企业战略管理体系的构建实施
现代企业决策指挥系统企业对经营战略的管理
现代企业决策指挥系统企业对经营战略的管理1.目的作用企业的经营战略管理工作，是企业经营活动过程中最为重要的工作，它关系到企业的生存发展，企业要获得成功，必须要建立起自己的战略管理平台，以确保经营活动的路径、方向的正确以及战略决策的正确。
经营战略管理对企业所产生的作用主要反映在以下几方面：1.1 通过战略目标的确定，使企业有一个明确的发展愿景和奋斗目标从而使企业的经营活动行为增强了目的性和统一性。
1.2 通过战略方针、策略的制定，使企业经营活动有了自身的思想方法和行为原则，避免了盲目性和随意性。
1.3 通战略规划的确立，使企业在发展过程中实现计划性（长期计划），企业可在各个阶段，有步骤地选择目标和完成目标，最终实现企业愿景O1.4 通过战略重点的确定，使企业能合理地配置资源，让有限的资源得到充分的利用，集中力量解决关键问题。
1.5 通过战略决策管理，使企业的经营活动建立在科学的、理性的决策基础上，不仅提高了企业家的素质，使企业内部管理不断改善与创新，更重要的是推动了企业顺利、快速的发展。
2管理职责战略管理贯穿于企业经营活动的全过程，企业各层次管理者均应树立正确的战略管理思想，尤其是统筹现划部及高层管理人员要有清晰的指导性理念，掌握科学的尔去，保证公司的战略决策正确，并得到顺利的实施。
3主题释意与分析战略管理，是企业为适应外部环境的变化，为使企业得到长期、稳定的发展，为实现既定战略目标而展开的一系列事关全局的战略性谋划与活动。
战略管理的本质，表现为全局性、长远性、预见性、关键性和权变性五个特征。
企业的战略管理是一个系统，它由许多子系统组成，企业只有在精细、完善、可靠的战略体系下作业，才可能真正实现企业的愿景。
因此企业的战略必须清晰。
任何企的战略管理都是山以下四个方面要素构成:即战略指导思想、战略目标、战略重点、战略策略。
战略指导思想是指导战略规划制定和实施的基本思路与理念，是整个战略管理的灵魂。
一个企业正确的战略思想应该包含以下五个方面内容:即满足市场需耍的思想、系统化思想、未来思想、竞争对抗思想、全员参与思想。
企业战略闭环运营管理体系构建创新
企业管理Business Management企业战略闭环运营管理体系构建创新卢泽宇（中国路桥工程有限责任公司，北京 １０００１）摘要：随着全球一体化经济发展，市场经营环境复杂多变，企业管理体系随时代更新迭代，越来越多的企业意识到无战略就无管理，企业的战略管理在企业建设中极为重要，但重中之重还是通过运营管理全面实施企业战略。
因此，本文认为构建一个科学的战略分析、高效的实施、动态调整的战略运营管理体系，是成为企业现代化管理至关重要的课题。
关键词：企业战略；运营管理；闭环管理；管理模式中图分类号：Ｆ２７２ 文献标识码：Ａ１ 企业战略管理及其闭环运营管理模式的基本认识１．１企业战略管理与运营管理１．１．１企业战略管理企业成长过程中，战略管理是指引方向的着力点，从企业自身内部组织和外部环境角度分析，为企业在本行业的精准定位和良性发展，并获得核心竞争力与相对优势，而对企业的发展目标、实施方式的总体安排和动态控制实施过程的管理过程。
战略管理是一个“目标+过程”的全程式管理，包括战略规划、制定和执行，这一过程是动态、循环、递进的。
１．１．２运营管理企业运营管理是对业务工作的管理，对增值活动消耗资源过程的管理，是为实现运营目标有效执行和调整企业经营生产、财务人力和各类资源等方面的一系列微观层面的管理活动，如管理文件制定与实施，应对内外部环境变化提出的策略、措施和办法以实现运营计划等。
１．１．３二者的关系运营管理是战略管理的基础，其包含于战略管理之中。
一般说来，战略管理讲企业定位、格局、思路、愿景、方向、目标等，是谋划和实施的综合体；运营管理是决策制定后和执行，是企业管理模式、方法、途径、手段、措施、操作等。
战略管理兼容了决策和运营的科学有效性，负责为企业指明发展方向，是理念创新和可持续发展的基石，从而实现效益增长，表现为具体性操作和精确性执行。
运营管理和战略管理均注重活动的连续性和目标的一致性。
基于PDCA全过程质量管理的思想,有效的战略管理和运营管理都有自己的PDCA管理闭环，只是两者的闭环周期一般分别是年、月/季，战略计划是运营计划的上位计划。
战略管理理论概览
战略管理（Strategy Management）理论概览目录◆战略管理的定义◆战略管理的特点◆战略管理的作用◆战略管理建设与实施过程◆战略管理体系的构建与职能◆战略管理的过程◆战略管理理论的演进✓早期战略思想阶段✓传统战略理论阶段✓竞争战略理论阶段✓动态竞争战略理论阶段◆战略管理分析工具战略管理的定义“战略"一词的希腊语是strategos,意思是"将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。
20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文”物竞天择"的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern).如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）;而从企业层次来看，战略则表现为一种观念(Perspective）。
此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998）。
什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成(Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
