用四层级战略重塑企业战略体系
战略管理的四个层次与关键要素
战略管理的四个层次与关键要素战略管理是企业长期发展的关键之一，它涉及到从企业整体发展到具体实施的各个层次和要素。
在战略管理中，有四个层次和关键要素需要注意和把握。
下面将逐一讨论这些层次和要素。
战略管理的第一个层次是战略定位层。
在这个层次上，企业需要明确其核心竞争力和定位，以及对外界环境的分析和把握。
核心竞争力是指企业相对于竞争对手的独特优势。
企业应该在不断变化的市场环境下，找到自己的核心竞争力，并形成战略定位。
对外界环境的分析和把握是为了更好地把握市场机会和应对风险。
企业应该关注市场的动态变化、行业竞争态势以及消费者需求的变化，以做出明智的决策和调整。
第二个层次是战略选择层。
在确定战略定位后，企业需要制定相应的战略目标和战略方针。
战略目标是企业长远发展的宏观指标，战略方针是达成这些目标的方法和路径。
企业应该确定明确的战略目标，同时制定可行的战略方针。
战略目标和战略方针的确定需要充分考虑内外部因素的影响，包括企业的资源、能力、市场需求、竞争状况等，以确保战略目标的实现和战略方针的可行性。
第三个层次是战略实施层。
在确定了战略目标和战略方针后，企业需要进行战略实施，并制定相应的行动计划和资源配置。
行动计划是具体的实施步骤和时间表，资源配置是为了支持战略实施所需要的人力、物力、财力等资源。
企业应该根据战略目标和方针，制定切实可行的行动计划，并合理配置资源。
战略实施需要将战略理念与具体操作紧密结合，确保战略的有效实施和最终目标的实现。
最后一个层次是战略评估层。
战略评估是对战略实施过程中的效果进行分析和评价，以及根据评估结果进行战略调整和修正。
企业应该建立一套科学可行的战略评估体系，定期对战略实施过程进行评估，了解战略的有效性和改进空间。
根据评估结果，企业可以及时调整战略方针和实施计划，以适应市场变化和实现长期目标。
除了这些层次之外，战略管理还包括一些关键要素。
其中包括战略信息管理、组织结构设计、人力资源管理和绩效评估等。
企业管理中的组织变革与战略重塑
企业管理中的组织变革与战略重塑近年来，随着市场环境的剧烈变化，企业管理中的组织变革和战略重塑已成为不可或缺的重要环节。
在竞争激烈的市场中，企业需要不断调整和改进自身的组织结构和战略，以适应新的挑战和机遇。
本文将探讨企业管理中的组织变革和战略重塑的重要性，以及如何实施和管理这些变革。
一、组织变革的重要性组织变革是企业适应和应对市场变化的重要手段之一。
在快速发展和竞争激烈的市场中，企业需要不断调整其组织结构和运营方式，以适应新的环境。
组织变革可以帮助企业提高效率、降低成本、优化资源配置，并更好地满足客户需求。
此外，组织变革还有助于激发员工的创新潜力，增强企业的竞争力。
组织变革的过程中，企业需要从各个层面进行调整。
首先是组织结构和决策权的重新分配。
对于大型企业来说，组织结构的变革是必然的。
企业需要根据市场需求和内外环境因素进行全面的组织结构优化，以便更好地适应新的市场挑战。
其次是企业文化和价值观的重塑。
企业文化是企业的灵魂，它决定了企业的行为准则和员工的工作态度。
在组织变革中，企业需要通过重塑文化，增强员工的归属感和凝聚力，提高企业的竞争力。
二、战略重塑的重要性战略重塑是企业应对市场变化和实现长期发展的重要途径。
在不确定的市场环境中，企业需要及时调整和改善自身的战略，以适应新的机遇和挑战。
战略重塑可以帮助企业规避风险、抓住机遇，并提升企业的竞争力。
