企业兼并收购的策略方法与管理概述
如何进行成功的企业兼并与收购
如何进行成功的企业兼并与收购在当今竞争激烈的商业世界中，企业兼并与收购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，并非所有的兼并与收购都能取得成功，其中涉及到众多复杂的因素和环节。
接下来，让我们深入探讨如何进行成功的企业兼并与收购。
一、明确兼并与收购的战略目标在着手进行企业兼并与收购之前，首先要明确清晰的战略目标。
这一目标应当与企业的长期发展规划相契合，是基于对市场趋势、自身优势和劣势的深入分析而得出的。
例如，如果企业的目标是扩大市场份额，那么可能会选择收购具有强大市场渠道和客户基础的竞争对手；如果是为了获取新技术或人才，那么目标可能是那些在特定领域具有创新能力和专业团队的新兴企业。
同时，战略目标还应当具有可衡量性和可实现性。
设定明确的指标，如在一定时间内实现销售额增长、成本降低或者市场占有率提升等，以便在兼并与收购过程中及完成后进行评估和监控。
二、全面深入的尽职调查尽职调查是企业兼并与收购过程中至关重要的环节。
这一过程就像是给目标企业进行一次全面的“体检”，旨在揭示潜在的风险和价值。
财务方面，要仔细审查目标企业的财务报表、资产负债情况、现金流状况以及潜在的债务和财务风险。
税务方面，了解其税务合规情况，是否存在未解决的税务纠纷或潜在的税务负担。
法律方面，排查是否存在未决的诉讼、知识产权纠纷、合规问题等。
业务方面，分析其市场地位、客户关系、供应链稳定性、产品或服务的竞争力等。
此外，人力资源状况也不容忽视，包括员工的素质、关键人才的留存可能性以及企业文化的兼容性等。
通过全面深入的尽职调查，可以为后续的决策提供可靠的依据，避免因信息不对称而导致的错误决策。
三、合理评估目标企业的价值准确评估目标企业的价值是成功兼并与收购的关键之一。
价值评估不仅仅是基于财务数据，还需要考虑到企业的无形资产、市场前景、增长潜力等因素。
常见的价值评估方法包括资产基础法、收益法和市场法。
资产基础法侧重于对企业资产和负债的评估；收益法基于对未来收益的预测来确定企业价值；市场法则通过参考同行业类似企业的交易价格来进行估值。
企业兼并与收购的策略和实践
企业兼并与收购的策略和实践企业兼并与收购，是企业发展的一种重要战略选择。
通过兼并与收购，企业既可以快速扩大规模，也可以实现资源整合和市场拓展。
在全球化和市场竞争加剧的背景下，企业兼并与收购越来越成为了企业发展的必经之路。
但是，兼并与收购也存在着很多难点和风险，如何科学地进行兼并与收购，成为了企业发展所面临的一个重要问题。
一、兼并与收购的策略兼并与收购的策略，需要根据企业的发展需要和市场情况来制定。
一般来说，可以从以下几个方面来考虑：1. 市场定位方面。
企业兼并与收购的第一步是确定目标市场。
要通过市场分析，确定目标客户和所处市场的前景和竞争情况。
这样才能有针对性地寻找兼并与收购的对象。
2. 资源整合方面。
兼并和收购的另一个目的是为了整合资源，提高企业的综合实力。
通过兼并和收购，可以实现技术、人才、资金、渠道等资源的整合和优化。
3. 成本控制方面。
在兼并与收购的过程中，需要控制成本，防止因兼并和收购而导致的财务风险。
比如在对企业价值的评估过程中，需要对目标企业的财务状况进行详细的核实，防止企业的成本超过实际价值。
4. 品牌整合方面。
兼并和收购还涉及到企业的品牌整合。
通过兼并和收购，可以实现企业品牌的整合和优化，提高品牌影响力和市场竞争力。
以上这些方面，都是兼并和收购策略的考虑因素。
