3.2.5 收尾过程组3.3 过程的交互3.4 项目管理过程演示第4章项目可行性研究与评估4.1 可行性研究的内容4.1.1 技术可行性分析4.1.2 经济可行性分析4.1.3 运行环境可行性分析4.1.4 其他方面的可行性分析4.2 可行性研究的步骤4.3 初步可行性研究4.3.1 初步可行性研究的定义及目的4.3.2 初步可行性研究的主要内容4.3.3 初步可行性研究的结果及作用4.3.4 辅助(功能)研究4.4 详细可行性研究4.4.1 详细可行性研究的依据4.4.2 详细可行性研究的原则与程序框架4.4.3 详细可行性研究的方法4.4.4 详细可行性研究的内容4.4.5 详细可行性研究的步骤及报告的编写4.5 效益的预测与评估4.6 项目论证4.6.1 项目论证的概念4.6.2 项目论证的作用4.6.3 项目论证的阶段划分4.6.4 项目论证的一般程序4.7 项目评估4.7.1 项目评估的含义及其依据4.7.2 项目评估的程序4.7.3 项目评估的内容4.7.4 项目评估报告内容大纲第5章项目整体管理5.1 制定项目章程5.1.1 制定项目章程的输入5.1.2 制定项目章程的工具和技术5.1.3 制定项目章程的输出5.2 制定项目范围说明书(初步)5.2.1 制定项目范围说明书(初步)的输入5.2.2 制定项目范围说明书(初步)的工具和技术5.2.3 制定项目范围说明书(初步)的输出5.3 制定项目管理计划5.3.1 制定项目管理计划的输入5.3.2 制定项目管理计划的工具和技术5.3.3 制定项目管理计划的输出5.4 指导和管理项目执行5.4.1 指导和管理项目执行的输入5.4.2 指导和管理项目执行的工具和技术5.4.3 指导和管理项目执行的输出5.5 监督和控制项目工作5.5.1 监督和控制项目工作的输入5.5.3 监督和控制项目工作的输出5.6 综合变更控制5.6.1 综合变更控制的输入5.6.2 综合变更控制的工具和技术5.6.3 综合变更控制的输出5.7 项目收尾5.7.1 项目收尾的输入5.7.2 项目收尾的工具和技术5.7.3 项目收尾的输出第6章项目范围管理6.1 范围计划编制6.1.1 范围计划编制的输入6.1.2 范围计划编制的工具和技术6.1.3 范围计划编制的输出6.2 范围定义6.2.1 范围定义的输入6.2.2 范围定义的工具和技术6.2.3 范围定义的输出6.3 创建工作分解结构6.3.1 项目工作结构分解的目的和意义6.3.2 创建工作分解结构的输入6.3.3 创建工作分解结构的工具和技术6.3.4 创建工作分解结构的输出6.4 范围确认6.4.1 范围确认的输入6.4.2 范围确认的工具和技术6.4.3 范围确认的输出6.5 范围控制6.5.1 范围控制的输入6.5.2 范围控制的工具和技术6.5.3 范围控制的输出第7章项目时间管理7.1 项目时间管理的意义与范畴7.2 活动定义7.2.1 活动定义的输入7.2.2 活动定义的工具和技术7.2.3 活动定义的输出7.3 活动排序7.3.1 活动排序的输入7.3.2 活动排序的工具和技术7.3.3 活动排序的输出7.4 活动资源估算7.4.1 活动资源估算的输入7.4.2 活动资源估算的工具和技术7.4.3 活动资源估算的输出7.5 活动历时估算7.5.1 活动历时估算的输入7.5.2 活动历时估算的工具和技术7.5.3 活动历时估算的输出7.6 制定进度计划7.6.1 制定进度计划的输入7.6.2 制定进度计划的工具和技术7.6.3 制定进度计划的输出7.7 进度控制7.7.1 进度控制的输入7.7.2 进度控制的工具和技术5.5.2 监督和控制项目工作的工具和技术7.7.3 进度控制的输出第8章项目成本管理8.1 成本管理的意义与范畴8.2 成本估算8.2.1 成本估算的输入8.2.2 成本估算的工具和技术8.2.3 成本估算的输出8.3 成本预算8.3.1 成本预算的输入8.3.2 成本预算的工具和技术8.3.3 成本预算的输出8.4 成本控制8.4.1 成本控制的输入8.4.2 