战略重塑的过程中，企业需要审视现有的战略目标和业务模式，重新评估市场需求和竞争力，并制定新的战略计划。
在战略重塑过程中，企业需要充分利用信息技术和数据分析等工具，以帮助决策者做出准确的判断，并优化战略方案。
此外，企业还需要与外部合作伙伴建立紧密的合作关系，共同探索市场机遇，实现互利共赢。
三、组织变革与战略重塑的实施组织变革和战略重塑的实施是一个复杂而漫长的过程。
企业需要制定详细的实施计划，确保变革和重塑的顺利进行。
在实施过程中，企业还需要注意以下几点：1.领导力与沟通：组织变革和战略重塑需要领导层的明确指导和支持。
企业如何进行平台化战略改造
企业如何进行平台化战略改造企业如何进行平台化战略改造一、什么是平台化组织（单元）？平台化战略改造是将原本科层明确、封闭的组织体系(运作)向扁平化、开放的平台生态系统转变，平台内的员工、合作方都成为平台上的资源整合单元。
平台上的各个单元可选择对自己最有利的平台合作伙伴或资源支持;平台以其灵活、有效激发平台上单元、个体的积极性，迅速扩大平台规模和影响力。
这是我们的传统企业组织，强调的是科层管控。
平台化机制的企业结构，强调扁平、灵活和协同。
简单说来，平台是自由责任、效率集约、结构组合、文化共识的全新生态系统。
二、平台化改造的五个层次我们认为平台化企业有五大层次第一层次为【市场】。
根据企业市场内部分利和交易机制，通过将企业划分为小业务单位，进而转变为自组织结构、独立核算单位，将经营重心下沉，对自组织小组实行优胜劣汰，同时打通各业务板块交易关系，实行联动。
在此基础上吸引外部创业、创新者加入企业。
第二层为【总部价值塑造】。
平台型企业的总部是所有企业微小创业单元的背后支撑。
能否吸引创业单元加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源，如何创造实现对下属单元的价值输出是核心命题。
这样并不是弱化总部职能，而是强化对管理功能的诉求。
在平台化改造中，总部功能完成转型，由管控型转化为服务型，抓大放小并依托下属的创业单元不断积累和沉淀数据、知识进而转化为数据及知识资源，因此总部职能转变为智慧型总部。
第三层为【优化企业自身的结构效率】。
以和君为例，和君“一体两翼”的商业模式，基于咨询打造了资本和商学的商业模式;同时，以资本和商学为咨询盈利模式的升级，延展了升级空间。
同样，对于每一个企业，都应该基于自身的经营和业务完成相应的模式和业务结构的全新组合空间，特别应以“产融互动、产网互动、产财互动”为逻辑，寻找业务延展空间。
产融互动、产网互动、产财互动”思维是平台化战略改造过程中我们赖以思考的核心思维。
第四层次为【文化层次】。
平台型的组织必须有大格局、大气魄。
四层级战略重塑企业战略体系
四层级战略重塑企业战略体系企业战略体系是指企业为实现长期目标所制定的一系列战略规划和管理方法。
随着市场竞争的日益激烈和环境不断变化，企业需要不断重塑战略体系，以适应新的挑战和机遇。
在进行战略重塑时，可以采用四层级战略的方法，以确保整体战略的一致性和有效性。
第一层级是企业级战略，即整个企业的总体发展方向和目标。
在重塑企业战略体系时，首先需要明确企业的使命和愿景，确定长期的战略目标。
这可以通过分析行业趋势、竞争态势和市场需求等因素来确定。
企业级战略应该具有可持续的竞争优势，并与企业的核心价值观和愿景相一致。
第二层级是业务单位级战略，即各个业务单位的战略规划。
在重塑企业战略体系时，需要对各个业务单位进行分析和评估，确定其核心竞争力和发展方向。