企业在进行兼并和收购时，需要明确企业战略、充分考虑市场状况、评估目标企业的价值和整合资源，控制成本和降低风险，才能有效地实现企业兼并和收购的发展战略。
二、兼并与收购的实践在兼并与收购的实践中，存在着许多实际问题。
以下介绍几个需要注意的重要事项：1. 人才培养与整合。
在兼并和收购后，企业需要进行人才整合和培养。
在人才整合方面，需要将双方的人才进行整合和优化，并大力开展培训工作，以提高员工的忠诚度和工作效率。
2. 战略合理、充分沟通。
在兼并和收购前，双方企业需要充分沟通和了解对方的情况。
在兼并和收购过程中，对目标企业的战略规划、财务状况、市场情况等进行深入研究和了解，并在谈判中保持谨慎和理性，处理好各种关系，尽力避免冲突和误解。
企业兼并与收购的管理与实践
企业兼并与收购的管理与实践企业兼并与收购是企业竞争中常用的一种手段，它可以加强企业的实力并获取更多的资源。
但是，企业进行兼并与收购有时也会面临许多挑战和风险。
本文将从管理和实践两个方面深入探讨企业兼并与收购。
一、管理1. 策略规划首先，企业在进行兼并与收购时，需要制定明确的策略规划，考虑如何将目标企业与自身的业务进行有机整合，以实现利益最大化。
在进行兼并与收购前，企业需要评估目标企业的价值、风险和潜在利润等方面的情况，确定是否符合企业整体发展战略。
2. 战略整合进行兼并与收购后，企业需要将目标企业与自身业务进行整合，以实现优势互补和协同作用，提升综合实力。
对于这一点，企业需要合理规划整合方案，充分考虑人员、品牌、业务等各方面的影响因素，实现资源优化配置，形成合力。
3. 组织架构调整兼并与收购后，企业需要对自身组织架构进行调整，以适应新业务的运营。
组织架构调整应该根据企业业务发展状态以及新收购的企业的情况，重塑组织架构，才能让各部门协调配合，实现运营协同。
4. 品牌整合对于兼并与收购中产生重叠的品牌，企业应该进行品牌整合，以避免竞争或浪费资源。
企业可以考虑将不同品牌的优势进行整合，形成新的品牌，提高企业品牌知名度和影响力。
二、实践1. 定位明确在兼并与收购前，企业需要对自身的定位、战略和发展方向进行明确，同时也要对目标企业进行全面的了解，包括目标企业的定位、发展方向、利润情况等。
只有进行了全面梳理和评估，企业才能更好地决策并制定可行的兼并与收购计划。
2. 人员调整在兼并与收购后，企业需要对人员进行适当的调整。
这一方面涉及到新企业是否需要将原先的员工保留，是否需要进行新员工招聘，同时还需要对员工进行合理的职业规划，以保证员工的稳定性和企业的正常运转。
3. 资源整合在兼并与收购后，企业还需要对财务、技术、营销等各方面的资源进行整合。
资源整合是整个兼并与收购过程中最关键也最具挑战性的环节，需要在充分考虑各方面因素的基础上，进行整合资源规划，避免资源浪费，实现资源优化配置。
财务管理支持品牌收购兼并的策略
财务管理支持品牌收购兼并的策略随着全球经济的不断发展和市场竞争的加剧，品牌收购兼并已成为许多企业实现扩张和提升竞争力的重要策略之一。
在这一过程中，财务管理起到了关键的支持作用，合理的财务管理策略可以帮助企业充分利用资源，降低风险，实现收购兼并的成功。
本文将从财务管理的角度探讨支持品牌收购兼并的策略。
一. 评估收购目标在进行品牌收购兼并前，企业应进行充分的评估和尽职调查，以确保收购目标的适宜性和可持续性。
财务管理可以通过以下几个方面提供支持：1. 资产负债表分析：要评估收购目标的财务状况，包括资产、负债和净资产额。
通过仔细分析其负债结构和债务偿还能力，有助于准确评估并购目标的风险和潜在增长空间。