成本控制的工具和技术8.4.3 成本控制的输出第9章项目质量管理9.1 质量管理概述9.1.1 项目质量以及质量标准9.1.2 项目质量管理描述9.2 质量计划编制9.2.1 质量计划编制的输入9.2.2 质量计划编制的工具和技术9.2.3 质量计划编制的输出9.3 执行质量保证9.3.1执行质量保证的输入9.3.2 执行质量保证的工具和技术9.3.3 执行质量保证的输出9.4 执行质量控制9.4.1 执行质量控制的输入9.4.2 质量控制的工具和技术9.4.3 执行质量控制的输出第10章项目人力资源管理10.1 项目人力资源管理的定义及描述10.1.1 项目人力资源管理的定义10.1.2 信息系统项目人力资源的构成描述10.2 人力资源计划编制10.2.1 人力资源计划编制的输入10.2.2 人力资源计划编制的工具和技术10.2.3 人力资源计划编制的输出10.3 组建项目团队10.3.1 组建项目团队的输入10.3.2 组建项目团队的工具和技术10.3.3 组建项目团队的输出10.4 项目团队建设10.4.1 项目团队建设的关键10.4.2 项目团队建设的过程和方法10.4.3 项目团队建设的输入10.4.4 项目团队建设的工具和技术10.4.5 项目团队建设的输出10.4.6 信息系统项目团队的建设与发展的若干建议10.5 管理项目团队10.5.1 管理项目团队的输入10.5.2 管理项目团队的工具和技巧10.5.3 管理项目团队的输出10.6 人力资源的负荷和平衡的调节第11章项目沟通管理11.1 项目沟通管理的重要性11.2 沟通计划编制11.2.1 沟通计划编制的输入11.2.2 沟通计划编制的工具和技术11.2.3 沟通计划编制的输出11.3 信息分发11.3.1 信息分发的输入11.3.2 信息分发的工具和技术11.3.3 信息分发的输出11.4 绩效报告11.4.1 绩效报告的输入11.4.2 绩效报告的工具和技术11.4.3 绩效报告的输出11.5 项目干系人管理11.5.1 项目干系人管理的输入11.5.2 项目干系人管理的工具和技术11.5.3 项目干系人管理的输出11.6 改善沟通的软技巧11.6.1 项目沟通的几个原则11.6.2 认识和掌握人际沟通风格11.6.3 高效会议方案11.6.4 使用一些团队认可的思考方式11.7 项目需求沟通11.8 使用项目沟通模板第12章项目风险管理12.1 风险和项目风险管理12.1.1 项目风险12.1.2 风险的属性12.1.3 风险的分类12.1.4 风险成本及其负担12.1.5 项目风险管理12.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用12.2 风险管理计划编制12.2.1 风险管理计划编制的输入12.2.2 风险管理计划编制的工具和技术12.2.3 风险管理计划编制的输出12.3 风险识别12.3.1 风险识别的输入12.3.2 风险识别的工具和技术12.3.3 风险识别的输出12.4 风险定性分析12.4.1 风险定性分析的输入12.4.2 风险定性分析的工具和技术12.4.3 风险定性分析的输出12.5 定量风险分析12.5.1 定量风险分析的输入12.5.2 定量风险分析的工具和技术12.5.3 定量风险分析的输出12.6 风险应对计划编制12.6.1 风险应对计划的输入12.6.2 风险应对计划的工具和技术12.6.3 风险应对计划的输出12.7 风险监控12.7.1 风险监控的输入12.7.2 风险监控的工具和技术12.7.3 风险监控的输出12.8 主要风险追踪附件：风险管理计划模板第13章项目采购管理13.1 项目采购和合同管理的定义13.1.1 项目采购的定义13.1.2 项目采购管理的定义13.2 采购计划编制13.2.1 采购计划编制的输入13.2.2 采购计划编制的工具和技术13.2.3 采购计划编制的输出13.3 编制合同13.3.1 编制合同的输入13.3.2 编织合同的工具与技术13.3.3 编制合同的输出13.4 