这可以通过对市场份额、竞争力和增长潜力等指标的分析来确定。
业务单位级战略应该与企业级战略相衔接，并为实现企业战略目标提供支持。
第三层级是功能部门级战略，即各个功能部门的战略规划。
在重塑企业战略体系时，需要对各个功能部门进行分析和评估，确定其在实现业务单位目标中的角色和贡献。
这可以通过对各个功能部门的资源配置、组织结构和流程进行优化来实现。
功能部门级战略应该与业务单位级战略相衔接，并为实现业务单位目标提供支持。
第四层级是个人绩效级战略，即个人的目标和绩效管理。
在重塑企业战略体系时，需要将企业战略和目标与个人的绩效目标相衔接。
这可以通过设定个人绩效指标和奖惩机制来实现。
个人绩效级战略应该与功能部门级战略相衔接，并为实现功能部门目标提供支持。
通过四层级战略的重塑，企业可以实现战略的一致性和有效性。
每一层级的战略都应相互衔接，以实现整体战略的协同效应。
同时，企业还应定期进行战略评估和调整，以适应市场和环境的变化，确保战略的长期有效性。
重塑企业战略体系是一个系统性的过程，需要全面考虑各个层级的因素，并进行综合规划和管理。
只有这样，企业才能在竞争中取得持续的成功。
战略重塑是企业在经营过程中不可避免的一项任务。
企业战略三部曲之一 重塑战略
核心理念
核心宗旨的一个主要作用是指导和激励组织的内部成员
如何构建公司愿景：未来图景
“标靶式”BHAG目标 “同仇敌忾式”BHAG目标 BHAG目标
“内部转型式”BHAG目标
“榜样式”BHAG目标
未来图景
生动描述
未来图景需要对BHAG目标进行真切诱人的详细描述。
对未来图景的正确与否进行分析是毫无意义的，“创造”这件事不可能有正 确的答案。管理者的责任是创造未来，而不是预测未来。 要勾画鼓舞人心的未来图景，管理者就需要对未来图景怀有相当程度不可理 喻的信心和决心。
价格竞争会直接将利润转移到客户端 价格竞争的危害 价格竞争容易被发现和模仿，从而导致一系列的 报复行动 竞争者提供的产品无差异化，客户的供应商转换 竞争者 成本很低。 价格竞争的
固定成本高，边际成本低，使得扩大市场份额成为 主要的竞争手段 为了提高生产效率，必须大幅扩大生产能力
产品生命周期具有易逝性，这会导致生产商的快速 折价销售
买方议价 的能力
替代产业 的威胁
行业结构决定了竞争格局和赢利能力：新进入者的威胁
制造商的规模经济 需求方规模效应 客户转换成本 资本需求 行业进入壁垒 制造商的规模优势来自规模成本效应和技术垄断 竞争优势 需求方的规模效应也成为网络效应，可以降低客户 从新进入者采购的意愿
顾客更换供应商时会发生固定成本，产品性能越 敏感，客户转换成本越高。
竞争战略失败的原因
对竞争环境和竞争对手的错误估计 企业组织性竞争配称的失败
内部原因
对竞争效果的急于求成 对竞争目标不愿取舍而造成的混乱 竞争环境和客户需求的变化 外部原因 技术创新的变化 竞争对手的变化
战略失败
竞争战略对比：传统战略模式
价值重塑——实施方案提升企业核心竞争力
价值重塑——实施方案提升企业核心竞争力在快速变化的商业环境中，企业核心竞争力的提升已成为企业生存和发展的关键。
价值重塑，作为企业战略调整的重要手段，对于激发企业内部活力、应对外部挑战具有重要意义。
本文将从价值重塑的角度出发，探讨如何通过实施方案来有效提升企业的核心竞争力。
一、价值重塑的必要性随着全球化的深入发展和科技的日新月异，企业面临的竞争环境愈发激烈。
传统的商业模式和竞争策略已难以适应新的市场需求。