2. 盈利能力评估：财务管理可以帮助评估并购目标的盈利能力和财务稳定性。
通过分析目标公司的财务报表和财务比率，可以揭示其盈利能力、利润水平和现金流状况。
这有助于确定目标公司的估值和潜在增长。
3. 现金流分析：财务管理可以进行现金流分析，评估目标公司的现金流入和流出情况。
这有助于判断目标公司的偿还能力和现金流稳定性，从而减少风险。
二. 资金筹集和融资策略品牌收购兼并通常需要大量的资金支持，企业需要根据自身情况采取适当的资金筹集和融资策略。
财务管理可以提供以下支持：1. 内部资金：财务管理可以帮助企业优化内部资金结构，通过合理调配现有资源，提供部分资金支持。
例如，通过降低库存水平、优化账期管理等方式释放资金。
2. 外部融资：财务管理可以协助企业寻求外部融资，如银行贷款、债券发行或股权融资。
在确定融资方式和融资比例时，需要综合考虑企业的负债风险承受能力和市场条件。
3. 并购融资结构：财务管理可以结合并购目标和企业自身情况，设计并购融资结构。
例如，通过发行新股份、借款或债券、特殊目的实体（SPV）等方式减少并购对企业现金流的冲击。
三. 风险管理在品牌收购兼并中，风险管理是至关重要的一个环节。
财务管理可以在风险管理方面提供以下支持：1. 尽职调查：在兼并过程中，财务管理可以协助进行充分的尽职调查工作，对收购目标的财务和法律状况进行全面评估，以识别其中的潜在风险。
企业收购与兼并如何进行成功的企业收购和兼并
企业收购与兼并如何进行成功的企业收购和兼并企业收购与兼并（M&A）是指一个企业通过购买另一个企业的股权或资产，来实现业务扩张或实现战略目标的过程。
成功的企业收购和兼并对于企业的发展具有重要意义。
本文将探讨如何进行成功的企业收购与兼并，包括前期准备、目标选择、谈判阶段、尽职调查和后期整合等方面。
一、前期准备在进行企业收购与兼并之前，企业应该进行充分的前期准备工作。
首先，企业需要明确自己的战略目标，确定此次收购与兼并对于企业发展的意义和价值。
其次，企业需要对目标行业进行深入研究，了解市场潜力、竞争格局以及行业发展趋势，以便选择合适的目标企业。
此外，企业还应该建立专业的收购与兼并团队，包括律师、会计师和顾问等，以便协助企业进行后续各个环节的工作。
二、目标选择目标选择是企业收购与兼并成功的关键一步。
企业应该根据自身战略目标和发展需求，选择合适的目标企业。
在进行目标选择时，企业应该考虑目标企业的市场地位、财务状况、经营模式以及员工素质等因素，并与自身企业进行匹配分析。
同时，企业还需要充分评估潜在目标企业的价值和风险，以便做出明智的决策。
三、谈判阶段谈判阶段是企业收购与兼并的核心环节。
在谈判过程中，企业应该坚持谈判策略的稳定性和灵活性，根据目标企业的情况进行相应调整。
企业需要与目标企业充分沟通，明确收购与兼并的意图和条件，并确保双方在谈判过程中的信息透明和诚信合作。
此外，企业还可以利用谈判过程中的巧妙策略和技巧，来争取更好的谈判结果。
四、尽职调查尽职调查是在谈判阶段之后进行的一项重要工作。
企业应该对目标企业的各个方面进行全面调查和评估，包括财务状况、经营风险、法律合规性、商业伦理以及员工关系等。
通过尽职调查，企业可以了解目标企业的真实情况，发现潜在的问题和风险，并作出相应的调整和决策。
五、后期整合在完成收购与兼并之后，企业需要进行后期整合工作，以确保收购与兼并能够顺利实施。
企业应该建立整合团队，制定详细的整合计划和时间表，并与目标企业的管理层和员工进行有效的沟通和合作。
工商管理800案例管理技巧兼并收购