招标13.4.1 招标的输入13.4.2 招标的工具和技术13.4.3 招标的输出13.5 供方选择13.5.1 供方选择的输入13.5.2 供方选择的工具和技术13.5.3 供方选择的输出13.6 合同管理13.6.1 合同管理的输入13.6.2 合同管理的工具和技术13.6.3 合同管理的输出13.7 合同收尾13.7.1 合同收尾的输入13.7.2 合同收尾的工具和技术13.7.3 合同收尾的输出第14章合同管理14.1 合同管理的定义14.2 合同的要件14.2.1 合同的实质要件14.2.2 合同的形式要件14.2.3 合同的程序要件14.3 合同的订立14.4 合同的履行14.5 合同的变更14.6 合同的终止14.7 违约责任14.8 合同管理的其他注意事项第15章配置管理15.1 配置管理的概念15.1.1 配置项15.1.2 配置管理15.2 配置管理计划15.3 配置标识与建立基线15.3.1 识别配置项15.3.2 建立配置管理系统15.3.3 创建基线或发行基线15.4 变更管理15.4.1 配置库15.4.2 变更控制15.5 版本管理15.5.1 配置项状态变迁规则15.5.2 配置项版本号规则15.5.3 配置项版本控制流程15.6 配置审核15.6.1 配置审核定义15.6.2 实施配置审核的意义15.6.3 如何实施配置审核15.7 配置状态报告15.7.1 什么是配置状态报告15.7.2 配置状态报告信息15.7.3 状态说明第16章外包管理16.1 外包管理的相关概念16.1.1 外包16.1.2 外包管理16.2 制定外包战略16.2.1 建立外包战略16.2.2 自我评估：是否作好了实施外包的准备16.3 选择服务供应商16.3.1 选择服务供应商的两种模式16.3.2 服务规格说明书16.3.3 列举潜在的候选对象16.3.4 服务供应商评估16.3.5 企划书要求单16.3.6 供应商接触16.3.7 合同管理小组16.3.8 服务水准协议书16.3.9 沟通16.4 外包服务的交接16.5 外包的执行和监督16.5.1 执行和监督流程16.5.2 常见问题16.5.3 衡量外包利益16.5.4 合同延续16.5.5 结论16.6 外包服务的相关法律16.6.1 备忘录16.6.2 合同16.6.3 合同内容范围16.6.4 其他法律议题16.6.5 结论16.7 软件外包的风险管理16.7.1 外包风险管理的重要性16.7.2 外包与“鞭子效应”16.7.3 如何消弭风险第17章需求管理17.1 需求管理概述17.1.1 需求工程17.1.2 集成的能力成熟度模型(CMMI)中的需求管理流程17.1.3 需求属性17.2 制定需求管理计划的主要步骤17.3 需求规格说明的版本控制17.4 需求变更管理17.4.1 控制项目范围的扩展17.4.2 变更控制过程17.4.3 变更控制委员会17.4.4 度量变更活动17.5 需求跟踪17.5.1 需求跟踪的内容17.5.2 变更需求代价影响分析第18章职业道德规范18.1 引言18.2 基本概念18.3 项目管理师行为准则18.4 项目管理师岗位职责和职业道德规范18.4.1 岗位职责18.4.2 职业道德规范第19章组织级项目管理与大型项目管理19.1 组织级项目管理的意义19.2 项目组合管理的一般概念19.3 项目选择和优先级排列19.4 提高组织的项目管理能力19.4.1 项目管理成熟度模型19.4.2 组织级项目管理成熟度模型19.5 项目管理办公室19.5.1 建立组织内项目管理的支撑环境19.5.2 培养项目管理人员19.5.3 提供项目管理的指导和咨询19.5.4 组织内的多项目管理和监控19.5.5 项目组合管理19.5.6 提高组织的项目管理能力19.6 大型及复杂项目管理19.6.1 大型及复杂项目的计划过程19.6.2 大型及复杂项目的实施和控制过程第20章战略管理概述20.1 企业战略的概念20.1.1 企业战略的概念20.1.2 企业战略的特点20.2 