在这样的背景下，价值重塑显得尤为重要。
价值重塑的本质是对企业价值链的重新审视和优化，旨在通过创新、整合和升级企业的各项资源和能力，构建新的竞争优势。
它要求企业不仅关注自身的产品和服务，还要关注整个价值链的效率和协同，从而实现价值的最大化。
二、实施方案的关键步骤1.明确战略定位：企业在进行价值重塑时，首先要明确自身的战略定位。
这包括对市场、客户、竞争对手以及自身优劣势的深入分析，从而确定企业在市场中的独特位置和发展方向。
2.优化业务流程：针对现有的业务流程进行全面梳理和分析，找出效率低下的环节和瓶颈，通过技术创新、管理优化等手段进行改进，提高业务流程的整体效率。
3.整合内外资源：企业应充分利用内外部资源，实现资源的有效整合。
这包括对内部资源的重新配置和利用，以及通过合作、联盟等方式获取外部资源，形成资源互补和协同效应。
4.创新产品和服务：根据市场需求和客户偏好，不断创新产品和服务。
通过研发新技术、推出新产品、提供新服务等方式，满足客户的多样化需求，提升企业的市场竞争力。
5.构建企业文化：企业文化是企业的灵魂，对于激发员工的积极性和创造力具有重要作用。
在价值重塑过程中，企业应注重构建积极向上、开放包容的企业文化，鼓励员工参与和创新。
三、实施方案的具体举措1.加强市场调研：定期开展市场调研活动，了解市场动态和客户需求变化，为企业决策提供数据支持。
2.引入先进技术：积极引进国内外先进技术和管理经验，提升企业的技术水平和管理能力。
完整企业战略层次
完整企业战略层次
企业战略通常分为三个层次：企业级战略、业务单元战略和功能级战略。
1. 企业级战略：企业级战略是指企业在整体经营层面上确定的长期目标和方向。
它涉及到企业的使命、愿景以及核心价值观的确定，以及企业的整体定位和竞争战略的选择。
企业级战略的目标是为整个企业提供一个共同的方向和大致的发展路径。
2. 业务单元战略：业务单元战略是指企业在各个业务单元层面上制定的战略。
业务单元战略通常是基于企业级战略的框架下，根据不同的业务单元的特点和需求来制定的。
它涉及到不同业务单元的市场定位、产品组合、竞争策略等方面的决策。
3. 功能级战略：功能级战略是指企业在各个功能部门层面上制定的战略。
不同功能部门如市场营销、人力资源、研发等都有自己的功能级战略。
功能级战略通常是根据企业级战略和业务单元战略的要求来进行制定的。
它涉及到各个功能部门在实现企业目标上所需要采取的具体措施和方法。
这三个层次的战略相互关联和相互支持，共同构成了企业的完整战略体系。
企业通过制定和实施这些战略，可以明确企业的发展方向和目标，提高内部资源的配置效率和利用效益，从而增强竞争力，取得持续的发展。
企业战略层级的划分
企业战略层级的划分企业战略是企业发展的总体规划，旨在达到企业长期目标的最佳途径和方案，而企业战略层级的划分就是为了更好地细化和执行企业战略，在各层级中合理分配资源和任务。
下面我们将围绕企业战略层级的划分，逐步阐述其步骤和各个层级的功能：1.企业整体战略层级企业整体战略层级是企业战略的最高层级，它是企业长期规划的总体布局和方向。
在整体战略层级上，企业需要设定包括企业使命、愿景、价值观等基本信息，并在此基础上制定企业目标和策略。
企业整体战略应当以市场为导向，以客户需求为中心，根据市场和行业的发展趋势和未来预测，确定企业发展的总体方向和重点任务，为下一层级的战略制定奠定基础。
2.业务领域战略层级业务领域战略层级是基于整体战略层级而制定的，根据企业业务范围或核心业务领域进行划分的专业战略层级，旨在进一步细化企业业务活动的范围和重点方向。