工商管理800案例管理技巧兼并收购公司的兼并收购是维持竞争力和推动发展的重要策略之一，然而，兼并收购过程中存在诸多挑战。
本文将通过分析800案例，探讨工商管理中的管理技巧与兼并收购。
结合理论和实践经验，为读者提供一些指导和启示。
1. 战略规划在兼并收购前，公司应进行充分的战略规划。
首先，明确兼并的目标和动机。
例如，寻求资源整合，扩大市场份额，或是提高利润率。
然后，制定战略目标和计划。
例如，选择合适的目标公司，制定兼并时间表，确定整合方案等。
2. 尽职调查在实施兼并收购之前，进行全面的尽职调查非常重要。
这包括对目标公司的财务状况、市场地位、经营风险等方面进行仔细评估。
同时，也要了解目标公司的管理团队及员工情况，以及他们对兼并的态度和反应。
只有通过充分的尽职调查，才能减少风险，确保兼并收购的成功。
3. 战略整合兼并收购完成后，公司需要进行战略整合。
这包括整合各项资源，优化运营结构，实现协同效应。
同时，还要合理分配人力资源，将两个组织文化融合在一起。
在整合过程中，有效的沟通和协调非常关键，公司管理者应及时处理出现的问题，解决冲突，确保整合的顺利进行。
4. 人才梯队建设兼并收购不仅是公司的重大决策，也是对内部和外部人才的一项考验。
在兼并收购中，公司需要建立强大的人才梯队。
除了保留和培养原有的优秀员工外，还应积极吸纳外部人才，引入新血液和创新思维。
同时，公司要制定明确的激励机制，激发员工的积极性和创造力，形成合力，推动企业的发展。
5. 风险管理在兼并收购过程中，存在着各种风险，例如财务风险、法律风险、市场风险等。
公司需要制定有效的风险管理策略，以应对可能出现的问题。
这包括建立完善的内部控制体系，加强对合规风险的管理，以及制定应急预案，及时应对突发风险事件。
结语在工商管理中，兼并收购是一项重要的管理技巧。
通过有效的战略规划、尽职调查、战略整合、人才梯队建设和风险管理，公司可以实现兼并收购的成功，并推动企业的持续发展。
有效的兼并与收购管理
有效的兼并与收购管理兼并与收购是企业发展中重要的一环，通过整合资源和优势，企业可以快速扩大规模、完善竞争力。
然而，兼并与收购并非一帆风顺，管理的有效性起着至关重要的作用。
本文将就有效的兼并与收购管理展开讨论。
一、明确战略目标在进行兼并与收购之前，企业应当明确战略目标，并与兼并与收购的目的相一致。
兼并与收购的战略目标主要有两个方面：资源整合和市场拓展。
资源整合是指通过兼并与收购，将两个企业的资源进行整合，实现资源的优化配置。
这包括技术、人力、资金、品牌等各个方面的资源。
而市场拓展则是指通过兼并与收购，进入新的市场，扩大企业的市场份额。
明确战略目标有助于企业清晰认识到兼并与收购的意义和价值，并指导后续管理工作的开展。
二、兼顾并购方和被并购方利益一个成功的兼并与收购过程，不能只关注并购方的利益，更应兼顾被并购方的利益。
为了有效管理兼并与收购，企业应该尽量平衡双方的利益，确保双方的合作愉快进行。
在进行交流与协商时，应当注重对被并购方的尊重，对其历史和文化的保护，并给予充分表达意见与诉求的机会。
同时，企业也应当制定明确的人员安置计划、利益分配机制等，以保障被并购方员工的权益，降低对被并购方的影响。
三、合理制定整合计划兼并与收购后的整合是一个重要的环节，其成败关系到兼并与收购的效果。
为了确保兼并与收购后的整合顺利进行，企业需要制定合理的整合计划。
整合计划应当包括人事整合、技术整合、销售整合等方面。
人事整合涉及到人员的调配、培训等，要确保各个层级的员工都能适应新的工作环境。
技术整合则是指对两个企业的技术进行整合，实现技术互补，提升企业的竞争力。