战略管理过程20.2.1 规定组织的使命20.2.2 制定方针20.2.3 长期目标和短期目标20.3 战略制定20.3.1 战略分析20.3.2 战略梳理20.3.3 战略选择20.3.4 战略选择评估20.4 企业战略执行20.5 组织结构要求20.5.1 战略与组织结构20.5.2 战略组织类型20.6 战略评估第2l章业务流程管理21.1 业务流程管理的概念21.1.1 业务流程设计21.1.2 业务流程的执行21.1.3 业务流程的评估21.1.4 业务流程的改进21.2 业务流程分析设计方法21.3 管理咨询21.4 业务流程重组21.4.1 业务流程重组的定义21.4.2 流程重组和连续改进21.4.3 流程重组的框架和基本原则21.4.4 业务流程重组实施步骤21.5 基于业务流程重组的信息系统战略规划第22章知识管理22.1 知识管理概述22.1.1 知识管理的概念与内涵22.1.2 信息系统项目知识管理的必要性22.1.3 信息系统项目知识管理的特点与要求22.2 信息系统项目中显性知识的管理22.2.1 显性知识管理的步骤22.2.2 信息系统项目中知识管理的措施22.3 信息系统项目中隐性知识的管理22.3.1 隐性知识的概念与特征22.3.2 项目组织内部隐性知识共享的方法与途径22.3.3 项目中隐性知识共享的实施步骤22.4 设计开发项目中知识管理的制度建设22.5 信息系统项目中的知识产权管理22.5.1 知识产权的定义22.5.2 知识产权的作用22.5.3 知识产权战略22.5.4 信息系统项目与知识产权战略22.5.5 知识产权管理系统22.5.6 网络技术、电子商务的发展与知识产权保护第23章项目整体绩效评估23. 1项目整体绩效评估概念23.1.1 什么是绩效23.1.2 什么是项目整体绩效23.1.3 什么是项目整体绩效评估23.2信息系统绩效评估原则23.2.1 信息技术评估23.2.2 应用效果评估23.3 项目整体绩效评估方法23.3.1 项目整体评估方法论23.3.2 项目风险评估23.4 项目财务绩效评估23.4.1 项目评估的基本方法23.4.2 动态评估法的缺陷、影响因素及纠正办法23.4.3 同一项目，两次评估，为何结果相距甚远23.4.4 用MIRR替代IRR的原因23.4.5 各种评估方法的选择研究33.2.1 监理模式33.2.2 监理工作流程33.2.3 项目监理单位33.3 监理计划33.3.1 监理规划33.3.2 监理规划的变更33.3.3 项目规划33.3.4 监理说明33.4 前期阶段的监理工作33.4.1 监理咨询的目的33.4.2 监理咨询的承担者33.4.3 监理咨询的内容33.4.4 监理咨询的流程33.4.5 承包(供应)商确定33.5 设计阶段的监理工作33.5.1 系统总体设计的咨询和监理33.5.2 系统详细设计监理33.5.3 审查／评审33.5.4 审查与评审监理报告33.6 程实施阶段的监理工作33.6.1 工程例会与协调会33.6.2 工程质量控制工作33.6.3 工程进度控制工作33.6.4 经费控制工作33.6.5 监理月报33.6.6 竣工验收33.6.7 工程保修期的监理工作33.6.8 监理总结与绩效评价33.7 合同管理的其他工作33.7.1 合同变更的管理33.7.2 停工及复工的管理33.7.3 费用索赔的管理33.7.4 合同争议的调解33.7.5 合同的解除33.8 监理资料的管理33.8.1 监理文件的使用规则33.8.2 资料的归档及保存附录参考文献。
软考信息系统项目管理师教程第四版重点
软考信息系统项目管理师教程第四版重点第一部分：介绍软考（全国计算机等级考试）信息系统项目管理师是国家颁证的IT职业资格，具有权威性和广泛性。
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2. 项目整合管理项目整合管理是项目管理的核心内容之一，它涉及到项目各个知识领域的协调和整合。