业务领域战略层级需要根据企业的市场、技术、人才等优势，明确企业的核心竞争力和优势区域，以及企业的发展重点和目标。
在此层级上，需要确定各个业务领域的战略定位和战略目标，并进行资源分配，制定相应的管理和运营措施。
3.产品线战略层级产品线战略层级是以企业产品系列为划分的专业战略层级。
企业的产品线分为不同的产品系列，每个产品系列都有独立的市场和特点。
产品线战略层级需要根据每个产品系列的市场、技术、成本等特点进行细化制定产品线战略。
在此层级上，需要确定产品线的定位和市场需求，确定产品线的研发、生产、销售、推广等相关目标和策略，为下一层级的战略制定提供依据。
4.品牌战略层级品牌战略层级是在产品线战略下的细分层级，根据企业的品牌价值和市场地位进行划分。
品牌是企业在市场上建立声誉和信任的标志，具有巨大的价值。
在此层级上，需要制定针对不同品牌的市场定位、推广和营销等策略，加强对品牌的保护和管理，提升品牌价值和影响力。
总的来说，企业战略层级的划分是为了更好地细化整体战略，让企业能够更好地落实战略，更好地分配资源和任务，更好地实现企业长期目标。
简述企业战略的三个层次
简述企业战略的三个层次企业战略是企业在发展过程中根据自身情况和市场环境制定的长期行动计划。
它是为了实现企业的长期发展目标而制定的，是企业组织、资源配置和行为的总体规划。
企业战略分为三个层次，分别是企业整体战略、业务领域战略和功能战略。
一、企业整体战略企业整体战略是企业在全局层面上的规划，是企业的中长期发展规划。
它包括企业的愿景、使命和核心价值观等方面的内容，是企业文化的核心。
企业整体战略是企业高层管理者制定的，它需要考虑企业的内部资源和外部环境，制定企业的发展方向、目标和战略选择，并确定实现目标的具体计划和措施。
企业整体战略的制定需要考虑到企业的长远利益，同时也需要考虑到现实的局限性，制定出可行的战略方案。
二、业务领域战略业务领域战略是企业在特定业务领域内的规划，是企业在实现整体战略的基础上，根据市场需求和自身优势选择特定的业务领域，实现自身目标和盈利的战略。
业务领域战略需要考虑企业的竞争环境、市场需求、技术创新以及成本控制等方面，制定出适合自身的业务领域战略。
企业在制定业务领域战略时需要考虑到自身的核心竞争力，选择与之相匹配的业务领域，并通过差异化竞争来实现自身的发展和增长。
三、功能战略功能战略是企业在运营过程中，为了支持企业整体战略和业务领域战略的实施，对企业内部各项功能的规划和实施。
功能战略包括生产、营销、人力资源等方面的规划，需要根据企业整体战略和业务领域战略的要求来制定。
功能战略需要考虑企业的资源配置、技术创新、市场需求等因素，制定出能够支撑整个企业战略的具体措施和规划。
企业战略分为三个层次，从企业整体规划到具体的业务领域和内部功能规划，每个层次都需要考虑到企业的长期发展和目标实现。
企业战略的制定需要考虑到内部和外部因素，同时也需要考虑到实际的可行性，制定出适合自身的战略方案。
企业战略的实施需要持续性和灵活性，不断地对内部和外部环境进行分析和调整，以实现企业的长期发展目标。
企业能力评估体系四级
企业能力评估体系四级企业能力评估体系四级：深入探索企业核心竞争力【导语】企业能力评估体系是为了帮助企业全面了解自身竞争优势和改善空间而设计的一套评估工具。
其中，企业能力评估体系四级是对企业核心竞争力进行深入挖掘和评估的阶段。
在本文中，我们将从简单到复杂的角度来探讨企业能力评估体系四级，帮助您深入了解企业核心竞争力的重要性和发展方向。