战略并不是”空的东西”,也不是”虚无"，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系.战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理.安索夫—--最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了”企业战略管理”。
他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务.斯坦纳--—在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
构建企业战略导向的全面预算管理体系
三 、构建 以企业战略为导向的全面预 算 管理体 系
（ 一）建立战略预算管理组织体系 全面预算管理是一项复杂的系统工程 ，
它 以 的战略 为指 导 ， 又涉及 到企业 的 日 常 管理 ；既涉 及 资金 收付 ，又涉 及材料 的采 购 、产 品的生 产和 销 售等业 务流 程 ， 面预 全 算 管理 涉 ７ 支到的足 企业 所有 的部 门 、 有 的 所 岗位 、 有 的流程 。为 保证 预算管 理机 制顺 昕 利运 作 ， 必须 在企业 发展战 略的指 导 下建立 健 全全 面预算 管理 机 构。 面预 算管理 机构 全 是各 项 预算管 理职 能 的执行 主体 ， 具体 负责 预 算的编 制 、 执行 、 估 、 励和 信息 反馈 ， 评 激 对全 面预 算管理 过程 中发生 的冲 突从整 体上 进 行协调 与控 制 ， 公正 拿面地 对 预算执 行结 果进 行考 评 。为此 ， 业必 须设 置一 个 由企 企 业 董事 会直 接 领导 的全 面 预算 管理 委 员会 。 全 面预算 管理委 员会是预 算管理 的最高 决策 机 构 ，由总经 理 担任 主任 ，各部 门经理 担任 委 员，一般 具 有 如下基 本 职责 ：１ （ ）制定预 算 目标 、政 策 和程 序 ；（）审批企 业预 算 以 ２ 及 与之 相 关的政 策和 制度 ；（）协调 和仲裁 ３ 预 算管 理 中的冲 突和 纠纷 ；（）考评 预算 业 ４ 绩； 全面 预算 管理 委 员会下 还应 设置 专 门的 预 算管 理 办公 室 。 （ ）预 算 目标 的 分解 二 预算 日标 的 确 定是 以 战 略为 导 向 的全 面 预算 管理 体 系的重 要组 成部 分 。 算 目标 预 足 企业市 场竞争 战略 和业务 战略 目｝的定量 ， 示
中国石化战略型集约化财务管控体系构建与实现路径
三、实施统一管控策略
在构建战略性财务体系的基础上，中国石化集团进一步实施了统一管控策略。 这一策略旨在通过对集团内部的财务活动进行全面管理和控制，实现财务活动的 标准化和规范化。
首先，中国石化集团对所有子公司的财务管理进行了统一规范。这包括会计 科目、核算方法、财务报表格式等方面。通过这种方式，中国石化集团确保了所 有子公司的财务数据具有可比性和一致性，便于进行统一管理和分析。
总之，中国石化集团的战略型集约化财务管控体系构建与实现路径为其财务 管理改革提供了新的思路和方法。通过不断优化和完善这一体系中国石化集团将 能够更好地应对内外部挑战实现持续稳定的发展。
参考内容
中国石化作为中国最大的石油化工企业之一，其财务状况对于投资者、债权 人以及管理层都具有重要意义。本次演示将对中国石化的财务分析进行探讨，旨 在通过深入了解其财务状况，为利益相关者提供有价值的决策参考。
近年来，中国政府高度重视反腐工作，网络反腐逐渐成为一种重要的反腐手 段。本次演示将从以下几个方面探讨中国网络反腐体系构建与路径选择：
1、网络反腐的背景和意义。随着互联网技术的不断发展，人们获取信息和 参与公共事务的方式发生了巨大变化，也为反腐工作的开展提供了更加便捷、高 效的技术支持。因此，加强网络反腐体系建设，对于推进全面从严治党、维护社 会公平正义、促进公民权利行使等方面都具有重要意义。
中国石化在财务分析中采用了多种方法，包括比较分析、结构分析和趋势分 析等。比较分析可以通过对比不同年份、不同季度、不同公司的数据，了解中国 石化在行业中的地位和财务表现；结构分析可以揭示各报表和指标之间的内在， 更好地理解企业的财务状况；趋势分析则可以通过对数据的长期观察，预测中国 石化未来的发展趋势。
Hale Waihona Puke 4、强化数据分析：运用先进的数据分析方法，对财务风险数据进行深入挖 掘，发现潜在风险点，为风险防控提供支持。
以战略为导向的集约化管理体系构建与实施ppt
缺陷 管理 技术 监督
工 单
维护、 维修
两票
安全 管理
基础信息
RCM II
• 物资管理方面：
集中 采购
• 自动 加价 • 系统 结算
接收 物资
• 自动 加价 • 自动 销售
物资 入库
• 自动 入库 • 项目 结算
物资总公司
物资分公司
电
厂
利用信息系统实现预算管控体系
• 1、与战略深层次整 合。
–与战略、绩效互动。 –通过将财务活动和业 务活动关键控制点相 互整合，建立预算与 战略快速响应；
OA 实时数据
人力资源
决策支持
收入
统一数据接口
库存/物料 成本
财务管理 核算/现金/预算/财 务报告
资产 成本
物料 成本
采 购 管 理
人力 成本
项目 成本
库存管理
采购 计划 入库
人力 成本
人力资源
电 力 销 售
燃料管理
需求 计划
设备管理
项目管理
• 资产管理方面： 检修 工作包
质量 要求 工作资源 工艺 安全
• 1、对管理体系进行的优化和升级， 可快速通过信息系统加以部署，增 强了战略执行力
发展战略 风险与内控体系
关键业 绩指标 预算管理体系 项目 财务 集约化 管理 物资 生产 标准制度体系 燃料 组织管 理体系