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4. 项目时间管理项目时间管理是项目管理的关键内容之一，它涉及到项目进度的计划、控制和调整。
在教程第四版中，项目时间管理的重点内容包括进度计划、进度控制和进度调整等。
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5. 项目成本管理项目成本管理是项目管理的重要内容之一，它涉及到项目预算的制定、控制和分析。
软考信息系统项目管理师教程第四版重点
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一、信息系统项目管理师教程第四版的简介
《信息系统项目管理师教程》第四版是一部权威的、实用性强的教材，为广大考生提供了详尽的备考资料。
本书由我国知名项目管理专家编写，旨在帮助考生掌握信息系统项目管理的理论知识、实践能力和考试技巧。
第四版在继承前三版优点的基础上，进行了内容的更新和拓展，更加贴合当前项目管理的发展趋势和实际需求。
二、教程中的重点内容概述
1.项目管理基础知识：包括项目管理的基本概念、项目管理的过程、项目的生命周期等。
2.项目管理体系：涵盖项目管理的基本领域，如范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理等。
3.项目管理方法论：介绍项目管理的方法和工具，如预测型、适应型和敏捷项目管理等。
4.项目管理与IT治理：探讨项目管理如何与组织战略、IT治理相结合，实现企业级项目管理的高效运作。
5.项目管理实战案例：分析项目管理在各行业的实际应用，帮助考生了解项目管理在实际工作中的运用。
三、针对重点内容的实用建议
1.深入理解项目管理的基本概念，熟练掌握项目管理的过程，了解项目的生命周期，为后续学习打下坚实基础。
2.系统学习项目管理体系，掌握各个领域的基本知识和技能，提高项目管理的专业素养。
3.结合实际工作，学习并运用项目管理方法论，提高项目管理效率。
4.关注项目管理与IT治理的结合，将项目管理融入企业战略和IT治理框架，实现企业级项目管理的高效运作。
5.通过分析实战案例，了解项目管理在各行业的应用，提升自己的项目管理能力和实战经验。
信息系统项目管理师教程第3版
信息系统项目管理师教程第3版
《信息系统项目管理师教程（第3版）》是一本关于信息系统项目管理的教材，本书主要介绍了信息系统项目管理的基本概念、原理、方法和技术。
首先，本书对信息系统项目管理的基本概念进行了详细的介绍。
作者通过清晰明了的语言，阐述了信息系统项目管理的定义、目标和重要性。
同时，还探讨了信息系统项目管理与其他相关领域的关系，使读者能够清楚地了解信息系统项目管理的背景和意义。
其次，本书介绍了信息系统项目管理的原理和方法。
作者通过理论分析和实践案例，阐述了信息系统项目管理的基本原理和方法，包括项目计划制定、资源管理、风险管理、质量管理等方面的内容。
此外，本书还对信息系统项目管理的具体步骤和流程进行了详细讲解，帮助读者掌握信息系统项目管理的实施方法。
此外，在第3版中，本书针对信息系统项目管理的最新发展和趋势进行了更新和补充。
作者引入了敏捷项目管理、DevOps
等新概念和技术，帮助读者了解信息系统项目管理的前沿领域。
同时，本书还介绍了一些实用的工具和技术，如项目管理软件、交流与协作工具等，提高了读者在信息系统项目管理中的实践能力。
总体而言，《信息系统项目管理师教程（第3版）》是一本内容全面、系统详细的教材。
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原理、方法和技术进行了深入浅出的阐述，帮助读者全面了解和掌握信息系统项目管理的理论和实践。
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无论是初学者还是从业人员，都可以通过本书得到实用的指导和帮助。
2024年信息系统项目管理师教程