销售整合则是指对两个企业的销售渠道进行整合，实现销售网络的优化。
整合计划应当兼顾速度和稳定性，确保兼并与收购后的运营平稳过渡，减少不必要的风险。
四、有效沟通与协作企业在进行兼并与收购时，需要进行大量的沟通与协作，以确保信息的畅通和合作的顺利开展。
沟通是兼并与收购管理的重要环节之一。
企业兼并与收购策略
企业兼并与收购策略企业兼并与收购，作为一种常见的并购行为，在商业界经常发生。
这种策略的目的是通过合并两家或多家公司的资产和资源，以实现经济规模的扩大和效益的提高。
本文将探讨企业兼并与收购的策略，包括其主要目的、常见类型和实施步骤。
一、企业兼并与收购的主要目的企业兼并与收购的主要目的是实现战略上的利益。
以下是一些常见的目的：1. 扩大市场份额：通过与竞争对手的兼并与收购，企业可以增加其在特定行业内的市场份额。
这样一来，企业可以更好地控制市场，并获得更大的市场声誉和影响力。
2. 实现成本节约：企业通过兼并与收购可以实现成本节约。
例如，通过整合两家或多家公司的生产线和供应链，企业可以减少重复的环节和资源浪费，从而实现规模效益，降低成本。
3. 获取竞争优势：通过兼并与收购，企业可以获取其他公司的核心竞争优势。
例如，企业可以收购一家在技术研发领域卓越的公司，以获取其技术专利和创新能力。
4. 提高生产效率：兼并与收购可以促进企业的生产效率提高。
通过合并两家或多家公司的生产能力和资源，企业可以优化生产过程，降低生产成本，提高生产效率。
二、企业兼并与收购的常见类型企业兼并与收购可以分为多种类型，下面是一些常见的类型：1. 水平兼并：水平兼并是指在同一行业内进行的兼并与收购。
这种类型的兼并与收购旨在扩大企业的市场份额和生产能力。
2. 垂直兼并：垂直兼并是指两个在供应链中处于不同位置的公司之间的兼并与收购。
这种类型的兼并与收购旨在实现供应链的整合和优化。
3. 同质兼并：同质兼并是指同一行业内相似类型的公司之间的兼并与收购。
通过兼并与收购，企业可以实现规模效应和资源整合。
4. 异质兼并：异质兼并是指在不同行业之间进行的兼并与收购。
这种类型的兼并与收购旨在通过跨行业整合，实现多元化经营和市场优势。
三、企业兼并与收购的实施步骤企业兼并与收购的实施过程包括以下几个步骤：1. 策划阶段：企业首先需要进行充分的调研和分析，以确定兼并与收购的目标和策略。
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为什么在中国？
市场 良好的法律环境 价格上的竞争优势 资源优势 WTO 的前景
目前中国并购市场存在的现实问题
股权分割，导致非市场化交易 配套法规滞后 内部人控制现象严重 金融工具单一 专业化投资银行队伍不够成熟
模式 1
第一种模式是选择经济效益良好的待业中骨干企业进行合资或 并购予以控股，组成不同待业的中策企业集团，单独海外上市。如 在橡胶轮胎待业中，中策分别以合资方式控股了太原双喜轮胎公司 （注入499.8万美元，占股55%）、杭州橡胶厂（注入1524.9万美 元，占股51%），再将该股权纳于在百慕大注册的“中国轮胎控股 公司”名下，而后以ADR方式增发新股并在美国证券交易所上市， 其募资1.037亿美元，随后又用所募资金收购了重庆、大连、银川 等地三个轮胎橡胶厂51%、52.5%、51%的股权，资产规模迅速扩 大。所收购的5家工厂中有3家属于我国轮胎待业的9家定点生产厂 家。
资本
资本市场资金的滚动
海外投资 公司
Capital
海外投资者
JV
股份
资本
股份
JV
海外控股 公司.