一体化信息平台
企业编码体系 业务模板体系 语义规范体系
数据规范体系
FAM
• 对新建、并购单位，以信息系统为支撑，快 速导入管理体系，使其纳入公司的管理轨道
二、内涵与做法
公司战略
“145131”管理模型
一个战略 四个管控体系 五种核心业务管理 关键 业绩 指标 预算管 理体系
紧密结合企业战略构建全面预算体系
紧密结合企业战略构建全面预算体系企业预算在企业管理中扮演着重要的角色，它不仅是企业财务管理的基础，更是企业战略实施的重要工具。
仅仅停留在预算编制的层面是远远不够的，如何将预算与企业战略紧密结合，构建全面的预算体系，是当前企业管理亟待解决的问题之一。
本文将从预算与企业战略的关系、如何紧密结合企业战略来构建全面预算体系等方面展开阐述。
一、预算与企业战略的关系预算是指在一定期间内按照企业经营计划和经济法则编制的资金数额的计划，是企业管理中重要的财务工具。
预算的编制主要包括财务预算和经营预算两大类。
而企业战略则是为实现企业长期发展目标而确定的总体行动方针和部署具体实施路径的计划。
预算与企业战略是相互关联的，预算是企业战略的具体体现，是战略目标的具体数值化表达和量化实施，也是战略实施的有力保障。
预算是企业战略目标的具体体现。
企业战略是企业长期发展目标的规划，而这些目标需要通过预算来量化和实施。
预算不仅是对企业未来一段时间内经济活动的计划，更是对企业战略目标的具体呈现，是企业战略目标在财务和经济活动方面的具体量化表达。
预算是企业战略实施的有力保障。
企业战略目标定位了企业的未来发展方向和目标，但要实现这些目标，需要有充分的财务支持和保障。
而预算则是为了实现企业战略目标而进行的资金计划和安排，是企业战略实施的重要保障。
预算与企业战略是相互关联、相互促进的。
企业需要基于企业战略目标编制预算，同时预算也是企业战略的有力保障。
紧密结合企业战略来构建全面预算体系，对于企业的战略实施和长期发展至关重要。
1.明确战略目标，贯穿预算全过程企业预算应当立足于企业战略目标，预算编制的全过程都应当贯穿着企业战略的目标和要求。
在预算编制前，需要明确企业的战略目标和发展方向，把握好企业发展的总体方向。
在预算编制过程中，需要始终以企业战略目标为导向，设置和分解预算指标，确保预算目标与企业战略目标保持一致。
在预算执行过程中，也需要不断对企业战略目标进行跟踪和监控，保证预算执行过程中与企业战略目标的一致性。
基于企业战略的全面风险管理体系构建研究
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４月， 财政部 、 证监会 、 审计署、 银监会 、 保监会 五部委联 合发布了《 企业内部控制配套指 引》 ， 标志着 “ 以防范风
（ 三） 企业实施全面风险管理 的流程设计不具体
企 业 全 面 风 险管 理 需 要 针 对 企 业所 涉 及 的 主 要 控
险和控制舞弊为中心 、 以控制标准和评价标准 为主体” 制关键点展开具体 流程的设计 ，但在现实中经常出现 的企业 内部控制建设与应用体系已经建成。 ２ ０ １ ０年 １ ２ 有关控 制制度不健全和风险控制流程不合理 、不具体 月， 国资委印发 了｛ ２ ０ １ １ 年度中央企业全面风 险管理报 的问题 。而易于员工理解和接受的风险控制管理 的流 告（ 模本 ） 》 的通知 ， 要 求相关企业上报全面风险管理 的 程 图的设计不合理或者不明晰 ，使全面风险管理 的具 报 告。全面风险管理已成为一种全新的管理理念 被理 体实施 出现 了障碍 ，影响到 了全 面风 险管理作 用的有 论界和实务界人士所推崇和执行。
（ 二） 全 面 风 险管 理 的 内涵 风 险 管 理从 ２ Ｏ世 纪 ９ ０ 年 代 开 始 步入 全 面 风 险 管
业提升核心竞争力的必然选择。
（ 二） 企 业 的战 略 性发 展必 须 开展 全 面风 险 管理
企 业 的战 略 性发展 必 须拥 有持 久 的竞争 优 势 ，
理【 Ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｒ ｉ ｓ ｅ Ｒ ｉ ｓ ｋ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ， 简称 Ｅ Ｒ Ｍ） 阶段 ， 持 久的竞 争优势 必须依靠 科学 的管理 ，无论企业 管
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Ｆ Ａ Ｃ 论 Ｃ Ｏ Ｊ ￣ 坛 Ｔ Ｊ Ｎ
基 于企业战略 的全 面风 险管理体 系构建研 究
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企业战略管理体系的构建实施
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企业战略管理体系的构建研究
对企业发展战略及战略规划的重视,也是近两年企业界的趋势,无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力,还是各行业当前激烈程度不同的竞争现状。
如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展,如何增强企业适应环境的能力等,已经成为许多企业必须面临的决策焦点。
从当前业界流行的组织变革、战略转型等话题中能够看出,越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到,仅仅重视常规的业务投资与运营管理,已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。