2024年信息系统项目管理师教程随着信息化时代的到来，信息系统项目的管理变得至关重要。
信息系统项目管理师的培训和教育成为越来越多人的选择。
今天，我们将为大家介绍一下2024年信息系统项目管理师教程的主要内容。
一、信息系统项目管理师概述信息系统项目管理师是指在信息系统开发、集成和应用的过程中担任项目管理职责的人员。
他们负责项目计划、项目组织、项目实施以及项目交付等工作。
在培养信息系统项目管理师的过程中，我们将重点关注项目管理基本理念、敏捷项目管理、项目质量保证、项目风险管理和项目实施等方面的知识。
二、信息系统项目管理基本理念信息系统项目管理的基本理念是将项目划分为若干个可管理的子项目，并通过有效的项目管理工具和技术来实施。
在这个阶段，我们将介绍项目管理的基本原则、项目管理的生命周期、项目管理的组织结构以及项目管理的关键要素等内容。
三、敏捷项目管理敏捷项目管理是一种快速响应变化和不断学习的项目管理方法。
通过敏捷项目管理，项目团队能够更加灵活地应对需求和变化，并在项目执行过程中不断改进。
在这个教程中，我们将介绍敏捷项目管理的原理、敏捷项目管理的核心概念，以及敏捷项目管理的常用方法和工具。
四、项目质量保证项目质量保证是指在项目实施过程中，通过管理和控制活动，确保项目达到预期的质量要求。
在信息系统项目管理师教程中，我们将介绍项目质量保证的重要性、项目质量保证的目标和原则，以及项目质量保证的方法和实施步骤。
五、项目风险管理项目风险管理是指在项目实施过程中，通过对项目风险进行识别、评估和控制，确保项目达到预期效果的管理活动。
在这个教程中，我们将介绍项目风险管理的基本概念、项目风险管理的方法和工具，以及项目风险管理的最佳实践。
六、项目实施项目实施是指根据项目计划和项目需求，组织、管理和控制项目执行过程的活动。
在信息系统项目管理师教程中，我们将介绍项目实施的关键要素、项目实施的组织方式和项目实施的常用方法。
我们还将介绍项目实施的挑战和如何解决这些挑战。
信息系项目管理师教程
信息系项目管理师教程项目管理是企业中非常重要的一项工作，它涉及到资源的合理分配、进度的控制以及团队协作等方面。
对于信息系项目管理师来说，其需要具备一定的专业知识和技能，以便能够有效地管理信息系统项目。
本文将介绍一些信息系项目管理师的教程，帮助读者了解项目管理的基本概念和技巧。
一、项目管理的基本概念项目管理是指对项目进行规划、组织、指挥、协调和控制的活动，以实现项目目标。
信息系项目管理师需要了解项目生命周期、项目范围、项目进度、项目成本等基本概念。
此外，还需要掌握项目管理的方法论和工具，比如项目计划、风险管理、质量管理等。
二、项目管理的流程信息系项目管理师需要了解项目管理的各个流程，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾。
项目启动阶段主要是确定项目目标、项目需求和项目约束等。
项目规划阶段则是根据项目目标和需求，制定项目计划、项目进度和项目成本预算等。
项目执行阶段是实施项目计划，按照进度完成各项任务。
项目监控阶段是对项目进展进行监测和控制，及时发现和解决问题。
项目收尾阶段是对项目进行总结和评估，以及项目成果的交付和归档。
三、团队协作和沟通信息系项目管理师需要具备良好的团队协作和沟通能力。
项目管理是一个团队合作的过程，需要与各个项目成员进行有效的沟通和协调。
此外，还需要处理项目中的冲突和问题，保持团队的凝聚力和积极性。
四、风险管理和问题解决信息系项目管理师需要具备风险管理和问题解决的能力。
项目中常常会遇到各种风险和问题，需要及时采取措施进行管理和解决。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对等方面。
问题解决则需要分析问题的原因和影响，制定解决方案并进行实施。
五、项目管理工具和技术信息系项目管理师需要熟练掌握各种项目管理工具和技术。
比如，项目计划可以使用甘特图或网络图等工具进行制定和管理。
项目进度可以使用里程碑、关键路径等技术进行控制和调整。