JV
投资，成立合资公司， 控股多于50％的股权， 成为控股股东
合资公司向控 股公司并表
海外上市
资本
投资者
控股公司上市或 增发新股
中策 － 并购整合
指定新的管理层 对企业结构进行治理 建立员工激励制度 发展新产品和引进新技术 将股权并入海外控股公司 在海外上市，实现资本的滚动
财务顾问的特殊职责
深刻理解买卖双方的意图，和交易中与相关人士 发生的关系
熟悉国企和地方政府的行为习惯和准则 有效帮助客户进行调查，增大客户的在交易中的
砝码
并购风险避让
草签协议
协商期间 1. 前期考察 2. 资产评估审计 3. 协商并购协议
协商不成，终止兼并
出现特殊情况， 有权退出交易，
受损方有权要求 赔偿
战略性计划
公司策略 部门策略 小组策略 生产线策略 功能性策略
战略性计划的工具
WOFC – 机会轮 分析优劣 确定并购带来的机遇 怎样将自身优势同机遇相结合
并购过程
达成交易
内部信息收集
根据“战略性工具”的结果决定将要进入的行业 收集有关目标公司的文章 工业行会 选取最具可能性的目标公司 同目标公司首次会面
中策”公司收购国内企业 ：香港中策投资 公司（China Strategy Investment Co.）系印 尼第二大财团金光财团的背景，香港李嘉诚的和 内集团（8%）、美国投资银行摩要斯坦利公司、 日本伊藤忠高呈等财团在中惩治都拥有相应股份， 为其资本市场运作起作起着关键性的作用
案例： 中策
融资和资本的流动
律师送达所有文件给双方，同时约定签约和融资 日期
双方对文件表示无异议 发布公告（如果是涉及上市公司的商业行为）
并购整合
并购后的管理
并购整合 － 需要考虑的方面
- 董事会，管理层，人力资源，有形资产的再分配， 无形资产等;
- 管理系统，支付计划，员工激励制度;
- 相关者，例如客户，供应商，股东，债权人，贷 款人，员工等
调查期间 1. 提供文件，交换
信息 2. 出具法律意见书 3. 深入目标公司调
查 4. 对目标公司的客1. 买方在约定的范围内
有权要求赔偿 2.此期间届满后卖方可
免除赔偿责任
整合 －财务顾问的特殊作用(1)
我们具有的财务顾问和管理咨询的专长与政府， 管理层以及相关人士的沟通能力
并购整合 － 需要考虑的内容
交易的合理性 交易支付 短期和长期的计划 短期和长期计划实施中的冲突 对参与者造成的影响 并购双方所面临的文化和结构冲突
并购整合－ 需要考虑的内容
董事会与高级管理层的介入 决策系统 资源支持 计划的实施和阶段性考虑 岗位职责 合作精神 内部沟通渠道 外部沟通渠道
案例 1
海尔收购意大利企业
2000年7月19日, 海尔集团收购一家意大利企业, 从而能 够在欧洲设立生产，设计，营销中心.
海尔成为成熟的跨国集团.
案例1
柯达在中国的收购
1998年2月, 柯达斥资3.8亿收购汕头公元，厦门福达和 无锡阿尔梅，跨出其在中国扩张生产的第一步
此三家企业可望近期内成为亚洲地区最大的胶卷供应商 此次并购造成中国胶卷行业的革命: 市场中仅剩3家竞争
外资并购的行业倾向
1. 目前禁止外国投资或限制甚严，但加入WTO后 将大幅放开的行业将是外资并购青睐的目标。 这些行业包括公用事业类、商业类、金融服务 类和其他服务类。
2. 目前关税保护和非关税壁垒极高的汽车类、化 工类和农业类
3. 运输、批发和零售领域。
结论
并购目的 －投资只是一种手段，而通过资本的流动获得对
其他公司的控制，使资本增值才是并购的目的， 才是企业发展的最终目的。
谢 谢！
Unicentury Consulting
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.3120.10.31Saturday, October 31, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。02:18:1402:18:1402:1810/31/2020 2:18:14 AM
0 年份
在华兼并收购-掠影
1994-2000年中国的并购市场
时间
并购方
1995.7.5 1995.9.13
▪ITOCHV ▪ISUZU 福特
并购对象
北京轻骑
江铃摩托.