【一、企业能力评估体系四级的意义】企业能力评估体系四级是企业评估体系的最高级别，也是对企业核心竞争力进行深度评估和分析的阶段。
通过对企业核心竞争力的评估，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，及时调整发展策略，提高市场竞争力。
企业核心竞争力作为企业长期稳定发展的基石，其评估和优化是企业发展的重要环节。
【二、企业能力评估体系四级的评估内容】企业能力评估体系四级主要包括对企业的战略定位、核心业务能力、组织架构、人力资源、品牌权益、研发创新能力等方面的评估。
在评估过程中，可以采用定量和定性相结合的方式，通过数据分析和专家评审等手段，全面评估企业在各个方面的表现，从而得出企业的核心竞争力水平和发展潜力。
【三、企业能力评估体系四级的衡量指标】企业能力评估体系四级的衡量指标涵盖了多个方面，具体包括战略合理性与执行能力、市场需求与适应能力、组织结构与效能、创新与技术能力、人才队伍与素质等。
这些指标的综合评估可以全面、深入地了解企业在各个方面的表现，并为企业提供针对性的改进建议。
【四、企业能力评估体系四级的重要性】企业能力评估体系四级的重要性不容忽视。
它有助于企业全面了解自身的竞争力和优势，为企业未来的发展提供指导。
它可以帮助企业在激烈的市场竞争中保持竞争优势，提高市场占有率。
它有利于企业优化资源配置，提高运营效益和财务表现。
【五、个人观点和理解】对于企业能力评估体系四级，在我看来，它是企业发展的必经之路。
只有通过深入评估和分析企业的核心竞争力，企业才能更好地把握市场机遇、提高竞争力，在市场竞争中处于领先地位。
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企业超速成长战略
强烈成长动机 选择高增长区域 选择高增长行业 双向同步扩张 后现代企业制度
强烈动机 战略创意 势能准备 人才积累 资本扩张 市场扩张
高速成长步骤
交流的结构
用国家战略来重新理解企业战略 如何应对中国的过度竞争问题 如何设计高成长战略
四层级战略
许多中国企业非常注重运营方面效率的提 高，它们在怎样提高运营质量、改善运营 状况方面，投入非常多。但对于运营方面 的咨询和战略方面的咨询之间的区别，不 是很清楚。这些企业认为，整个公司的战 略就是要降低运营成本，提高运营效率。
美国国家战略
老战略 科技立国战略
东南亚国家战略
进口替代战略 初级出口导向战略 高级出口导向战略
国家经济战略选择
第一、二、三产业发展顺序 产业政策 区域发展政策 国家调控力度 国有与非国有企业的比重 中央与地方的权力分配 国家经济开放度 国家对国际经济的参与度
交流的结构
用国家战略来重新理解企业战略
如何应对中国的过度竞争问题
如何设计高成长战略 四层级战略
造成产业分散的原因
进入障碍低 不存在规模经济或学习曲线 高运输成本 高库存成本或销售波动 对顾客与供应商无规模优势 某些重要方面规模的不经济性 低管理成本的重要性 多品种生产线
造成产业分散的原因
创造性要求高 就近监督和控制的重要性 人员服务是经营关键 地区形象和区域关系 多种市场需求 高度的产品市场区分 退出障碍 地方法规 政府禁止集中 新产业
用四层级战略重塑企业战略体系
集团探讨题
XXXX的核心优势是什么? XXXX目前最缺乏的是什么? 企业对发展思路达成高度一致的前提是什 么? 领导人的发展思路和战略之间的关系是什 么?