此外，还可以使用项目管理软件来辅助项目管理工作。
信息系统项目管理师教程1.doc
信息系统项目管理师教程1信息系统项目管理师教程（摘要）中软总公司计算机培训中心第1章绪论（1）什么是项目a)项目的定义：临时性、独特的产品服务或成果、渐进明细。
b)信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计人员高度专业化、项目生命周期短、通常采用大量的新技术………。
（2）项目与日常运营日常运营和项目两者之间的区分主要在于：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。
（3）项目和战略一项或多项战略考量是项目批准的典型依据，包括：市场需求、运营需求、客户要求、技术进步、法律要求。
（4）项目管理的定义及其知识范围把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
（5）项目管理需要的专门知识领域5个方面的专门知识领域：1）项目管理知识体系2）应用领域的知识、标准和规定3）项目环境知识和技能4）通用的管理技能和知识5）软技能（处理人际关系技能）（6）项目管理高级话题大项目和大项目管理、项目组合和项目组合管理、子项目、项目管理办公室（PMO）（7）项目管理学科的产生和发展a)国际项目管理协会（IMPA），创建于1965年，其标准为ICB，专业资质认证：IPMP；b)美国项目管理学会（PMI），成立于1969年，其标准为PMBOK，专业资质认证：PMP；c)项目管理研究委员会（中国），成立时间1991年。
（8）优秀项目经理应该具备的技能和素质a)项目经理的一般要求：广博的知识、丰富的经历、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力、良好的领导能力。
b)怎样做好一个项目经理：1）真正了解项目经理的角色2）重视项目团队的管理、奖罚分明3）计划、计划、再计划4）真正理解“一把手工程”5）切记注重用户参与。
第2章项目生命期和组织（1）项目生命期a)项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干个阶段，以便有效地进行管理控制。
这些项目阶段合在一起称为项目生命期（Life Cycle）。
信息系统项目管理师教程
信息系统项目管理师教程1.项目管理基础知识。
项目管理是一个复杂而庞大的领域，需要掌握一些基本的概念和理论。
在教程中，可以介绍项目管理的定义、目标和原则，以及项目管理的生命周期和过程。
同时还可以介绍一些常用的项目管理方法和工具，如PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和敏捷项目管理等。
2.信息系统项目管理流程。
信息系统项目管理流程包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等几个阶段。
在教程中，可以详细介绍每个阶段的目标、任务和方法。
同时，还可以介绍一些常见的风险和问题，并提供相应的解决方案。
3.项目管理技术和工具。
信息系统项目管理需要运用一些具体的技术和工具来进行操作和管理。
在教程中，可以介绍一些常用的管理技术，如项目计划编制、项目进度控制和成本控制等。
同时还可以介绍一些常用的项目管理工具，如甘特图、资源管理软件和问题跟踪系统等。
4.团队管理和沟通技巧。
信息系统项目管理师需要具备一定的团队管理和沟通技巧。
在教程中，可以介绍一些有效的团队管理方法和技巧，如团队建设、激励和冲突管理等。
同时还可以介绍一些有效的沟通技巧，如沟通计划、沟通工具和沟通技巧等。
信息系统项目管理师教程可以通过书籍、培训和在线教育等形式进行。
通过学习这些教程，可以帮助人们了解信息系统项目管理的基本知识和技术，提高项目管理能力，为日后的项目管理工作打下坚实的基础。
对于想要从事项目管理工作的人员来说，学习信息系统项目管理师教程是必不可少的一部分。