同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。
战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中”哪些事情是不能干的,哪些事情是必须把它干好的”问题,而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已,企业一旦达到当初既定的战略目标,那么,获得利润也就是再自然不过的结果了。
一、战略管理建设与实施
战略管理主要包括战略制定和战略实施的过程,而其中战略管理关键要素为:了解组织所处的环境和相对竞争地位;战略制定、评价和选择;采取
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措施发挥战略作用;战略评价和调整。
1、战略分析。
主要目的是评价影响企业当前和今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面:
第一,确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
企业的使命和目标是非常重要的,正如美国著名的管理学者彼得·德鲁克教授所讲的那样:”经营宗旨如此独特,是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因,也是最重要的原因。
”那么宗旨的定义是什么?美国管理学者迈克·吉尼斯教授认为,一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容:应该明确企业是什么和希望成为什么;在战略上允许企业创造性地发展,而在战术上限制企业进行一些冒险行为;使本企业或机构有别于其它同类型的企业或机构;应指出作为评价企业现在和未来活动的框架;陈述应该准确明白,易于被整个企业或机构所理解。
第二,外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化,这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。
第三,内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位,具有
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哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望,在战略制定、评价和实施过程中,这些利益相关者会有哪些反应,这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析,而内部环境与外部环境不一样的根本点在于,企业或机构内部能够控制自己内部环境。
内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务、生产、研究和开发以及计算机信息系统的支持。
2、战略分析阶段明确了企业当前的状况,战略选择阶段所要回答的问题是企业走向何处。
第一步是需要制定战略选择方案。
在制定战略过程中,当然是可供选择的方案越多越好。
企业能够从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。
评估备选方案一般使用两个标准:一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
需要指出的是,实际上并不存在最佳的选择标准,管理层和利益相关团体的价
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值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。
另外,对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。
即最终的战略决策,确定准备实施的战略。
如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时,最终的战略选择能够考虑以下几种方法:(1)根据企业目标选择战略。
企业目标是企业使命的具体体现,因而,选择对实现企业目标最有利的战略方案。
(2)聘请外部机
构。
聘请外部咨询专家进行战略选择工作,利用专家们广博和丰富的经验,能够提供较客观的看法。
(3)提交上级管理部门审批。
对于中下层机构的战略方案,提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
(4)战略政策和计划。
制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3、战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题:如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标,还需要获得哪些外部资源以及如何使用;为了实现既定的战略目标,需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题,如何进行企业文化管理,以保证企业战略的成功实施,等。
4、战略评价就是经过评价企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效
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