交流的结构
用国家战略来重新理解企业战略 如何应对中国的过度竞争问题 如何设计高成长战略 四层级战略
用国家战略来重新理解企业 战略
“中国企业在制定企业战略时，倾向于制定 一种关于未来发展的远景，而没有具体的实 施方案。有一些中国企业的战略方案非常空 洞。关于具体应该怎么做？这些意味着什么？ 对公司的影响是什么？方案里没有这方面的 深层次的研究。我们有一个客户，他们建立 了一项战略方案，要进入小家电市场。这一 战略只说他们要进入，而没有设定具体的四 五个步骤，说明怎样实施这个战略。"
·能够预测风险与收益，并以充分的精确 度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。
·精心策划、实施上述资源调遣活动的意 愿。
用四层级战略改造原有战略体系
战略由四个相互一致的战略构成
第一层：基本战略 第二层：发展战略 第三层：竞争战略 第四层：实施战略
用四层级战略改造原有战略体系
战略思考 四层级战略 战略协同 业务管理系统 平衡计分卡
对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会 经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景” （实际上更多是他自己设想的远景），但真 正的问题是，这些企业家从来没有致力于去 建立大家共同认可的价值体系和制度体系， 结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的 马拉松。
观察现实的竞争我们可以看到，赢家没有一 个是简单的。战略是复杂的，即便是成功的 企业也几乎不可能在每件事情上都做到最好。 大多数成功企业起初只做好两三件事，后来 才终于阐明自己的战略。关键在于，它们预 先看到了事情的核心。有战略的企业知道自 己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标 的实现如何促进大目标的达成，这就是对付 复杂性的妙招
有种想法认为，今天一切都变得太复杂了， 没有一个管理者能解决体现企业整体战略的 复杂问题。因此，管理者应该采用单手指打 字那样的方法来寻找战略：先试一件事，看 它是否有效，然后再进入另一件事。这基本 上就是一系列渐进的实验。这是根本错误的， 因为致使公司成功的并不是一串各自独立的 事情，而是把所有事情连接在一起的战略。
什么是产业的结构和竞争者的位置？ 产业为什么分散？ 分散是否可以被克服？如何克服？ 克服分散是否有益？企业应处于何种地 位去实 现这一点？ 分散是否不可避免？对待这种情况的最 佳选择 是什么？
战略选择
适当的进入时期：萌芽、发展、成熟； 适当的进入方法：内部发展与外部收购 标准制定者战略 创新战略与模仿战略 高速成长战略 市场细分战略 “以十围一”战略
合并的一般方法
创造规模经济或经验曲线 使多样的市场需求标准化 使造成分散的主要因素中立化或碎裂 获得临界数量 尽早发现产业趋势
对付分散
严格管理下的分散散化 “公式”设备 增加附加值 产品类型或产业部门的专业化 顾客类型专门化 订货类型专门化 集中与地理区域 赤裸竞争 后向一体化
制定分散行业战略的思考重心
CEO的洞察力
·能够将竞争活动理解为一个完整的动 态系统，认识到这个系统是由竞争对手、 客户、资金、人力和资源的互动过程所构 成的。
·能够运用上述理解，预测某一特定 的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如 何造就一种稳定的动态均衡新模式。
CEO的洞察力
·随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其 所能，充分利用。尽管这些资源会被永久性 占用，成果却要待日后才能体现。
战略思考
交流的结构
用国家战略来重新理解企业战略 如何应对中国的过度竞争问题
如何设计高成长战略
四层级战略
企业超速成长
COMPAQ 四年进入美国500大 APPLE 五年进入美国500大 MICROSOFT 75－95营业额1.6万－60亿 HONDA 100万－14.4亿 12年 MCDONALD扴 每年扩张200家 ITT 17年兼并350家，营业额7亿至167亿 宏基 86－95 营业额80亿－1500亿 联想 84－96 资本额20万－20亿
如何应对中国的过度竞争问题 如何设计高成长战略 四层级战略
国家战略类型
国家生存战略 国家发展战略 国家扩张战略 国家政治战略 国家军事战略 国家经济战略 国家外交战略
当代国家战略环境的主要特点与发展趋势
和平与发展是两大主题 政治结构：一极主导下的多极化趋势 经济国际化、区域集团化 新技术革命的机会与挑战 建立国际政治新秩序