1996
圣戈班
1998.8.23 柯达
2000.12 达能
福耀玻璃 ▪厦门公元 ▪汕头福达 ▪无锡阿尔梅 正广和
金额
4千万 (RMB) 4千万 (US$) *** 3。8亿 (US$)
股权 51% 41% 54.2%
63.2% 54.2% 54.2% 90.3% 45.2%
时间 2000 1996 1998
1996 1996 1992 1987 1994
在华并购策略
成功之道
关键问题
1. 何为并购的动机？ 2. 并购能创造多少价值？ 3. 怎样将潜在目标按优先秩序排列? 4. 什么是达成目标的最佳途径?
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.3102:18:1402:18Oc t-2031- Oct-20
啤酒产业中，中策收购了生产“北京啤酒”的北京啤酒厂、生 产钱江啤酒的杭州啤酒厂以及烟台等地多家啤酒厂组建了在百慕大 注册的“中国啤酒控投公司”，在加拿大多招股上市成功。中策公 司还策划进入医药行业，后因国家有关部门干预，未能成功。
模式 2
一搅子收购一个地区的全部国有企业，泉州即为典型。合资 前，泉州市属国有企业37家固定资产3亿元，职工1.4万人，离退休 职工0.35万人,1991年实现利税3150万元,其中利润496万元.37家企 业中有13家亏损,年亏损额911万无,待业在家职工6000人。1992年 8月，中策公司与泉州市国有资产投资经营公司合资成立泉州中侨 集团股份有限公司。中方以37家国有企业的全部设备、厂房等固定 资产作价投入，占股40%；中策公司出资2.4亿元占股60%，中策 在中侨公司成立之日起3个月内缴付不低于20%的出资额，其部分 按合同规定分2年到位。
在华并购
巨大的商机
前景
中国2000年实际利用的407亿美元外商直接投资中，以 并购形式实现的比例很小，而外资对上市公司的并购几 乎为零。
2000年全球跨国投资超过1万亿美元，其中通过并购形式实现的在 80％以上
亚洲地区并购总额从57亿美元增长到1100亿美元 ，虽然如此，它 只占交易总额的 6.6%。
草签协议 表明双方合作意愿，虽然草签协议不具有法律效 力，但是在某种程度上起到道德约束作用。
根据法律要求， 买方需要委派律师代表公司起 草合同。
协议内容
买卖双方的背景资料 交易价格和结构 买卖双方的陈述和保证 和约 交易成交的条件 交易赔偿 终止和赔付协议 解除和清算
成交
执行并购协议，签署融资协议，交易完成时间， 参与人员，资金安排， 备忘录
合资后的中侨公司承担合资前的14亿元很行债务，中方向合资 公司提供有关的土地使用权，5年在职职工全部进入合资公司，由 合资公司优惠土地作用费。中方在职职工全部进入合资公司，由合 资公司按泉州市政府的规定缴纳退休职工由中方负责。合资后中侨 公司进行了组织结构和产品结构的调整，并按照行业特点和优势互 补的原则对原有企业结构进行重组并启动了闲置调和力场地。1993 年1年‘实现利润5000万，80%的企业盈利
者－－柯达，富士和乐凯.
柯达的并购策略－并购后柯达在华的构架
10%
汕头公元 柯达中国
80%
厦门福达
10%
柯达
70%
无锡柯达
30% 无锡阿尔梅
乐凯
辽宁胶卷制造
天津感光材料
上海感光材料
业内唯一与柯达竞争的中国企业
案例2
被达能收购的企业
乐百氏 娃哈哈 深圳益力
名称
豪门啤酒 东湖啤酒 上海达能饼干 广州达能乳酸奶 上海达能乳酸奶
模式 3
一揽子收购某一地区某一行业的全部企业的控股 权。中策公司与大连市轻工业局签订合同，合资收购 101家企业，中策分3年投入5.1亿元，占股份51%。后 因在合资过程中遇到了一系列的困难，国家有关部门也 进行干预，合资协议终止，只对其中两家实现了合资。
成功的关键
充分合理的利用了： 政策机会 经济和商业环境 专家的帮助 法律环境 国际资本市场
策略，方法与管理
在华兼并收购
概述 – 快速兴起的领域
在华兼并收购- 掠影